Совершенствование управление персоналом на коммерческом предприятии

Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива — это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения.

Основная сложность применения систем нематериальной мотивации заключается в том, что для каждого конкретного коллектива необходима определенная корректировка стандартных схем. Существуют общие принципы, действенные в большинстве случаев, однако чтобы мотивация была действительно эффективной, следует подстраивать ее под интересы конкретных работников. Для одного сотрудника весомой мотивацией может служить словесное поощрение начальства, а для другого это выглядит естественным признанием его хорошей работы. Индивидуализация систем и способов мотивации, конечно же, не представляется возможной, особенно если в подчинении находится большое количество сотрудников. По этой причине многие руководители ограничиваются усредненными моделями мотивации, с учетом того положения, которое занимает работник, и его основных потребностей.

Наиболее простые схемы применимы к работникам низшего звена, выполняющим какие-либо вспомогательные функции. С увеличением степени ответственности сотрудника растут требования к эффективности его работы, соответственно, особое внимание уделяется мотивации управленческого звена компаний. Для менеджеров среднего и высшего звена обычно вырабатываются свои методы мотивации (как материальной, так и нематериальной), так как от их организаторских способностей напрямую зависит работа других людей. Системы мотивации для людей, занимающих разную ступень должностной иерархии, должны быть различны и по той причине, что в зависимости от продвижения по служебной лестнице, у человека меняются и критерии к мотивации.

Нематериальная мотивация включает в себя системы поощрения, не предполагающие выдачу сотрудникам материальных и безналичных средств. Это отнюдь не означает, что компаниям не потребуется вкладывать финансовые средства в реализацию методов нематериальной мотивации. Для серьезных компаний недопустимо наличие субъективных факторов при определении мотивации и механизмов поощрения. Основополагающим принципом должна являться максимальная объективность и прозрачность, а критерии оценок работы сотрудников нужно определить изначально и проинформировать о них персонал. Если механизмы поощрения постоянно варьируются без каких-либо оснований, это будет дезорганизовывать работу сотрудников и вызывать недовольство.

Цель нематериальной мотивации достаточно проста: повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании.

Нематериальная мотивация в виде участия в совместных корпоративных мероприятиях способствует формированию здоровой атмосферы в коллективе, что также отражается на общей работоспособности персонала и на его желании внести свой вклад в общее дело. Однако помимо формального подхода к использованию нематериальной мотивации лишь с целью последующего получения прибыли, многие руководители делают основную ставку на воспитание корпоративного духа в коллективе и на повышение самооценки сотрудников.

Предлагаемая система мотивации будет состоять из двух компонентов: постоянной и переменной части. Наличие постоянной части заработной платы необходимо сотруднику для обеспечения гарантированного прожиточного минимума. У работника (особенно привыкшего к постоянным окладам) всегда существует желание стабильности, удовлетворения хотя бы минимальных потребностей вне зависимости от результатов деятельности.

Для целей планирования постоянной части заработной платы работника предлагается следующая система, суть которой заключается в утверждении шкалы окладов для всей иерархии должностей компании. При этом все должности разбиваются на три группы – руководители, специалисты и обслуживающий персонал. Каждой должности ставится в соответствие определенный диапазон базовых окладов. Таким образом, работник предприятия может рассчитывать на возможности роста заработной платы на конкретной должности в обозначенных диапазоном пределах. При этом решение руководства о повышении заработной платы для конкретного исполнителя может быть как полностью субъективным (находясь, однако, в пределах диапазона), так и определяться рядом объективных факторов (например, стаж работы).

Высокоэффективная система мотивации позволяет в буквальном смысле творить чудеса с персоналом любой компании. Поэтому совершенствование системы управления персоналом предприятия всегда необходимо осуществлять с учетом этого фактора: справедливая и своевременная оценка руководством качества работы сотрудников, подкрепленная материальным или нематериальным поощрением, стимулирует персонал к более эффективной работе с нацеленностью на результат.

При этом необходимо выстроить шкалу окладов таким образом, чтобы верхний диапазон окладов шкалы «Специалисты» превышал нижний диапазон окладов шкалы «Руководители». Это позволит сделать возможной ситуацию, при которой специалист-профессионал высокого уровня может рассчитывать на заработную плату, превышающую оклад руководителя, имеющего по каким-либо причинам менее высокий уровень профессионализма или качества труда. В настоящее время существует недовольство руководителей среднего звена и специалистов размером собственной оплаты труда. Более того, это недовольство усугубляется значительным разрывом между их окладами и заработной платой высших руководителей (оклад заместителя Генерального директора превышает оклад начальника отдела в 2,5 раза). Предлагаемая система позволит (при соответствующих правилах формирования шкалы окладов) сгладить этот разрыв. Более того, это повысит заинтересованность специалистов в работе (сам факт того, что работник может получить большую заработную плату, чем его руководитель, является достаточно стимулирующим фактором). При этом данная иерархия должностей и диапазон окладов для каждой должности явным образом характеризуют возможности для профессионального и карьерного роста работников. Сумма базовых окладов работников компании составляет постоянный фонд заработной платы:

где ПФЗП – постоянный фонд заработной платы компании;

БОi – базовый оклад i-го работника компании;

N – число работников компании.

Переменная часть заработной платы работника должна определяться эффективностью деятельности его подразделения в отчетном периоде. Для расчета переменной части заработной платы (пока без учета эффективности работы подразделения) предлагается использовать следующую формулу:

Переменная часть з/п работника =

где БОi – сумма базового оклада i-го работника;

ПФЗП – постоянный фонд заработной платы;

ПерФЗП – переменный фонд заработной платы;

ККТi – коэффициент качества труда i-го работника.

Переменный фонд заработной платы компании формируется по итогам работы компании за предыдущий отчетный период в виде отчислений с поступившей валовой выручки (размер отчислений в фонд является предметом согласований с финансовыми службами компании). Таким образом, переменная часть оплаты труда работника будет определяться общими результатами деятельности компании. Это должно способствовать процессу стимулирования командных действий с целью мотивации деятельности компании в целом.

Множитель представляет собой долю базового оклада работника в общем постоянном фонде заработной платы. Т.е., это доля, показывающая вес работника в общей иерархии должностей (в том числе, с учетом диапазона окладов, и с точки зрения профессионализма деятельности и иных сопутствующих факторов). Таким образом, предполагается, что работник имеет право на аналогичную долю переменного фонда заработной платы.

Коэффициент качества труда представляет собой оценку руководителем подразделения качества труда конкретного работника. Данный фактор усиливает роль руководителя в процессе принятия решений, и обеспечивает учет результатов индивидуального труда исполнителя. Данный коэффициент должен находиться в пределах, к примеру, от 0,9 (снижение суммы переменной заработной платы на 10%) до 1. В случае снижения суммы заработной платы одному из сотрудников подразделения, высвободившийся резерв может быть решением руководителя подразделения передан в виде премии другим сотрудникам подразделения.

Учет эффективности работы подразделения осуществляется путем расчета коэффициента по критериям эффективности. Рассмотрим данный механизм на примере набора критериев оценки эффективности отдела материально-технического обеспечения.

Таблица 3.1

Критерий	Вес критерия
Отсутствие срывов графиков поставок материалов	0,41
Отсутствие претензий по качеству поставляемых материалов и конструкций	0,25
Сокращение издержек на перевозки	0,03
Разработка и внедрение мероприятий, приводящих к снижению затрат бюджета поставок	0,03
Соблюдение организационного и временного регламента, установленного Положением об отделе	0,25
Внедрение новых материалов и комплектующих, приводящее к экономии средств предприятия	0,03
Итого:	1.0

 

Т.е., если за отчетный период подразделение соблюдало регламенты, обеспечивало своевременность поставок и качество материалов, но не добилось никакой экономии, коэффициент эффективности работы подразделения будет равен 0,91. Если же подразделение снизило затраты на перевозки, внедрило новые материалы (что привело к экономии средств), снизило бюджет поставок, но существовали претензии к качеству материалов, то коэффициент эффективности будет равен 0,75.

Таким образом, по результатам отчетного периода руководитель службы (главный инженер, финансовый директор, директор по развитию, директор по маркетингу и сбыту) оценивает работу подчиненных подразделений по существующему набору критериев, рассчитывая для каждого из них коэффициент эффективности работы подразделения.

Итоговая формула расчета суммы заработной платы i-го работника выглядит следующим образом:

где:

ЗПi – сумма заработной платы i-го работника;

БОi – сумма базового оклада i-го работника;

ПФЗП – постоянный фонд заработной платы компании;

ПерФЗП – переменный фонд заработной платы компании;

ККТi – коэффициент качества труда i-го работника;

КЭРП – коэффициент эффективности работы подразделения.

Несмотря на кажущуюся сложность данной формулы, она на самом деле довольно проста, и ее расчет не должен вызвать никаких проблем (например, в программе 1С или MS Excel), при условии своевременного предоставления рассчитанных значений коэффициентов качества труда и коэффициентов эффективности работы подразделений.

3.2. Совершенствование найма  и переподготовки персонала

Чтобы сформировать работоспособный коллектив, порой приходится пересматривать принципы поиска, отбора и найма специалистов. Совершенствование управления персоналом на предприятии может включать в себя внедрение новых систем тестирования и оценки работников, смену источников поиска кандидатур и другие нововведения.

Проведенный анализ выявил наличие больших проблем в подсистеме управления персоналом в ООО «СтройСервис», связанных с несовершенством процессов планирования потребности в персонале, процедуре поиска, отбора, адаптации и процессе увольнения работников.

Совершенствование существующих бизнес-процессов в системе управления персоналом позволит существенно улучшить качество персонала, а следовательно и повысить эффективность функционирования предприятия.

Рассмотрим основные необходимы бизнес-процессы системы управления персоналом с точки зрения «жизненного цикла» работника компании.

 

Рис. 9. Основные бизнес-процессы системы управления персоналом

Процесс вхождения нового работника в организацию выглядит следующим образом:

 

 

Рис. 10. Новый сотрудник в организации

 

К поиску кандидатов на определенную должность можно переходить только тогда, когда четко определена потребность и подробно описаны обязанности и требования к кандидатам.

Чтобы правильно определить, кто именно нужен, необходимо провести подготовительную работу:

• составить описание должности (или квалификационную карту) на основе должностной инструкции;
• определить требования к кандидату на должность или составить карту компетенций.

Определившись с требованиями к кандидатам, приступают к их поиску. В настоящее время поиск сотрудников в компании ведется в основном через кадровые агентства. Зачастую информация, поступающая к работнику, доходит в искаженном, либо неполном виде. Таким образом, совершенствование системы персонала в компании выдвигает новые требования и к процедуре поиска персонала. Необходимо более качественно организовать работу с кадровыми агентствами. Возможно использование и других источников набора персонала, таких как:

• использование личных связей и рекомендации знакомых и коллег, рекомендации ныне работающих сотрудников;
• поиск среди выпускников учебных заведений;
• объявления в прессе, по радио и телевидению на специальных стендах и рекламных щитах;
• специальные сайты в Интернет;
• государственная служба занятости.

Качественно проведенный поиск работников позволит значительно сократить время на процедуру собеседования как у директора по персоналу, так и у руководителей подразделений.

Наиболее важной составной частью найма является профессиональный отбор, который строится следующим образом: вначале идет поиск нескольких претендентов, из них в результате отбирается 2–5 человек наиболее подходящих с учетом соответствия их специальности, квалификации, личных качеств и способности характеру деятельности, интересам организации и их самих. Они представляются руководству предприятия (структурного подразделения) для окончательного решения.

В настоящее время процедура отбора кандидатов включает в себя предварительное собеседование с начальником отдела кадров и собеседование с руководителем подразделения. И решение принимается исходя из результатов собеседования с руководителем подразделения или руководителем службы.