Совершенствование системы проведения собеседования

3.5 Разработка методики  оценки удовлетворенности персонала

Как один из способов снижения уровня текучести кадров в компании, предлагается внедрить элементы методики оценки персонала. Получение своевременной информации о качестве работы персонала, о настроениях в коллективе позволит преодолеть зарождающиеся негативные процессы и удержать наиболее ценные кадры. Не секрет, что при увольнении сотрудник передает негативные импульсы своим ближайшим коллегам, и энтропия в коллективе не убывает с выходом наиболее неудовлетворенного звена, как это было бы справедливо в случае построения модели физического взаимодействия, а только нарастает. Одним из наиболее эффективных средств получения информации признается анкетирование на предмет изучения удовлетворенности потребностей сотрудников. Изучение результатов анкетирования позволит предприятию разработать систему заинтересованности работы персонала на фирме ООО «Интерьер». Методика оценки удовлетворенности потребностей, состоит из трех этапов: 1) разработка анкеты оценки уровня удовлетворенности работников основными факторами производственной ситуации; 2) проведение анкетирования; 3) анализ уровня удовлетворенности сотрудников работой (предприятием).

Первый этап. Разработка анкеты. При составлении анкеты определяется перечень наиболее характерных показателей и критериев их оценки. При этом на каждом конкретном предприятии наряду с основными показателями производственной ситуации (содержание труда, заработная плата и др.) возможны специфические факторы мотивации (различные социальные программы и т. д.).Критериями оценки показателей служат следующие качественные характеристики:

- совершенно удовлетворен;

- удовлетворен;

- затрудняюсь ответить;

- не удовлетворен;

- совершенно не удовлетворен.

Дополнительно каждому респонденту предлагалось заполнить графу "Ваши пожелания и замечания". В ходе предварительной аналитической работы было выделено 16 факторов мотивации персонала. Анкетируемому предлагается поставить любой знак в той графе, с каким утверждением он согласен (Приложение 8). После проведения анкетирования в строке пожелания и замечания, чаще встречающимся ответом было: Мои знания и навыки не востребованы. Некоторые обязанности дублируются другими сотрудниками. Хотелось бы больше самостоятельности, ответственности, доверия со стороны непосредственного руководителя. Надеюсь, что программа "Пикник" будет продолжена.

Второй этап

ООО "Интерьер" относится к небольшим предприятиям, поэтому не было необходимости рассчитывать оптимальную репрезентативную выборку, в анкетирование были вовлечены все без исключения сотрудники. Работники заполняли анкеты анонимно. Они раздавались по профессиональным группам. Такой подход позволял оценить не только индивидуальный уровень удовлетворенности сотрудника работой, но и зафиксировать данные о микроклимате в каждой отдельной группе.

Третий этап

Пожалуй, самым сложным при проведении любого опроса является его математическое обоснование. С этой целью каждому качественному критерию оценки удовлетворенности присваивалось соответствующее числовое значение - коэффициент:

- совершенно удовлетворен (+1,0);

- удовлетворен (+0,5);

- затрудняюсь ответить (0,0);

- не удовлетворен (-0,5);

- совершенно не удовлетворен (-1,0).

 

Суммарный показатель удовлетворенности - индекс удовлетворенности (Iуд) по каждому из факторов рассчитывался по формуле:

Iyд= 1Чn1Ч0,5Чn2+(-0,5) Чn3+(-1,0) Чn4  (1)

n1+ n2+ n3+ n4

где n1, n2, n3, n4 - соответствующее число респондентов (внутри профессиональной группы), объединенных по одному из четырех возможных вариантов ответов по шкале удовлетворенности. Ответы респондентов, не сумевших оценить фактор (характеристика по шкале удовлетворенности «затрудняюсь ответить»), не учитывались. Воспользовавшись таблицей 10, в зависимости от полученного значения индекса удовлетворенности (Iуд) можно оценить степень удовлетворенности персонала тем или иным фактором мотивации труда внутри профессиональной группы.

Интерпретация числовых значений (Iуд)

Числовое значение 

Интерпретация 

 

От +1,0 до +0,6 

Высокий уровень удовлетворенности 

 

От +0,59 до +0,2 

Средний уровень удовлетворенности 

 

Менее 0,19 

Низкий уровень удовлетворенности 

 

Ранжирование факторов по степени удовлетворенности

№ п/п 

Наименование фактора производственной удовлетворенности 

Средний индекс 

1 

Оплата питания 

0,85 

2 

Подарки ко Дню рождения 

0,83 

3 

Подарки к Новому году 

0,82 

4 

Организация и содержание праздника «Новый год» 

0,77 

5 

Условия труда 

0,76 

6 

Заработная плата 

0,70 

7 

Организация и содержание праздника «День рождения предприятия» 

0,64 

8 

Программа «Пикник» 

0,63 

9 

Премия в течение года 

0,59 

10 

Отношения с коллегами 

0,53 

11 

Занимаемая должность 

0,51 

12 

Организация труда 

0,50 

13 

Содержание труда 

0,48 

14 

Премия за год 

0,47 

15 

Отношения с непосредственным руководителем 

0,40 

16 

Премия к отпуску 

0,31 

Общий индекс удовлетворенности по предприятию 

0,61 

После этого по каждому фактору производственной ситуации, независимо от величины полученного среднего уровня удовлетворенности сотрудника работой, повелся анализ. Для этого дополнительно использовались данные о средней заработной плате по городу, информация, полученная в результате собеседований, наблюдений и т. д.

 

В результате последовательного анализа всех факторов, влияющих на удовлетворенность сотрудников работой и системой стимулирования труда, можно предложить следующие мероприятия: разработать стандарт корпоративных поощрений (ценные призы, бесплатные путевки на выходной день, билеты на посещение концертов и т.д.), программу обучения менеджеров и специалистов, новые должностные инструкции с указанием целей, задач, требований и критериев оценки; дополнительно разработать Положение о премировании, основанное на качестве, производительности и прибыли предприятия; создать пакет социальных выплат и льгот (беспроцентные денежные кредиты, покупка сотрудниками для себя изделий предприятия по себестоимости и с рассрочкой платежа, скидка на покупку товаров фирмы родственниками); составить план проведения корпоративных праздников, поздравлений, конкурсов на год и примерные программы их проведения; систематически проводить планерки, встречи с коллективом, вовлекать менеджеров в обсуждение стратегических решений. Таким образом, говоря о преимуществах предлагаемого метода, можно отметить, что он достаточно прост, универсален, хотя больше подходит для небольших компаний. Он может также использоваться для контроля адаптации на предприятии новых сотрудников. В целом же, предлагаемая методика позволяет своевременно информировать руководство предприятия и отдел по персоналу, как об общем уровне удовлетворенности коллектива, так и об удовлетворенности работников отдельными производственными процессами, что очень важно для принятия адекватных решений по совершенствованию системы управления и уменьшению текучести кадров.

Мероприятия по внедрению проекта

 

№ п/п 

Направление кадровой политики 

Название мероприятия 

Сроки 

Ответственный 

1 

Найм персонала 

1. Согласование положения  с руководителями направлений.

2. Утверждение положения

3. Внедрение положения 

Январь 2014 года

1 месяц после согласования 

Менеджер ОК 

2 

Адаптация персонала 

1. Согласование положения  с руководителями направлений.

2. Утверждение положения

3. Внедрение положения 

Февраль 2014 года

1 месяц после согласования 

Назначаемый сотрудник подразделения 

3 

Проведение тренинга 

1. Согласование программы  тренинга с компанией, проводящей  тренинги

2. Проведение тренинга

3. Анализ результатов 

Май 2014

Май 2014

Май-июнь 2014 

Менеджер ОК 

4 

Обучение руководителей 

1. Разработка программы  обучения

 

2. Обучение руководителей 

Июнь 2013

 

Август 2013 

Менеджер ОК 

Расчет социально-экономической эффективности проекта

Эффективность проекта по совершенствованию процесса найма персонала складывается из экономической и социальной эффективности.

Экономическая эффективность. F(t) определяется соотношением финансовых затрат Z(t) и результатов P(t). Тогда разность между финансовыми результатами и затратами есть ни что иное, как поток реальных денег или абсолютная коммерческая эффективность управления: Fi(t) = Pi(t) - Zi(t). Показатель относительной экономической эффективности определяется отношением величины абсолютного конечного результата к затратам и отражает уровень доходности: Ui(t) = Pi(t) / Zi(t). В свою очередь финансовые затраты Zi(t) включают единовременные и текущие затраты на разработку и функционирование проекта по совершенствованию найма персонала: Zi(t) = Оi(t) . Еп+ Тi(t).

Оi(t) - единовременные затраты, связанные с разработкой и реализацией проекта.

Оi(t) = Ку1 + Ку2

Ку1 - предпроизводственные затраты

Ку2 - капиталные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий

Еп - коэффициент сравнительной экономической эффективности, обратный сроку окупаемости. Принимается равным 0,15.

Тi(t) - текущие эксплуатационные затраты на осуществление организационного проекта по совершенствованию управленческого развития в организации. При оценке эффективности организационного проекта соизмерение разновременных затрат не производится, по причине сжатости временного периода (в рамках одного года). В результате проведения мероприятий по совершенствованию управленческого развития могут быть получены следующие экономические выгоды:

1. Экономия от снижения  текучести кадров

Э1 = (50 чел. * 0,2 * 10100)*3 = 303 000 руб

0,2 - средняя величина текучести  кадров в изучаемом периоде

50 чел. - средняя численность  персонала

10100 рублей - величина оплаты  труда в месяц

6 месяцев - средняя продолжительность  адаптационного периода, в течение  которого сотрудник работает  с пониженной эффективностью, 3 чел/месяц - сравнительный проигрыш такого  сотрудника в сравнении с полноценным  за время адаптационного периода

Таким образом, экономический эффект от полного исключения текучести кадров составил бы 303 тысячи рублей в год. Так как ожидать полного прекращения текучести нельзя, но можно предположить снижения, ориентировочно, до 5% в год, эффект ожидается в районе 227 250 руб.

2. Экономия от внедрения  наставничества

Э2 = (3 чел * 10100 + 1 чел. * 0,7 * 10100) * 8 - (4 чел* 0,8*10100) * 8 = 298960 - 258560 = 40400 руб

До этого обучение новичков проходило бессистемно, при этом производительность труда снижалась у всех сотрудников отдела, куда принимался новый сотрудник, примерно на 20%. При введении института наставничества производительность наставника падает на 30%, а остальные сотрудники работают в полную силу. Средняя численность отдела - 40/8 = 5 чел., количество производственных подразделений - 8

Чистый экономический эффект от введения наставничества равен 40 400 руб. в месяц, 484 800 руб. в год

Общий экономический эффект составит 515 750 руб. в год

Коэффициент эффективности равен 515 750/196 300 = 2,627. Величина коэффициента больше 1 означает, что внедрение целесообразно.

Социальная эффективность.

Любое мероприятие направленное на совершенствование управления персоналом помимо экономических последствий имеет также последствия социального характера. Если в отношении экономического эффекта имеется разработанная методика, то оценить социальную эффективность в денежном измерении непросто и его приходится описывать словесно представляя как некую положительную или отрицательную тенденцию. Социальный эффект может появиться через весьма отдаленное время после внедрения проекта. В случае улучшения практики найма персонала в организации можно получить следующие положительные социальные тенденции: повышение качества трудовой жизни, накопление руководителями человеческого капитала, повышение уровня трудовой дисциплины, снижение текучести, повышение надежности работы руководителей и другого персонала, улучшение морально-психологического климата, быстрое заполнение освободившихся должностей.