Совершенствование системы проведения собеседования

6. Заключение трудового  договора

Определяется дата приема на работу - первый рабочий день. В этот день работник приходит к 9:00 в офис в отдел персонала. Пишет заявление о приеме на работу, предоставляет документы - фотографии 3*4, копия паспорта, ИНН и страхового свидетельства, военного билета, копия документов об образовании, свидетельства о заключении брака и рождения детей, оригинал трудовой книжки. Ознакомление с нормативными документами - правила внутреннего трудового распорядка, положение о коммерческой тайне, положение о спецодежде, правила делового этикета. Подписывается лист ознакомления для каждого документа. Заполняется личная карточка (форма Т-2), подписывается заявление о неразглашении коммерческой тайны, должностная инструкция в 2 экземплярах. При необходимости заключаются договор об индивидуальной материальной ответственности. Заключается трудовой договор по приказу о приеме на работу. Специалист по персоналу проводит беседу о компании, традициях, существующих в коллективе, рассказывает о принятой в организации форм одежды, корпоративных мероприятиях. Работник приступает непосредственно к выполнению собственных обязанностей. Чаще всего, весь день происходит ознакомление с работой непосредственно на рабочем месте.

7. Внедрение в должность

Срок внедрения в должность в организации составляет одну неделю. Анализ адаптации персонала приведен ниже в пункте 2.5. Данное обстоятельство само по себе содержит проблему, так как, по мнению большинства специалистов кадровиков, процесс адаптации продолжается несколько месяцев, иногда затягиваясь на полтора - два года. В любом случае, недельной адаптации явно недостаточно, и сотрудник оказывается в дискомфортной ситуации, когда, еще не встроившись в структуру компании, получает задания наравне с опытными коллегами. Это же является одной из причин угнетения новичков.

Качественная оценка элементов процесса найма

Этапы найма 

Оценка 

Комментарий 

Планирование персонала 

Посредственно 

Т.к. на предприятии не используется планирование персонала 

Наличие свободной вакансии 

Хорошо 

Оценка снижена потому что не составляется ни карта компетенции ни квалификационная карта  

Выбор варианта удовлетворения потребности в персонале 

Неудовлетворительно 

Так как на предприятии отсутствует анализ внутренних резервов, все вакансии закрываются путем найма нового сотрудника 

Подача объявления в СМИ. Сбор и обработка информации 

Неудовлетворительно 

Анализ информации организован некачественно, за счет этого в организацию принимаются непрофессиональные и просто неустойчивые в коллективе люди 

Отбор кандидатов 

Посредственно 

Отбор ведется излишне субъективно, практически не учитываются многие ключевые характеристики 

Заключение трудового договора 

Отлично 

Форма договора составлена правильно, договор заключается своевременно, в соответствии с законом. 

Внедрение в должность 

Посредственно 

Плохо развито наставничество, введение в штат происходит стихийно, процесс содержит существенные недостатки. 

2.4 Анализ микроклимата  в организации

Анализ микроклимата организации очень важен при разработке методики найма персонала в организацию, так как нездоровая атмосфера внутри компании может свести на нет все усилия кадровой службы и привести к уходу из компании самых ценных и квалифицированных специалистов по той причине, что их отторг коллектив (а фактически - некая тесная группка, которая формирует настроения внутри коллектива, обычно состоящая из малоценных и низкопрофессиональных, но очень амбициозных личностей. Долг руководителя, чтобы не утратить реальную власть в коллективе, расформировать данные конгломераты, даже путем увольнения ряда сотрудников). Для выявления микроклимата в коллективе, сотрудникам был предложен тест В.В.Шпалинского, Э.Г.Шелеста «Диагностика психологического климата в малой производственной группе» (Приложение 1). Тест предполагает опросник с двумя колонками с противоположными по смыслу суждениями. Каждое из них - своеобразный параметр психологического климата первичного коллектива. В левой колонке - суждения, соответствующие признакам здорового психологического климата, в правой - антипод каждого суждения. Между антиподами пятибалльная шкала. Чем ближе к левому или правому суждению в каждой паре сотрудник сделаете отметку, тем более выражен данный признак в данном коллективе. Средний ответ «3» является промежуточным, свидетельствующий о наличии обоих признаков. Итоговые показатели психологического климата по данной шкале находятся в диапазоне от 65 до 13 баллов. Высокой благоприятности психологического климата соответствуют показатели в диапазоне 42-65 баллов;

средней благоприятности - 31-41 балл;

незначительной благоприятности - 20-30 баллов.

показатели менее 20 баллов свидетельствуют о неблагоприятном психологическом климате.

Детальные результаты теста см. в Приложении 1.

Такие показатели свидетельствуют о том, что есть проблемы в коллективе. Общение между коллегами сводится к минимуму, своими радостями и заботами делиться крайне редко, поэтому многие «свое» носят в «себе». Негативная обстановка в коллективе сказывается не только на работоспособности работников, но и на текучести персонала. Отсюда вытекают проблемы у новичков, они чувствуют себя чужаками, так как коллектив не стремятся его принимать. Хотя руководство и менеджер по персоналу проводят корпоративные мероприятия, но этого не достаточно. Последствиями этого является отчужденность части персонала от организации, когда руководство считает, что существует некая корпоративная культура, ценности и т.п., а сотрудники расценивают все разговоры в этой области как издевательство над ними и не признают никаких корпоративных ценностей, считая компанию временным пристанищем в ходе поиска новой, «нормальной» (по словам самих сотрудников) работы.

2.5 Анализ адаптации  персонала

На предприятии процесс адаптации проходит следующим образом: в первый день работы нового сотрудника его знакомят с другими членам коллектива. Ему показывают его рабочее место и предоставляют в его распоряжение все необходимое: стол, канцелярские принадлежности, компьютер, телефон и т.п. Далее сотрудника знакомят с внутренним распорядком в коллективе, а именно временем обеда и чаепитий, продолжительностью телефонных разговоров и т.д. В первые несколько дней работы нового работника, руководитель проводит с ним значительную часть своего рабочего времени, знакомя его с рабочим процессом и объясняя нюансы работы. По окончании недельного срока считается, что новый сотрудник уже достаточно адаптирован и дальше может самостоятельно совершенствовать свои профессиональные навыки на новом месте. Новый сотрудник зачастую сталкивается с негативом со стороны основного коллектива, в котором его расценивают как потенциального конкурента. Иногда его не воспринимают серьезно из-за сильной текучки среди новичков. Сотрудники не торопятся принимать новичка в коллектив, так как считают, что шансы велики, что он скоро уволится. Также, довольно часто, в компании наблюдаются случаи «дедовщины» по отношению к новым сотрудникам. Старые сотрудники просят их делать большее количество неинтересной и более тяжелой работы, чем выполняют сами, а новички бояться отказать им, чтобы не испортить отношения в коллективе с самого начала. К сожалению, по причине сильной загруженности, руководители не имеют возможности уделять адаптации нового сотрудника больше внимания и пресекать подобные негативные моменты. Таким образом, можно сделать вывод, что хотя со стороны руководства и предпринимаются некоторые меры по помощи в адаптации нового сотрудника, они явно недостаточны по срокам (1 неделя) и ограничиваются объяснением должностных обязанностей. Контролируемого процесса моральной и профессиональной адаптации новичков, как таковой, на предприятии не существует. На основе проведенного анализа в организации можно сделать выводы: Организация определенно испытывает сложности с текучестью кадров. Этот процесс имеет две негативные черты: - вымываются ценные, опытные кадры, на подготовку и введение в курс новых сотрудников, до того, как они достигнут такого уровня профессионализма и производительности труда, пройдут многие месяцы,

- существенная часть времени  старых сотрудников тратится  на обучение вновь прибывших.

  Чтобы этого избежать, следует усилить борьбу с текучестью кадров. Важными направлениями при этом должны стать:

1. Искоренение «дедовщины»  в виде возложения на вновь  прибывшего самых сложных и  рутинных заданий;

2. Формирование корпоративной  культуры посредством проведения  совместных мероприятий, командообразующих  игр и т.д.

3. Организация внутри  каждого отдела группы или  специалиста, который будет заниматься  работой с новыми кадрами;

4. Проведение силами кадровой  службы мониторинга настроений  с целью своевременного пресечения  увольнений.

Микроклимат в организации имеет среднюю благоприятность, это было выявлено при проведении теста В.В.Шпалинского, Э.Г.Шелеста «Диагностика психологического климата в малой производственной группе». Низкие оценки в основном стоят в пунктах адаптация и сплоченность коллектива. В организации принимаются меры руководством и менеджером по персоналу по улучшению состояния сплоченности коллектива. В организации трудятся 40 человек, основную долю в группе рабочих по возрасту занимают люди в возрасте 20-27 лет, затем в возрасте 38-35 лет. Среди всех работников наибольшую долю занимают мужчины, это связанно со спецификой работы. В организации имеется тенденция к увеличению доли работников, имеющих высшее образование, сейчас это 37% от общего числа работников. В целом предприятие обеспечено трудовыми ресурсами на должном уровне и структура распределения работников по группам соответствует потребностям предприятия. Текучесть персонала в 2012г. Составляет 13,9%, что на 10,5% меньше в 2011г., но все равно она остается на довольно высоком уровне. Основные причины увольнения сотрудников являются социально психологическими. Это в первую очередь не подходящая мотивация для человека, психологический климат и адаптация персонала и.т.д. В процессе найма персонала были выявлены такие проблемы как:

1. На начальном этапе  подбора персонала подается только  заявка на подбор специалиста. Менеджер по персоналу, или руководитель  подразделения, не составляет ни  карту компетенции, ни квалификационную  карту. Тем самым усложняется  работа специалиста по персоналу  при отборе резюме. Не имея разработанного портрета идеального работника, специалист по кадрам ориентируется на свое представление о будущем работнике, что негативно сказывается на отбор кандидатов.

2. В компании отсутствует  четко сформированная система  проведения собеседования. Вопросы, задаваемые на собеседовании, не  подготовлены заранее, весь процесс  интервью проходит спонтанно, что  не позволяет оценить способности  кандидата.

3. Отбору кандидатов не  уделяется должного внимания, тем  самым такой некачественный отбор  персонала приводит к тому, что  затраты на производство начинают  существенно превышать прибыль  и предприятие становится нерентабельным, также такой некачественный отбор персонала приводит к психологической напряженности в трудовом коллективе.

4. Некачественный отбор  приводит к высокой вероятности  проникновения на должность случайного  человека, который склонен к увольнению, а следовательно, потраченное на  его обучение время окажется  прямыми убытками компании, а  производительность труда такого  сотрудника существенно ниже, чем  у профессионала. Особенно это  касается рабочих специальностей, где результатом этого становится  брак дорогостоящей продукции.

5. Срок адаптации в  организации составляет одну  неделю. Новый сотрудник зачастую  сталкивается с негативом со  стороны основного коллектива, в  котором его расценивают как  потенциального конкурента. Иногда  его не воспринимают серьезно  из-за сильной текучки среди  новичков. Руководители предпринимают  некоторые меры по помощи в  адаптации нового сотрудника, но  по причине сильной загруженности  не имеют возможности уделять  больше внимания новичку и  пресекать подобные негативные  моменты. Также нет четкого плана  внедрения нового сотрудника  в организацию, что позволило  значительно сократить время  на адаптацию к новым для  него условиям труда, к новым  требованиям, к коллективу, к своему  рабочему месту и т.д. Так же  в организации отсутствует положения  по отбору, приему, найму и адаптации  персонала. Целью разработки проекта  является разработка и адаптация  к реальным условиям хозяйствования  ООО «Интерьер» плана совершенствования  системы работы с персоналом. Для этого предполагается решить  такие задачи, как разработка  проекта модернизации процесса  найма и отбора кандидатов, повышение  корпоративного внимания к проблемам  адаптации вновь пребывающего  персонала, снижение текучести кадров, рост удовлетворенности трудом. Посредством решения указанных  задач система выйдет на такой  уровень функционирования, что сможет  оказывать положительное влияние  на достижение экономических  и производственно-коммерческих  целей организации.

Перечень предложений по совершенствованию найма персонала:

1. Разработать положения  о найме персонала

2. Разрабатывать карту  компетенции (профессиональный портрет, портрет идеального сотрудника) для каждой вакантной должности.