Совершенствование системы проведения собеседования

В ходе процесса адаптации работник проходит следующие стадии:

Стадия ознакомления, на которой работник получает информацию о новой ситуации в целом, о критериях оценки различных действий, об эталонах, нормах поведения. Стадия приспособления, на этом этапе работник переориентируется, признавая главные элементы новой системы ценностей, но пока продолжает сохранять многие свои установки. Стадия ассимиляции, когда осуществляется полное приспособление к среде, идентификация с новой группой, когда личные цели работника отождествляются с целями трудовой организации, предприятия, фирмы и т.д. По характеру идентификации различают три категории работников: безразличные, частично идентифицированные и полностью идентифицированные. Ядро любой трудовой организации составляют полностью идентифицированные работники. И конечные результаты такой трудовой организации всегда высоки. Скорость адаптации зависит от многих факторов. Нормальный срок адаптации для разных категорий работников составляет от 1 года до 3 лет. Неумение войти в трудовую организацию (коллектив), адаптироваться в ней вызывает явление производственной и социальной дезорганизации. Факторы трудовой адаптации - это условия, влияющие на течение, сроки, темпы и результаты этого процесса. Среди них можно выделить как объективные, так и субъективные. Объективные (в трудовой организации - это факторы, связанные с производственным процессом) - факторы, которые в меньшей степени зависят от работника (уровень организации труда, механизации и автоматизации производственных процессов, санитарно-гигиенические условия труда, размер коллектива, расположение предприятия, отраслевая специализация и т.д.). К субъективным (личностным) факторам относятся:

- социально-демографические характеристики работника (пол, возраст, образование, квалификация, стаж работы, социальное положение и т.д.);

- социально-психологические (уровень притязаний, готовность трудиться, практичность, быстрота ориентации в производственной ситуации, способности самоконтроля и умения распределять свои движения и действия во времени, коммуникабельность и т.д.);

- социологические (степень профессионального интереса, материальной и моральной заинтересованности в эффективности и качестве труда и т.д.). Интегрированным субъективным показателем успешной трудовой адаптации можно считать общую удовлетворенность работника трудом, морально-психологическим климатом в коллективе. Как видим, в процессе производственной адаптации не последнее место занимает личностный потенциал работника. Это совокупность черт и качеств работника, которые формируют определенный тип поведения: уверенность в себе, общительность, способность к самоутверждению, уравновешенность, объективность и т.д. Наряду с перечисленными характеристиками важное место занимают знания, образование, опыт. Необходимо по-настоящему использовать свой опыт и делать выводы на будущее. В частности, по всем этим критериям можно судить и об уровне адаптации.

Можно предположить, что следование указанным рекомендациям позволит сделать адаптацию нового сотрудника в корпоративную культуру организации более комплексным и быстрым. Главной задачей общей части программы адаптации (ориентации) является введение нового работника в организацию. Ее особенность в том, что она является одинаковой для всех новых работников организации и включает как индивидуальные формы работы с сотрудником (например, ориентационная беседа), так и групповые (например, тренинг по адаптации). Функции общей ориентации работника целесообразно структурно закрепить за службой управления персоналом (менеджером по персоналу). Специализированная часть программы адаптации обеспечивает приспособление нового сотрудника к подразделению, должности. Отличительной чертой является преобладание индивидуальных форм работы с адаптантом. Ответственным за реализацию специализированной части программы адаптации является руководитель подразделения, для этой же цели к «новичку» целесообразно прикрепить наставника. Можно отметить, что существует детально проработанная теория отбора, найма, принятия сотрудника в организацию и его дальнейшая адаптация, введение в должность. Каждый из этих элементов рекрутингового процесса скрупулезно проанализирован многими специалистами, и по каждому даны рекомендации - состав и последовательность элементарных операций, время на каждую из них, результаты их проведения, информация, выявляемая на каждом из этапов. Специалисту кадровой службы желательно хорошо ориентироваться в теоретических наработках по данным вопросам - это позволит избежать необходимости нарабатывать данные навыки на практике из собственного опыта.

2. Аналитическая  часть

2.1 Характеристика  предприятия

Компания «Интерьер» специализируется на изготовлении мебели под заказ и на оптовых поставках офисной мебели в Западно - Сибирском регионе более 10 лет. Имея многолетний опыт работы, компания изучила особенности, пожелания и потребности своих клиентов, а настроенные деловые отношения с ведущими производителями позволяют компании предложить наилучшие варианты, на самых выгодных условиях. ООО «Интерьер» является региональным дилером одного из крупнейших производителей офисной мебели в России - ЗАО «ИНТЕРЬЕР». Фабрика «ИНТЕРЬЕР» выпускает широкий ассортимент офисной мебели. Свыше 400 моделей мебели дают возможность выбора и оснащения рабочих помещений от рядового сотрудника до руководителя самого высокого уровня. Используя в производстве мебели широкий спектр облицовочных материалов как, натуральный шпон (вишня, красное дерево, дуб, орех, клен, палисандр), а также, ламинат (ольха, орех, серый, птичий глаз, бирюза) позволяет вписывать мебель в любой Интерьер помещения. Ежегодно модельный ряд с маркой «Интерьер» обновляется практически на треть. Вся продукция, сопровождается Сертификатами Соответствия, подтверждающими ее прочностные, эргономические и экологические качества. Компания также является представителем торгово-промышленной группы KRAFT -холдинга, включающего фабрики и группу компаний различного направления, поставщика мебели ведущих мировых производителей в России. ООО «Интерьер» предлагает покупателям как отдельные виды товаров и услуг, так и комплексное обустройство помещений «под ключ»: Разработка дизайна Интерьера помещения; Обустройство мебелью офисных, административных помещений и кабинетов; Мебель для кафе и ресторана; Офисные перегородки, стойки ресепшен; Специальная мебель для образовательных и медицинских учреждений;

Каждый раз компания использует индивидуальный подход для максимального удовлетворения потребностей заказчика. Постоянными клиентами компании являются: ОАО «РЖД», ЗАО «Гипроуголь», ЗАО «Ва-банк», ДЦФТО, строительная компания «ДИСК», «ТРАНСКРЕДИТБАНК», Банк Москвы, СГУПС, ООО «ЗапСибТрансСервис», ФСК «Локомотив», санаторий «Восток», Фонд Обязательного Медицинского Страхования Кемеровской области и другие крупные организации и банки Западной Сибири и Дальнего Востока. Безупречная репутация в течение многих лет позволяет компании говорить о гарантиях для клиентов: гарантиях качества, гибкости подхода, точности исполнения контракта, комплексного обслуживания. Философия компании. Философия деятельности компании базируется на простых ценностях:

1. забота о потребителе;

2. индивидуальный подход  к каждому потребителю;

3. неограниченные возможности  потребителя в выборе, сохраняя  такое соотношение цены и качества, чтобы предложение было самым  выгодным для потребителя;

4. предложение доступной  по ценам мебели, необходимой  наибольшему количеству потребителей;

5. предложение необходимых  сервисных услуг бесплатно или  с наименьшими издержками для  потребителей;

6. теплое и радушное  отношение персонала к каждому  потребителю;

7. изменить к лучшему  повседневную жизнь многих людей.

Структура управления в ООО «Интерьер» линейно-функциональная. Главной задачей организационной структуры ООО «Интерьер» является установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников. Эти отношения устанавливаются посредством делегирования, которое означает передачу полномочий и задач лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Для эффективной работы руководство должно распределить среди сотрудников все те задачи, которые необходимы для достижения цели предприятия. Но если существующие задачи не будут делегированы, значит, руководитель должен будет выполнять их сам.

Организационная структура организации ООО «Интерьер». На предприятии четко распределены полномочия и меры ответственности по каждой должности. Каждый понимает, что от него ждут, и кто на него опирается. Структура управления на предприятии - линейно-функциональная. В целом можно сделать вывод, что существующая организационная структура управления организацией ООО «Интерьер» соответствует целям и задачам организации, однако в ее составе нет функционального отдела, отвечающего за маркетинг, продвижение продукции и товаров, что жизненно необходимо современной организации в рыночных условиях.

2.2 Анализ кадрового  потенциала компании

Наём персонала это один из важнейших факторов системы управления персоналом, который влияет на многие сферы производства. От мотивации сотрудников работать до финансовых показателей. В связи с этим исследована система найма персонала за 2010 -2012 год. Кадровый потенциал - это не столько тот перечень задач, который выполняется сотрудниками организации, сколько перечень всех возможных задач, которые эти сотрудники могли бы решить. Большая часть из них никогда не будут востребованы, однако может оказаться так, что в организации уже имеется сотрудник, способный качественно решать новую задачу, и наём нового не потребуется. По этой причине знание кадрового потенциала для руководства компании - ключ к экономии существенных средств на найме сотрудников. Для того, чтобы оценить кадровый потенциал, был проведен анализ численности персонала. Кадры ООО «Интерьер» представлены следующим образом: Численность персонала ООО «Интерьер» 2010-2012 гг

Период 

Общая численность 

Руководители 

Специалисты 

Служащие 

Рабочие 

год 

чел. 

Чел. 

Доля, % 

Чел. 

Доля, % 

Чел 

Доля, % 

Чел. 

Доля, % 

1 

2 

3 

4 

5 

6 

7 

8 

9 

10 

2010 

63 

3 

4,7 

3 

19 

22 

34,9 

26 

41,3 

2011 

49 

3 

6,1 

10 

20,4 

17 

34,7 

19 

38,8 

 

2012 

43 

3 

7 

10 

23 

14 

33 

16 

37 

 

Знание структуры персонала организации, а также изменения этой структуры в динамике позволит прогнозировать дальнейшие тенденции в изменении штата организации. Так, например, имея информацию о том, что 3 руководителя имели возможность эффективно управлять 63 сотрудниками в 2010 году, из которых на сегодняшний день осталось 43, можно с уверенностью предположить, что даже расширение текущего размера штата на 50% не приведет к необходимости искать работника на вакансию топ-менеджера. С другой стороны, так как прежде всего из компании ушли рабочие и служащие, можно ожидать, что при расширении штата в дальнейшем основная нагрузка на кадровую службу будет именно в части подбора кандидатур на эти вакансии.

 Численность по отделам

Отдел 

Всего на конец 2010 г 

В том числе 

Пенсионеры 

Муж. 

Жен. 

Муж. 

Жен. 

Бухгалтерия 

2 

- 

1 

- 

1 

 

Отдел продаж (дизайнеры) 

5 

2 

3 

- 

- 

Отдел снабжения 

2 

1 

1 

- 

- 

 

HR-отдел 

2 

- 

2 

- 

- 

IT-отдел 

1 

1 

- 

- 

- 

Производство 

13 

10 

- 

3 

- 

Ремонтная служба 

8 

6 

- 

2 

- 

Склад 

7 

5 

- 

2 

- 

Всего 

40 

25 

7 

7 

1 

Удельный вес работников пенсионного возраста среди рабочих мужчин 21,9%, в целом по организации - 20%. Это весьма негативный фактор несмотря на опыт работы, производительность труда таких кадров заметно снижается, что сказывается на результате производства, как в течение рабочего дня так и за отчетный период. Данная информация ценна для анализа по целому ряду оснований. Знание половозрастной структуры персонала позволяет прогнозировать скорые уходы на пенсию, что позволит кадровой службе заблаговременно готовиться к принятию того или иного сотрудника. И если с вакансиями кладовщика или ремонтного рабочего особых сложностей обычно не возникает, то найти грамотного главного бухгалтера, способного в одиночку вести учет по целой компании, порой непросто. Также, сопоставляя данные таблиц, можно прогнозировать, в каких отделах текучесть кадров выше всего, и рабочих каких специальностей кадровой службе необходимо подбирать (формировать кадровый резерв) в первую очередь. В целом предприятие обеспечено трудовыми ресурсами на должном уровне и структура распределения работников по группам соответствует потребностям предприятия. Как можно заключить из анализа данных таблиц, произошло замещение рабочих квалифицированными специалистами, что позволило сократить штат сотрудников. Данное явление позитивно сказалось на компании, особенно в условиях нарастающего кризиса.