Совершенствование организации внутрифирменного обучения на примере Новосибирского филиала «организация»

2) Для руководителя. В тренинге заложены ценности клиент - ориентированного сервиса, страсть к работе, рвение. В результате сотрудники перестанут ненавидеть клиентов, перестанут работать на минимальном уровне отдачи, а будут проявлять рвение, инициативу.

3) Для бизнеса. Рынок провайдеров телекоммуникационных услуг очень широкий, за клиентов необходимо бороться. Каждая организация старается улучшить клиентский сервис. Потребитель отдает предпочтение организации, где его больше будет удовлетворять комплекс качества услуг и качество обслуживания. Поэтому клиентский сервис – одно из важнейших конкурентных преимуществ.

Для кого тренинг:

Тренинг рассчитан на специалистов, которые работают напрямую с клиентами. От них зависит доход организации. От них зависит, будет ли клиент пользоваться услугами организации, будет ли рекомендовать ее знакомым. Оборудование и оснащение сейчас у всех компаний практически одинаковое. И разница лишь в людях. Уровень сервиса  всегда «говорит» клиенту о качестве будущей услуги, и в первую очередь влияет на его решение приобрести услугу именно в этой организации.

Разработка тренинга «Эффективные коммуникации как основа клиентского сервиса» по модели Майка Уиллса (Рис. 10)²⁷

 

 

 

Рис. 10 Структура программы разработки внутрифирменного тренинга

1. Определение потребностей во внутрифирменном обучении для «организации» (Рис. 11)

 

 

Рис. 11 Определение потребности во внутрифирменном обучении

 

2. Выбор курса, разработка курса.

Необходимо разработать  собственный курс тренинга, который  будет удовлетворять цель тренинга, представленную в данной организации. Для разработки курса тренинга необходимо пригласить консультанта. Ответственный за организацию и проведение тренинга – менеджер отдела обучения и развития персонала «организации».

3. Определение объема работы.

Количество курсов зависит  от количества людей, которые нуждаются  в тренинге. В «организации» 30 менеджеров клиентского отдела, и 10 операторов связи. Тренинг одной группы проводится в течение двух дней с перерывом в 20 дней между ними по 8 часов. Количество участников 1 группы тренинга  12 – 14 человек. То есть необходимо провести 3 курса тренинга (12,12,13 человек)

Количество тренеров на 1 курс – 3 человека. Распределение тренеров:

1 тренинг: 1 и 2 тренер

2 тренинг: 2 и 3 тренер

3 тренинг: 1 и 3 тренер

Мы считаем, что такое  распределение будет определять насколько эффективно выбранные тренеры могут работать друг с другом.

4. Подбор тренеров.

Внутренний тренер  – сотрудник компании, исполняющий роль тренера  в период проведения обучения специалистов коммерческого блока.

Для успешной реализации внутрифирменного обучения в форме  тренинга в «организации» должна быть создана команда внутренних тренеров (3 сотрудника).

В качестве кандидатов на роль внутренних тренеров для обучения сотрудников коммерческого блока могут привлекаться только высококвалифицированные специалисты коммерческого блока филиалов и удовлетворяющие требованиям:

• стаж работы в коммерческом блоке не менее 2 лет;
• высшее образование;
• возраст (до 30-35 лет);
• способность к обучению;
• инициативность;
• ориентация на получение результата;
• открытость к инновациям и эффективным переменам;
• приверженность интересам компании;
• ориентация на повышение качества работы;
• аналитические способности;
• эффективное использование в работе новых методов и технологий;
• командность;
• проявленные коммуникативные способности;

Отбор проводится менеджером по персоналу. Данными для отбора являются показатели аттестаций, рекомендации руководителя ОПиО.

 

Тренинг тренеров

Выбрав претендентов для проведения тренингов, необходимо их обучить. Обучение будет являться внешним, так как в организации на данный момент нет подобных специалистов. Программа обучения внутренних тренеров должна быть продолжительной и постоянно совершенствовать их компетенции. Структура обучения внутренних тренеров представлена в табл. 8.

Табл. 8 Структура обучения внутренних тренеров

 

Наименование курса	Периодичность проведения, длительность
Тренинг для внутренних тренеров - стартовое очное централизованное обучение для кандидатов во внутренние тренеры	Один раз при открытии программы.
Тренинг для внутренних тренеров очное централизованное обучение внутренних тренеров	1 раз в год, а также по  мере необходимости

 

5. Подбор помещений для тренинга и ресурсов.

Для проведения тренинга для 12-13 участников необходимо помещение  площадью 20-25 кв.м. (Конференц - зал №2). Оборудование помещения должно включать:

• Искусственное освещение (дневной свет)
• Кондиционер (температура в помещении 18⁰С)
• 15 стульев с планшетом
• Флип-чарт (1 шт)
• 15 ручек
• 2 маркера
• Обед на 40 человек участников и 3 тренера (помещение столовой «организации»)

6. Определение бюджета

6.1. Определение статей бюджета

1. Обучение тренеров
2. Разработка программы тренинга
3. Расходы на проведение тренинга (п.5)
4. Оплата тренеров
5. Доставка участников из НСО

6.2. Стоимость статей  бюджета (Табл. 9)

 

Табл. 9 Стоимость статей бюджета

Статьи бюджета	Цена (руб)	Количество	Стоимость (руб)
Обучение тренеров	19000	3 чел.	57000
Разработка программы тренинга	20000	1 шт.	20000
3. Расходы на проведение тренинга Помещение Освещение Кондиционер Стулья с планшетом Флип-чарт Маркеры Обед	0 0 0 2120 4000 20 50	1 - 1 15 шт. 1 шт. 2 40*2+3*4 = 92 раз.	0 0 0 31800 4000 40 4600
Оплата тренеров	2000	3(х4) дн.	24000
Доставка участников из НСО	150	15(х2) чел.	4500
Итого:	-	-	145940

 

Расчет стоимости тренинга по категориям произведен по данным сайта «Все тренинги Новосибирска»²⁸. Полная стоимость тренинга «Эффективные коммуникации как основа клиентского сервиса» составляет 145 940 рублей. Для одного участника стоимость внутрифирменного тренинга составляет 3648,5 р.

7. Определение плана тренинга

Определение плана тренинга включает в себя;

1. Дата тренинга
2. Список участников тренинга (по профессии)
3. Распределение участников по тренинговым группам (3 группы)
4. Список тренеров
5. Продолжительность проведения тренинга
6. Стоимость тренинга
7. Назначение администратора на тренинг

Дату тренинга определяют тренеры, подготавливает список участников, тренеров и назначает администратора ответственный менеджер по обучению персонала.

8. Предварительное администрирование (Рис. 12)

 

 

 

 

 

Рис. 12 Этапы предварительного администрирования

 

9. Валидизация

Валидизация - это удостоверение  того, что данный курс удовлетворяет и продолжает удовлетворять намерениям и целям, которые мы поставили перед ними.

Валидизация говорит нам, дает ли курс желаемый эффект или нет, определить это можно сделать двумя способами:

• Валидизация по ощущениям и комментариям участников тренинга;
• Валидизация по целям курса.

Валидизация по ощущениям  и комментариям участников тренинга предполагает собой проведение опроса при  помощи бланка обратной связи (Приложение 8). Бланки обратной связи дадут нам представление о том, как участники себя чувствовали по окончании и во время курса. Важно, чтобы на ответ участника не действовали внешние факторы (эффект ореола). Для этого тренерам необходимо обеспечить в группе рабочую обстановку, чтобы ни положительное, ни отрицательное мнение о тренере, обстановке, участниках не влияло на оценку ощущений о курсе.

Валидизация по целям  курса.

Второй способ валидизации  – это выяснение, достигнуты ли участниками цели курса. Цель курса – повышение уровня клиентоориентированного сервиса у менеджеров/операторов связи. Для этого необходимо провести опрос потребителей (клиентов) для определения качества обслуживания. Опрос проводим той же анкетой, как и при выявлении проблемы (Прил. 6)

После сбора данных, их необходимо проанализировать, интерпретировать и внести изменения в следующий курс тренинга.

10. Перенос обучения

Перенос обучения – это  применение после тренинга вновь  приобретенных знаний и навыков в процессе работы для улучшения бизнеса. Перенос будет считаться успешным, если участники будут использовать полученные знания и навыки естественным образом, умело и автоматически. Чтобы перенос обучения был успешным необходимо учитывать следующие факторы:

1. Правильный анализ потребностей (необходимо выявить потребность сотрудника в тренинге или выявить, действительно ли у него есть необходимость получить те знания и навыки, на которые направлен тренинг). Необходимо избегать таких убеждений по отношению к сотрудникам, как: «Этот человек давно не проходил тренинг», «В курсе есть еще несколько свободных мест» и т.д.
2. Навыки должны быть использованы немедленно после курса. Для этого, руководству отдела необходимо обеспечить возможность использовать эти навыки всем сотрудникам, которые прошли тренинг. Для этого необходимо создать переходную среду для этого переноса. Не нужно требовать от участников слишком быстрого изменения ситуации. Руководитель отдела должен последовательно обозначать перемены в лучшую сторону и доносить их до сотрудников. То есть участники тренинга будут видеть, как постепенно они сами изменяют отношение потребителей к организации и к ним, в первую очередь – это станет дополнительным стимулом к большей заинтересованности в работе, в изменении отношения к клиентам.  Большая ответственность ложиться на тренеров, им необходимо, чтобы различия между обучением и работой стали невидимыми. При внутрифирменном обучении это достигается лучше всего, так как выбранные тренеры знают ситуацию на рабочем месте, они наиболее реально и близко адаптируют тренинг под действующую среду на рабочем месте участников тренинга.
3. Среда на работе. После прохождения тренинга важно, чтобы изменение поведения и действий участника имело положительную оценку со стороны коллег и руководителя. В противном случае, процесс переноса обучения будет прерван и ожидаемый результат не будет достигнут. Положительная атмосфера в коллективе будет достигнута только в том случае, если все сотрудники пройдут обучение, так как только тогда будет полностью изменена культура всего отдела.
4. Контроль над процессом переноса обучения. Пока участники находятся в классе, тренер полностью контролирует их реакцию и поведение, после курса эта ответственность переходит на участников тренинга. Для этого, в течение трех недель после курса тренинга руководителю ОПиО и ответственному менеджеру по обучению и развитию персонала нужно контролировать действия менеджеров/операторов ОПиО. необходимо отслеживать изменения в поведении сотрудников после обучения, управлять изменениями, помогать в сложных ситуациях.
11. Оценка тренинга, пересмотр курсов. Эффективность тренинга.