Совершенствование системы проведения собеседования

3. Разработать квалификационную  карту (для должностей, которые не  являются ключевыми).

4. Усовершенствовать систему  проведения собеседования, а также  предварительного отбора претендентов (до этапа собеседования);

5. Разработать положение  о адаптации персонала

6.Разработать план адаптации  нового сотрудника

7. Разработать анкету  оценки уровня удовлетворенности  работников трудом 

Снижение затрат на привлечение кадров 

Подбор продуктивных сотрудников, улучшение микроклимата в коллективе, повышение лояльности к компании, развитие корпоративной культуры, снижение текучести кадров, снижение риска возникновения конфликтных ситуаций между персоналом, улучшенная системы адаптации позволит быстрее и наименее безболезненно влиться в коллектив новому сотруднику. Предлагаемые методики, позволят своевременно информировать руководство предприятия и отдел по персоналу, как об общем уровне удовлетворенности коллектива, так и к отдельным членам коллектива. Затраты на оплату труда сотрудников HR-отдела, которые будут заниматься внедрением данного проекта в организации. Предположительно в виде единоразовой премии 0,5 от оклада. 

3. Проектная часть

3.1 Разработка  положения о найме персонала

Положение о найме персонала необходимо для формализации подхода к найму персонала. Кроме того, положение о найме персонала позволит привести к единому пониманию порядок отбора сотрудников в каждое из подразделений компании, поможет сотрудникам отдела кадров в координации своих действий с другими подразделениями. Качественно разработанный и внедренный механизм найма сотрудников позволит кадровой службе эффективно функционировать, отбирая для организации только лучших, наиболее подходящих для данной компетенции сотрудников. С помощью положения организация сможет урегулировать взаимоотношения внутри коллектива, которые, в своем нынешнем состоянии, влияют на текучесть кадров. Снижая текучесть кадров, организация наращивает производительность труда, не неся дополнительных затрат.

3.2 Разработка  карты компетенции и квалификационной  карты

Информация о требованиях к кандидату должна быть структурированной, приведенной в единую систему критериев и требований, профессиональных и личностных, к будущему сотруднику. Систему, учитывающую корпоративные установки компании относительно персонала, кадровой политики, особенности рабочего места, а также стратегические и текущие цели организации. Поэтому необходимо разрабатывать карту компетенции (профессиональный портрет, портрет идеального сотрудника) для каждой вакантной должности. В этом процессе должны участвовать менеджер по персоналу и руководитель соответствующего отдела. Именно портрет идеального сотрудника, а не квалификационная карта, значительно облегчит процесс отбора кандидатов на ключевую должность для специалиста по персоналу. При разработке карты все требования к претендентам объединим в три группы:

Профессионализм (образование, опыт работы, профессиональные навыки).

Социальная компетенция (семейное положение, способность работать в команде, система ценностей).

Соответствие требованиям корпоративной культуры (предполагает наличие у потенциального сотрудника тех специфических качеств, которые необходимы для эффективной деятельности конкретного подразделения). По сравнению с другими требованиями профессионализм ставится во главу угла, поскольку считается, что, если человек профессионал, то его личностные недостатки меньше влияют на эффективность труда и на отношения с коллективом. Профессиональный портрет необходимо создать на основе не только полной информации о должности, об основных и дополнительных обязанностях, но и людях, с которыми специалист будет взаимодействовать. На основе карты компетенции, была разработана карта компетенции главного бухгалтера (Приложение 2). Для облегчения процесса отбора кандидатов, менеджеру по персоналу разработаем квалификационную карту, для должностей, которые не являются ключевыми. Ее заполнение занимает меньше времени, чем работа с картой компетенции, и позволит упростить набор таких кадров, как менеджер, мастер и т.д. Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Квалификационная карта готовится совместно руководителем подразделения и менеджером по персоналу на основе анализа работы и должностной инструкции. Карта представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки - знание иностранного языка, владением компьютером, управление автомобилем и т.д.), которыми должен обладать сотрудник, занимающий эту должность. (Приложение 3)

3.3 Совершенствование  системы проведения собеседования

Собеседование является наиболее широко применимым методом отбора кадров в нашей компании, но отсутствует четко сформированная система его проведения. Поэтому подготовка к проведению отборочного собеседования, должна стать одной из составляющих мероприятий в рамках процесса найма на работу. Рисунок 6 показывает идеальную, по мнению автора, схему найма для ООО «Интерьер», которая начала применяться с 2011 года и действует в настоящий момент. Ее основное отличие от ранее использовавшейся схемы - во внедрении п.1 - планирование потребности в персонале. Данный элемент схемы позволяет взвесить все аспекты и сформировать концепцию идеального претендента на должность задолго до проведения собеседований, что заметно облегчает труд кадровой службы и сокращает затраты на подбор персонала.

 Система найма для  ООО «Интерьер». Подготовка к собеседованию: Предварительно стоит составить программу собеседования с кандидатом. Она зависит от:

- количества кандидатов  на ту или иную позицию;

- от вида собеседования (предварительное или окончательное  собеседование с директором компании);

- от места проведения.

После того как программа составлена, получено согласие кандидатов на встречу, можно приступать к проведению собеседования. Для того чтобы сделать процесс отбора наиболее оптимальным, целесообразно использовать различные варианты проведения собеседований. Умение проводить различные виды собеседований предоставит дополнительные возможности для правильной оценки соискателей, а также позволит добиться высоких результатов работы. Для данной организации автором был выбран британский метод с элементами американского проведения собеседования. При подготовке предварительного собеседования менеджер по персоналу должен: - внимательно изучить резюме и письменные рекомендации кандидата; - составить план с методикой проведения собеседования и разработкой основных вопросов (Приложение 4);- подготовить анкеты и тесты (Приложение 5); - заранее оповестить кандидата о дате и месте проведения собеседования с четким указанием адреса фирмы и контактными телефонами интервьюера; - оповестить секретаря о времени визита и имени визитера с тем, чтобы встретить его и провести к месту собеседования; - составить сводную таблицу с результатами предварительного собеседования для оценки кандидата. Лист оценки кандидата, в который следует проставлять баллы в ходе собеседования, записывать комментарии. Менеджер по персоналу подводит итог беседы с человеком, проставляя ему общую оценку. Данная форма позволяет упростить процесс сравнивания кандидатов друг с другом, тем самым, упрощая работу отдела кадров и непосредственных начальников в ходе выбора наилучшего для фирмы сотрудника. В таблице стоит отмечать общие характеристики кандидата: коммуникабельность, уверенность в себе, лидерство, профессиональные способности (Приложение 6). Для проведения собеседования, были разработаны рекомендации, которые помогут менеджеру по персоналу в проведение предварительного собеседования (Приложение 7). Так же следует отметить, если кандидат прошел предварительное собеседование, с ним проводиться второе собеседование (окончательное), на котором присутствует руководство компании или начальник отдела и менеджер по персоналу. Преимущества группового собеседования заключаются в более объективной оценке кандидата со стороны членов комиссии. Здесь важно создать доверительную атмосферу, которая поможет кандидату преодолеть скованность и напряжение и позволит лучше оценить профессиональные качества кандидата. Не стоит повторять вопросы, задаваемые на предыдущем собеседовании. Чтобы извлечь максимум достоверной информации, на групповом собеседовании стоит задать следующие вопросы:

Расскажите о том, чем вы занимались на предыдущем месте работы?

Какова реальная причина смены работы?

Что вы ожидаете от работы в нашей организации?

Чем бы вы еще хотели заниматься (продолжать учебу, строить карьеру и т.д.)?

На какую зарплату вы рассчитываете?

Когда вы готовы приступить к работе в нашей организации?

Результатом собеседования является объективная оценка всех кандидатов и выбор одного кандидата из всех соискателей для закрытия вакансии. "Последнее слово" остается за руководством компании. Однако при выборе не последнюю роль играет предварительная оценка и представление руководству подходящего кандидата со стороны работников отдела кадров. Важно при этом дать объективную и компетентную оценку кандидата, представить руководству его сильные и слабые стороны, доказать его нужность для компании или, наоборот, мягко порекомендовать отклонить кандидатуру.

Поэтому подготовка к собеседованию, его проведение и завершающий этап обоснования решения о выборе кандидата целиком зависят от успешной работы кадровой службы организации. Для внедрения данного проекта в компании необходимо провести ряд преобразований, которые позволят сформировать, прежде всего, новое отношение коллектива к процессу найма. Первым этапом должно стать проведение открытого корпоративного мероприятия, в котором примут участие все без исключения действующие сотрудники. На мероприятии должен быть поставлен вопрос о существующих сложностях в наборе и удержании персонала, и каждый из сотрудников выразит мнение о своем видении решения проблемы. По итогам мероприятия должны быть приняты корпоративные документы, и это станет вторым этапом программы. Возможно, ценность рекомендаций сотрудников будет и не очень велика, однако сам факт того, что на их мнение обратили внимание, будет иметь воспитательный характер и заставит большинство задуматься о своей роли в данном процессе. Третьим этапом станет следование принятым корпоративным документам. Например, на сотрудника отдела кадров можно возложить контроль адаптационного процесса, который проходит вновь нанятый сотрудник. При этом непосредственно адаптацию будет проводить его начальник, а кадровый работник - только контролировать этот процесс.

3.4 Предложения  по совершенствованию процесса  найма сотрудников

Период адаптации может длиться от нескольких недель, месяцев до 1-2 лет. Самым важным этапом адаптации можно назвать период от одного до трех месяцев. Каждый работодатель, принимая нового человека на должность, оговаривает и подчеркивает период испытательного срока. По существующему трудовому законодательству период испытательного срока не может составлять более трех месяцев (за исключением должности директора и главного бухгалтера). За это время новичок должен освоить новую деятельность, познакомиться с коллективом. Любой коллектив имеет свои законы, которые уже сложились до прихода нового специалиста и работают по своей определенной схеме. Чем быстрее новый сотрудник поймет законы коллектива, отношения внутри него, тем быстрее произойдет его профессиональная адаптация. Когда человек приходит на новое место, он всегда чувствует себя неуютно, даже если он профессионал в своем деле. Он попадает в незнакомую обстановку, и ему нужно приспособиться к людям, к территории, к правилам поведения. Задача руководства и кадровой службы - как можно быстрее снять тревогу, связанную с неизвестностью. Необходимо познакомить сотрудника с коллегами, четко объяснить его задачи, рассказать о том, каким образом лучше взаимодействовать с сотрудниками других отделов. Новый работник должен почувствовать всю атмосферу компании. И это первое впечатление должно быть положительным, так как оно станет основным мотивационным фактором в начале трудовой деятельности на новом месте работы. А потому необходимо, чтобы он увидел, что его вход в компанию не спонтанный процесс, где ему самому предстоит освоить все правила игры и взаимоотношений, а процесс контролируемый и направляемый. Поиск и подбор персонала - длительный и дорогостоящий процесс. Чтобы время и деньги не оказались выброшенными на ветер и вновь принятый сотрудник не уволился в первые два-три месяца работы, менеджер по персоналу и руководитель подразделения должны более тщательно позаботиться о том, чтобы "включить" человека в новую рабочую среду, помочь ему адаптироваться в новом коллективе. В связи с этим, можно предложить компании разработать четкий план адаптации нового сотрудника. Представим процесс адаптации в виде блок-схемы и разработаем проект Положения по адаптации (см. Приложение №9). Блок-схема 2 Процесс адаптации персонала ООО «Интерьер». В состав данного процесса должны входить следующие этапы:

1. Знакомство с руководством  компании, подчиненными, ключевыми  работниками компании. В первый  день работы нового сотрудника, он должен быть представлен  всему коллективу, а администрация  в свою очередь должна позаботиться  о том, чтобы коллектив был  представлен должным образом.

2. Знакомство с историей  компании, ее традициями и менталитетом. Менеджер по персоналу должен  рассказать новому сотруднику  как и когда была основана  компания, как она развивалась  со временем. Здесь же можно  рассказать про корпоративные  вечеринки и праздники. Познакомить  нового сотрудника с особенностями  компании, выработанными привычками. Руководство должно стремится  к тому, чтобы новый сотрудник  не только осознал идеалы организации, правила и нормы поведения, но  и внутренне принял корпоративные  ценности, правила и нормы. В дальнейшем  это поможет ему ощутить принадлежность  к компании, в которой он работает.

3. Знакомство с географической  «зоной ответственности», где находится  рабочее место новичка. Руководство должно не только предоставить рабочее место новому сотруднику, а также оборудовать его должным образом. Предоставить в его распоряжение все необходимое: менеджеру - стол, канцелярские принадлежности, компьютер, телефон и т.п.

4. Обратить особое внимание  на социально-психологические особенности  личностей соседей по офису  или другому рабочему месту. Будет полезно, если начальник даст краткие характеристики будущих коллег по работе. Возможно даже представит неформальную структуру. Часто неформальные связи и влияние, неформальное лидерство определяют жизнь организации. Чем раньше новый сотрудник сумеет в этом разобраться, тем полезнее это производственного процесса.

5. Знакомство с конечным  продуктом компании. До начала непосредственного профессионального обучения, ознакомить нового сотрудника с ассортиментом и ценами. Обратить внимание на их рыночные конкурентные преимущества.

6. Ознакомление с должностной  инструкцией. Необходимо тщательно объяснить новому сотруднику должностные инструкции, так чтобы не осталось никаких «белых пятен».

7. Представление системы  оплаты. Объяснить систему оплаты, бонусов и других социальных льгот, принятых в компании. Предоставить сотруднику график выплат зарплат, авансов и т.д.

8. Ознакомление с планами  и перспективами развития компании  в целом и отдельного подразделения, где работает новичок. Так как рассматриваемая компания планирует развитие, новому сотруднику должны быть представлены возможные перспективы развития компании, а также его личные перспективы, как специалиста. Завершающей стадией процесса включения нового человека в организацию является его переход в полноправные члены организации. С точки зрения организации, этот переход может осуществляться тогда, когда новый член организации реально освоил ее нормы и ценности. Для человека этот процесс состоит в том, что организация делает его полноправным членом и соответствующим образом указывает на это. Форма перевода нового сотрудника в полноправные члены организации обычно различается в разных организациях. Это могут быть присвоение титула или звания, наделение определенными полномочиями по принятию решений, допуск к конфиденциальной информации, к участию в определенных мероприятиях для ограниченного круга лиц и т.д. Однако независимо от формы процесса переход должен быть проведен таким образом, чтобы новому сотруднику было совершенно ясно, что он окончательно принят организацией и стал ее полноправным членом. Таким образом, внедрение такой системы адаптации поможет сократить сроки адаптации, сделает ее наименее болезненной для нового сотрудника. Чувствуя постоянную опеку со стороны руководства, а значит свою ценность для компании, молодой сотрудник не будет ставить себя на ступеньку ниже остальных работников, а будет решать профессиональные проблемы вместе с ними. Это позволит ненадолго остаться в коллективе «маленькой девочкой» или «дочерью полка».