Совершенствование системы проведения собеседования

Кадровые показатели

Образовательный состав персонала 

Единица измерения 

2010 

2011 

2012 

общее среднее

среднеспециальное

незаконченное высшее

высшее 

чел. 

3

23

9

15 

3

20

8

18 

3

15

8

17 

Возрастной состав персонала 

20-27 лет

28-35 лет

36-43 лет

44-50 лет

свыше 50 лет 

чел. 

19

17

12

7

8 

14

13

9

5

8 

10

11

9

5

8 

Средний возраст работающих 

чел. 

20-27 

20-27 

28-35 

Структура персонала по полу 

женщин

 мужчин 

% 

27

73 

25

75 

28

72 

Данные таблицы свидетельствуют о следующем: основную долю в группе рабочих по возрасту занимают люди в возрасте 20-27 лет, затем в возрасте 38-35 лет. Среди всех работников наибольшую долю занимают мужчины, это связанно со спецификой работы. Следует отметить, что значительная доля всех работников (41% по состоянию на 2011 г.) имеет средне специальное образование, на втором месте высшее образование 37%, однако наблюдается тенденция к увеличению доли работников, имеющих высшее образование. ООО «Интерьер» обеспечен молодыми и квалифицированными кадрами. Для того чтобы проанализировать динамику текучести нужно собрать в одну таблицу все данные по текучести и сделать на основе них диаграмму.

Текучесть персонала 2010-2012гг.

Год 

Численность, чел. 

Уволилось, чел. 

Процент текучести 

2010 

63 

14 

22,2% 

2011 

49 

12 

24,4% 

2012 

43 

6 

13,9% 

Проведя анализ текучести персонала можно заметить, что по сравнению с 2011 годом текучесть уменьшилась на 10,5%, но все равно она остается на высоком уровне. В связи с этим исследована практика найма персонала, система адаптации персонала и микроклимат в организации, для того чтобы выявить с чем связанна такая текучесть персонала. Высокая текучесть кадров может быть связана с ошибками в системе найма персонала, в результате которых на работу принимаются специалисты, неспособные долго усидеть на одном месте, не приемлющие корпоративные ценности и т.д., либо со спецификой хозяйствования, и тогда высокая текучесть является следствием объективных причин - сокращения персонала, невозможности выплачивать достойную заработную плату и проч. Кроме того, важно определить, насколько высоким является имеющийся уровень текучести кадров. Не исключено, что для отрасли, в которой работает предприятие, данный уровень является нормой.

2.3 Анализ практики  найма персонала

Как было установлено, норма текучести кадров по небольшим предприятиям сферы производства (более точные данные, например, конкретно по деревообрабатывающей промышленности, отсутствуют) составляет порядка 7,5-8% в год. Следовательно, признать имеющийся на текущий момент уровень нормой недопустимо. Для того чтобы ответить на поставленные выше вопросы, необходимо провести детальный анализ практики найма персонала на предприятии для выявления причин высокой текучести кадров. На предприятии разработана инструкция по проведению отбора персонала при замещении вакантной должности. Схема отбора приводится ниже. Отбором персонала в организации занимается кадровая служба (НR - отдел), при формировании свободной вакансии в работу подключается руководитель подразделения, в котором открыта вакансия, затем она утверждается главным бухгалтером и руководством, после чего передается в кадровую службу. Наём персонала в 2009-2012 годах происходил по следующей схеме:

Схема найма и отбора персонала в 2010 году:

1. Планирование потребности  в персонале

ООО «Интерьер» является не крупной компанией, в ней используется тактическое планирование потребности в персонале, что позволяет спрогнозировать потребность организации в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Показателей зависят от текучести кадров в данное время, выходов на пенсию, декретных отпусков, сокращений и т.д. Также, при планировании персонала учитывается динамика рынка и конкуренцию в данной отрасли; уровень оплаты труда сотрудников и внутреннюю культуру организации и еще немало факторов. Вся процедура планирования потребности в персонале представлена в виде четырех крупных этапов: Первый этап. Анализ внутренних ресурсов компании

Цель анализа - прогнозирование удовлетворения будущих потребностей. Учитывается общая стратегия компании, финансовая состоятельность, оборот, прибыли и т.д. Анализ внутренних ресурсов ООО «Интерьер» показал следующее:

- Основная рыночная стратегия  компании - завоевание рынка производства  мебели под заказ, эксклюзивных  или малосерийных образцов, для  единичного потребителя. При этом, стоимость продукции не должна  быть слишком высоким - потребитель  не переплачивает за «брэнд», а платит исключительно за  дорогостоящие материалы, качественную  работу и эксклюзивное исполнение. Плюс к тому, компания предоставляет  расширенную гарантию на свою  продукцию (до 3 лет).

- Финансовое состояние  в настоящий момент - стабильное, но не слишком благополучное. То есть, компания не получает  существенных прибылей, однако и  не несет убытков, имеет наработанный  контингент покупателей, многие  мебельные магазины и салоны  предлагают своим посетителям  ознакомиться с каталогами ООО  «Интерьер», выступая, таким образом, представителями компании на  рынке.

- Кризисные явления коснулись  ООО «Интерьер», однако заметно  меньше, чем ожидалось, и в настоящее  время компания практически восстановила  свои позиции.

Второй этап. Анализ потребностей компании в персонале. Происходит анализ потребностей компании в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Т.е. выявляется: сколько, какой квалификации, на какие должности и когда потребуется сотрудников. В ходе анализа потребности в персонале ООО «Интерьер» было установлено, что компания хорошо обеспечена специалистами высокой квалификации, управленческим и вспомогательным персоналом. Однако непосредственно производственного персонала в компании явно недостаточно, при этом остро сказывается повышенная текучесть кадров этой категории, что не может не влиять на качество изготавливаемой продукции. С учетом того, что компания восстанавливается после кризиса, необходимо расширение производства, при этом необходимо сохранить высокое качество изготавливаемой продукции. Таким образом, приоритетным направлением кадровой политики на данном этапе является замещение вакантных мест профессиональных рабочих.

Третий этап. Анализ возможности удовлетворения конкретных потребностей компании. Происходит анализ возможности удовлетворения конкретных потребностей компании в персонале за счет существующих человеческих ресурсов. Это зависит от кадровой политики: нацелена на удержание сотрудников или нет. Данный анализ производится 1 раз в полугодие кадровой службой. Проведенный в конце 3-го квартала 2012 года анализ показал следующее: Так как собственный кадровый потенциал компании не очень велик - многие производственные рабочие по тем или иным причинам покинули компанию - возможности замещения вакантных мест за счет имеющегося кадрового потенциала невелики. В незначительных пределах можно, предлагая имеющимся сотрудникам более высокую плату за удлиненный рабочий день, получить прирост рабочего времени и объема производства, однако полностью решить проблему нехватки производственного персонала эта мера не в состоянии. По этой причине в компании принято решение о поиске новых производственных рабочих.

Четвертый этап. Принятие решения. Происходит процесс принятия решения:

- Привлекать человеческие  ресурсы извне;

- Переквалифицировать частично  имеющихся сотрудников;

- Сократить персонала  за неимением надобности;

Проблема в относительно бессистемном сокращении штата. Испугавшись кризиса, руководство компании не стало замещать вакансии выбывавших сотрудников, что, отчасти, могло негативно сказаться на качестве работы компании. Данная субъективность имела место при сокращении штата, имеются опасения, что она будет иметь место и при найме новых сотрудников. Руководство может инициировать наём слишком большого числа сотрудников, либо, как это было в предыдущие периоды, наём «случайных» людей, для которых данная профессия не является основной, что внесет существенный дисбаланс в коллектив.

2. Наличие свободной вакансии. В отдел персонала поступает заявка от начальника отдела о подборе персонала в устной или письменной форме. Составляется список требований к кандидату. В компании на начальном этапе подбора персонала подается только заявка на подбор специалиста. Менеджер по персоналу, или руководитель подразделения, не составляет ни карту компетенции, ни квалификационную карту. Тем самым усложняется работа специалиста по персоналу при отборе резюме - в заявке пишутся только общие требования к кандидату, и в результате этого отсутствует более тщательный первичный отбор. Данная проблема приводит к тому, что часто вакансии замещаются случайными людьми, работа по данной специальности для которых не является основной, которые имеют высокую вероятность увольнения, если находят более подходящую для себя вакансию.

3. Выбор варианта удовлетворения  потребности в персонале. В организации используются 2 варианта: А) внутренний поиск. Рассматриваются кандидатуры работников компании. Уже работающие сотрудники являются более предпочтительными претендентами на вакантную должность; Б) внешний поиск. Он включает в себя размещение объявлений в газетах, по бегущей строке, на бесплатных тематических сайтах в Интернете. В ООО «Интерьер» метод внутреннего поиска и внешнего, используется примерно одинаково. Но чаще всего используют внешний источник привлечения, так как появляются более широкие возможности выбора кандидатов, новые ресурсы для развития организации, отсутствие у новичка «истории конфликтов» на данном месте, меньшая угроза возникновения нежелательных неформальных отношений (интриг). Проблема, здесь состоит в том, что сотрудники компании не видят перспектив ни роста, ни даже движения внутри компании. Однообразие порождает безысходность, путь из которой один - увольнение. Эта проблема является общей для большинства Российских компаний - карьерный рост возможен только при увольнении.

4. Подача объявления в  средства массовой информации; Сбор  и обработка информации. Менеджер по персоналу использует для поиска, объявления в газетах и по бегущей строке, которые часто приводят к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не обладают требуемыми характеристиками. Разбор заявлений и первичный отбор превращается в длительное и трудоемкое мероприятие для специалиста по персоналу. Обладая только поверхностной информацией о качествах требуемого сотрудника, специалист по персоналу пропускает на следующий этап резюме кандидатов, которые были бы отсеяны составленными заранее картами компетенции или квалификационными картами. Размещение вакансии происходит на тематических сайтах (http://nsk.erabota.ru/, http://nsk.rabota.ru/, http://rabota.ngs.ru/), в газетах («Работа для Вас», «Работа сегодня» («Из рук в руки»), «Образование. Работа. Карьера») и в бегущей строке на телеканалах (ТНТ и СТС).

Все звонки от кандидатов поступают специалисту по персоналу, также есть возможность отправить резюме по e-mail и факсу. Формирует единая база резюме на данную вакантную должность. Проблема здесь состоит, по мнению автора, в том, что в эту единую базу попадает слишком много «шума» - случайных резюме, отправленных соискателями наудачу. Это является следствием первой проблемы - отсутствия детального планирования потребности в персонале.

5. Отбор кандидатов.

Специалист просматривает все резюме и сравнивает их с должностными требованиями. При отборе обращается внимание на образование, стаж работы, возраст. На этом этапе отказ кандидату не сообщается, он сам должен позвонить и узнать результат. Конкурс резюме проводит специалист по персоналу, основываясь на должностной инструкции и заявке на подбор специалиста. Таким образом, он располагает минимальной информацией. Эффективность и качество работы специалиста по персоналу с собранной базой резюме зависит от того, насколько он осведомлен о специфики предлагаемой работы. На предприятии сложился очень субъективный процесс отбора персонала: не имея разработанного портрета идеального работника, специалист по кадрам ориентируется на свое представление о будущем работнике. Специалист по персоналу договаривается с отобранными кандидатами о времени проведения собеседования. Кандидат заполняет анкету в отделе кадров. Собеседование проводит менеджер по персоналу. На нем может присутствовать начальник отдела. Если вакантная должность ключевая (например, главный бухгалтер), то кандидат проходит собеседование с директором. В компании отсутствует четко сформированная система проведения собеседования. С претендентами на должности, которые не являются ключевыми, чаще всего работает только отдел кадров, то есть начальник отдела редко присутствует на собеседовании, полностью полагаясь на профессионализм менеджера по персоналу. Вопросы, задаваемые на собеседовании, неподготовлены заранее, весь процесс интервью проходит спонтанно. В ООО «Интерьер» используется метод анкетного опроса и интервьюирования, несмотря на его популярность, метод является ненадежным способом отбора специалистов. Необходимо при проведении собеседования присутствие начальника отдела, в целях принятия более сбалансированного решения. Отбору кандидатов не уделяется должного внимания, тем самым такой некачественный отбор персонала приводит к тому, что затраты на производство начинают существенно превышать прибыль и предприятие становится нерентабельным. Некачественный отбор персонала так же может приводить к психологической напряженности в трудовом коллективе, распространению таких явлений, как пьянство, прогулы и т. п. В любом случае некачественный отбор персонала, или, точнее, неквалифицированное осуществление мероприятий профессионального отбора, сводит вероятность успешной деятельности предприятия к нулю.