Совершенствование организации внутрифирменного обучения на примере Новосибирского филиала «организация»

2. Для ТОП – менеджмента существует система СКорДО – система корпоративного дистанционного обучения.

Порядок проведения:

2.1. Подготовка к обучению осуществляется не менее чем за 30 рабочих дней до начала обучения. При подготовке к обучению Менеджер СКорДО выполняет следующие действия:

• Для генеральной дирекции (ГД).

Готовит распоряжение, в  котором:

• информирует подразделения ГД о предстоящем обучении;
• запрашивает у подразделений ГД списки обучаемых;
• информирует обучаемых о программе обучения;
• информирует обучаемых о  сроках обучения;
• информирует о технических требованиях к рабочему месту пользователя
• устанавливает сроки предоставления шаблона списка обучаемых.
• Для филиалов.

Менеджер СКорДО выполняет  следующие действия:

Направляет в филиалы  письмо, в котором:

• информирует о сроках обучения;
• информирует о программе обучения;
• информирует о технических требованиях к рабочему месту пользователя;
• запрашивает шаблон списка обучаемых;
• информирует о сроках предоставления шаблона;
• просит назначить ответственных за обучение в СКорДО сотрудников (кураторов СКорДО).

2.2. Проведение  обучения

В день начала обучения Менеджер СКорДО средствами ПК СКорДО активирует группы обучения. Уведомления о регистрационных  данных направляются обучаемым автоматически по электронной почте и содержат:

• логин;
• пароль;
• ссылку на сервер СКорДО.

Уведомления о начале обучения направляется обучаемым, включенным в активированные группы, автоматически  средствами ПК СКОРДО в день активации группы.

Обучаемые выполняют  следующие действия:

• заходят по ссылке на сервер СКорДО;
• вводят свой логин и пароль;
• проходят назначенные им электронные учебные курсы обучения (читают текстовый материал выполняют упражнения и итоговый тест).

Результаты обучения в СКорДО

3. Формирование отчетности осуществляется для оценки анализа процессов управления и проведения обучения, а также для контроля и оценки эффективности проведения обучения.

По окончанию обучения Менеджер СКорДО выгружает отчет  с результатами обучения и направляет их по электронной почте по запросу филиала в течении 3-х дней.

При централизованном обучении отчет направляется в филиалы каждую пятницу в течение всего срока обучения.

Данные по обученным  сотрудникам генеральной дирекции Менеджер СКорДО заносит в ОМС Oracle EBS. Данные по обученным сотрудникам филиалов заносит в ОМС Oracle EBS куратор СКорДО.

4. Создание электронных учебных курсов в СКорДО

ПК СКорДО оснащен  редактором ЭУК (Электронный учебный  курс) (для ЭУК внутреннего формата  СКорДО). Редактор ЭУК обеспечивает возможность решения следующих задач:

• корректировка и актуализация хранимых в СКорДО ЭУК;
• разработка новых ЭУК.

Редактор ЭУК обеспечивает возможность формирования и редактирования ЭУК.

При необходимости  создания нового курса СКорДО, подразделение- инициатор направляет служебную  записку на имя директора по управлению персоналом  с приложением краткого содержания курса  для решения вопроса целесообразности создания нового курса и назначения ответственных исполнителей.

5. Результативность процесса

Критерии результативности процесса:

- Оценка результативности обучения (балл не ниже 4);

- Выполнение плана обучения  в рамках запланированного бюджета.

- Процент сотрудников,  успешно завершивших курс обучения  в СКорДО (90%).

2.6. Мониторинг, анализ и улучшение процесса

Мониторинг процесса осуществляет Руководитель блока по управлению персоналом (для генеральной дирекции – директор по управлению персоналом, для филиалов – заместитель директора филиала – директор по управлению персоналом).

Определение оценки результативности обучения, проводится специалистом  ОУОирП по анкетам обратной связи (Приложение 4) с отзывами руководителей, обученных сотрудников, и вычисляется средний балл по группе (эффективное обучение – балл не ниже 4).

По итогам оценки, если балл меньше 4,ОУОиРП определяются причины и  разрабатываются рекомендации по совершенствованию процесса развития персонала. Рекомендации утверждается директором по управлению персоналом  и направляются руководителю функционального блока инициировавшему данное обучение.

3. Обучение сотрудников коммерческого блока.

В рамках «Системы непрерывного обучения сотрудников по взаимодействию с клиентами» все обучаемые сотрудники коммерческого блока филиалов делятся на 4 группы:

1 группа - специалисты  офисов (центров) продаж и обслуживания;

2 группа - операторы ЦОВ  (центр обработки вызовов);

3 группа - активные продавцы  массовым клиентам;

4 группа - активные продавцы  корпоративным клиентам.

3.1. Содержание обучения

Состав и объем обучения, которое должны пройти различные  группы обучаемых сотрудников, определены в приложении 5.

3.2. Перечень обучающих мероприятий

Для всех указанных групп  сотрудников должно проводиться  первоначальное обучение, обучение при вводе новых услуг, поддерживающее обучение.

Для сотрудников 1 и 2 групп  первоначальное обучение и поддержка  нового сотрудника осуществляются в  период адаптации сотрудника наставником, назначаемым в соответствии с Положением о наставничестве в «организация».²⁶

Задачами наставничества являются:

• развитие у работника позитивного отношения к работе;
• повышение уровня развития  профессиональных компетенций;
• более оперативное развитие у работника способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на него трудовые функции;
• экономия времени руководителя подразделения на профессиональную подготовку работника к самостоятельной работе;
• сокращение периода общекорпоративной адаптации;
• снижение текучести кадров в первый год работы.

Для самоподготовки и  поддержки в работе используется База знаний –  АСР «Старт». Она  служит для быстрого поиска ответов  на возникающие вопросы.

Для сотрудников 3 и 4 групп  первоначальное обучение осуществляется начальниками (заместителями начальников) отделов активных продаж. Для проведения данного обучения используются  централизованно доведенные при внедрении новой услуги, продукта, тарифного плана раздаточные материалы, курсы обучения.

Как элемент корпоративной  культуры, для повышения лояльности персонала вводится обязательное выведение афоризмов на экран персональных компьютеров работников. Ответственный - руководитель блока информационных технологий филиалов.

Один раз в год  все сотрудники проходят обучение в  Автоматизированной программе «Обучение операторов», с обязательным выходным тестированием. Результаты тестирования учитываются при определении достижений работником поставленных задач.

Не реже одного раза в  год все сотрудники по взаимодействию с клиентами проходят централизованное тестирование, организуемое генеральной дирекцией, с целью проверки знаний по вопросам обслуживания клиентов и особенностям предоставляемых услуг.

Поддерживающее обучение сотрудников проводится в формате  технической учебы, организуемой на рабочих местах.

 

6. Выявление и анализ проблем по организации

внутрифирменного  обучения в «организации»

Целью «организации» является занятие лидирующей позиции на рынке предоставления телекоммуникационных услуг за счет качественного технологического обеспечения связи и высокого уровня клиентского сервиса.

Оценить качество предоставляемых услуг компании может только потребитель. Для анализа уровня сервиса в «организации» мы провели опрос потребителей услуг организации. Для этого была составлена анкета (Приложение 6). Опрошено 300 человек клиентов центрального офиса продаж и обслуживания по адресу г. Новосибирск, ул. Ленина, д. 5, в течение 5 дней (вторник-суббота).

Данные опроса приведены  в приложении 7.

1. Данные опроса отражают, что клиентов, которые пользуются услугами «организация» 3 и более года преимущественное большинство.

Рис. 4 Продолжительность  обслуживания клиентов (разработано автором)

 

Если клиент продолжительное  время пользуется услугами «организации» (более 3 лет), то вероятность, того что он поменяет провайдера услуг снижается. Таких клиентов 59% из числа опрошенных. Но 41% клиентов (из числа опрошенных), которые пользуются услугами «организации» - этот те клиенты, смена провайдера для которых более вероятна. То есть необходимо создать такой уровень обслуживания (техническое обслуживание и клиентский сервис) чтобы удержать этих клиентов в организации.

2. Общая оценка качества обслуживания опрошенными клиентами определяется следующими показателями (рис. 5):

1) низкая стоимость предоставляемых услуг;

2) высокое техническое качество предоставляемых услуг;

3) большой выбор предоставляемых услуг компании и тарифных планов;

4) высокий уровень клиентского сервиса в офисе продаж и обслуживания;

5) оперативная техническая поддержка.

Рис. 5 Общая оценка качеств обслуживания клиентов (разработано автором)

 

Данные показывают, что клиенты наиболее удовлетворены такими показателями обслуживания как: низкая стоимость предоставляемых услуг, высокое техническое качество предоставляемых услуг и большой выбор предоставляемых услуг компании и тарифных планов и считают, что в организации не оперативная техническая поддержка. Не удовлетворены такими показателями, как: уровень клиентского сервиса в офисе продаж и обслуживания. Следовательно, необходимо для достижения конкурентоспособного уровня обслуживания клиентов увеличить с помощью организации внутрифирменного обучения уровень клиентского сервиса.

3. Оценка уровня клиентского сервиса определяют следующие показатели (рис. 6):

• менеджер/оператор вежливый;
• менеджер/оператор внимательно выслушивает проблему клиента;
• менеджер/оператор профессионально компетентен;
• менеджер/оператор дает исчерпывающий и индивидуальный ответ;
• менеджер/оператор убедителен и вызывает доверие клиентов.

 

Рис. 6 Оценка уровня клиентского  сервиса (разработано автором)

 

Данные показывают, что  опрошенных клиентов удовлетворяет только профессиональная компетенция менеджеров/операторов клиентской службы. Остальные показатели являются неудовлетворительными для опрошенных клиентов. То есть такие качества, как внимательность к клиентам, направленность на удовлетворение потребности клиентов в качественном сервисе необходимо развивать у менеджеров/операторов отдела продаж и обслуживания клиентов в Новосибирском филиала «организация».

4. Оценка важности для клиентов высокого уровня клиентского сервиса.

Рис. 7 Оценка важности для  клиентов высокого уровня клиентского сервиса (разработано автором)

 

Опрос показывает, что  потребителям необходимо, чтобы уровень  клиентского обслуживания был высоким, чтобы менеджеры/операторы были более вежливыми и внимательными к ним. Любому потребителю важно видеть перед собой приветливого менеджера, который искренне желает им помочь.

Так как профессия, связанная  с работой с людьми подразумевает, что человек должен быть приветлив и коммуникабелен, при приеме на работу проводятся проф.ориентационные тесты, которые выявляют направленность и способность человека работать с клиентами, но такая работа подразумевает, что в процессе общения с разными типами клиентов происходит «усталость от людей», приобретает место негативное отношение к людям. Мы считаем, что это и есть причина низкого уровня качества клиентского сервиса.