Шпаргалка по "Менеджменту"

которые могут затрагивать  интересы фирмы;

1фобщая оценка стабильности  правовой системы

страны.

в любой сфере управления. Реальные уровни кон-

курентного преимущества такого рода зависят от

степени различий культур  принимающих стран и стра-

ны базирования головной компании.

Базовое отличие - содержание, роль и специ-

фика внешней среды  бизнеса, поскольку речь идет

о его выходе из национальной границы.

Управление международным  бизнесом зна-

чительных масштабов требует  качественно иной

информационной базы, преодоления  языкового

барьера и профессионального  обеспечения управ-

ленческих решений. Во внутренней среде фирмы

такие категории, как цели, структура, разделение

труда, координация, не предполагают особых от-

личий от национальной модели, но вопросы по-

требностей, восприятия, ценностей  и целей пове-

дения требуют учета национальных, культурных

факторов.

Особенности коммуникаций (от особенностей язы- .'"Я?

кового барьера до ритуалов и невербального обще- vSP

ния) в значительной степени  определяют националь-

но-культурную специфику  принятия решений, так как

то, что в одной культуре является рациональной

моделью принятия решения, в  другой может считать-

ся неразумным поведением руководителя.

Западный подход делает упор на информаци-

онную открытость и вовлечение работника в приня-

тие решений, а в иных культурах  это может воспри-

ниматься персоналом как  слабость руководства

и неумение руководить людьми.

Успех достижения и рациональная оценка деятель-

ности работника играют при  управлении эффектив-

ностью деятельности организации  первостепенную

роль для любой страны, но в регионах Ближне-

го и Среднего Востока  роль личного достижения и лич-

ного успеха как мощных мотиваторов эффективной

работы несравненно меньше.8 2. ВЫБОР ЗАРУБЕЖНОГО ПАРТНЕРА

Многолетний опыт подсказывает, что не стоит вы-

бирать партнера в принимающей  стране, если до это-

го не имел с ним общих  дел на протяжении 1-2 лет.

Вся информация о потенциальном  партнере со-

ставляется в следующем  порядке:

1) прежняя специализация;

2) данные о компании (юридический  адрес, телефон,

сфера деятельности, основные заказчики, поку-

патели, а также динамика показателей, стратегии,

которых придерживается фирма);

3) степень конкурентоспособности  (емкость рынка,

занимаемая доля на рынке, спрос, предъявляемый

к товару, их цены);

4) ресурсы компании (основные  финансовые пока-

затели, используемая технология, человеческие

ресурсы, деловая репутация).

Из всех потенциальных  партнеров выбирают тех,

кто может наилучшим образом  понять стратегию

бизнеса, согласиться с  проектами производства

и сбыта, обеспечить конта -ы  с местными фирма-

ми, например транспортными.

Далее наступает стадия переговоров  о сотруд-

ничестве. Перед потенциальными партнерами ста-

вятся четкие цели сотрудничества, а также внуша-

ется уверенность в  реальности поставленных задач.

В свою очередь местная  производственная ком-

пания может быть заинтересована в партнерстве,

если продукция международной  компании способна

дополнить и расширить  ассортимент местной ком-

пании или если местная  компания желает сменить

(разнообразить) свою деятельность. В этом случае

менеджеру рекомендуется  обратить свое внимание

на особенности сбыта  местной компании.

Зарубежный филиал должен стараться превос-

ходить местную компанию по технологическому

8 3. ВЫБОР СФЕРЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

НА ВНЕШНЕМ РЫНКЕ

Все отрасли на внешнем  рынке можно разделить

на две группы:

1) многонациональные, которые  обслуживают на-

циональные рынки;

2) глобальные, которые работают  на мировой рынок.

Для руководства своими зарубежными  филиалами

международные компании используют глобальную

стратегию. Она помогает удерживать уровень кон-

курентоспособности в  мировом масштабе. Обычно

такие компании имеют всемирную  сеть зарубежных

филиалов, имеют доступ к  ресурсам в разных ча-

стях света, а также  способны организовать предприя-

тия в странах с самыми низкими издержками про-

изводства, используя при  этом эффект масштаба.

Свои научно-исследовательские  институты эти ком-

пании стремятся размещать  в странах, где имеются

наиболее оживленные рынки  сбыта.

Быть конкурентоспособными на внешнем рынке,

где функционируют не только местные, но и зару-

бежные фирмы, без тщательной подготовки практи-

чески невозможно. Маркетологи  транснациональных

корпораций (ТНК) исследуют  возможные рынки

в процессе подготовки проекта  выхода на эти но-

вые рынки. Для этого они  критически оценивают

возможности международной  компании в про-

изводстве и поставке товаров  и услуг на мировой

рынок. Все условия предпринимательской  деятель-

ности оцениваются не с  одной точки зрения, а с не-

скольких сторон.

1. Фирменная структура  и стратегия пред-

приятий конкурентов.

В этом аспекте в первую очередь оценивается по-

. ложение международной  компании в выбранной сфе- .

Ч/ре деятельности по сравнению  с национальными Ч/

8 4. ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ

ОТНОШЕНИЙ ГОЛОВНОЙ КОМПАНИИ

С ЗАРУБЕЖНЫМИ ФИЛИАЛАМИ

Для эффективной работы головной компании и фи-

лиалов ТНК существует структура, обеспечиваю-

щая:

1) управление и координацию  деятельности предприя-

тий системы ТНК по всему  миру;

2) эффективно скоординированную  деятельность, как

функциональных отделов, так и производства,

сбыта и финансов;

3) быструю адаптацию предприятий  во всех прини-

мающих странах.

Каждый зарубежный филиал уникален из-за спе-

цифики условий принимающей  страны, поэтому

структура организации управления головной компа-

нии заграничными филиалами  чрезвычайно разно-

образна.

Существуют три типичных этапа на пути станов-

ления зарубежного филиала  многонациональной ком-

пании в принимающей стране,

1. Изоляция. Здесь головная  компания органи-

зует в принимающей  стране новый филиал, пока

еще изолированный от всей системы предприятий

МНК. Головная компания полностью  владеет акти-

вами филиала, обеспечивает ее технологией, ока-

зывает финансовую поддержку, принимает реше- .

ния по основным вопросам деятельности филиала.

Существуют значительные торговые барьеры. Го-

ловная компания пока не установила стабильных от-

ношений с транспортными  организациями прини-

мающей страны и поэтому  несет значительные

расходы на транспорт и  связь. Деятельность филиа-

ла рассчитана на рынок  принимающей страны

и регион ее расположения.2. Простая  интеграция. Этот период наступает,

когда зарубежный филиал расширяет  деловые свя-

зи с фирмами принимающей  страны. Некоторые из

них становятся субпоставщиками  как зарубежного

филиала МНК в принимающей  стране, так и голов-

ной компании. Сам зарубежный филиал становится

производителем продукции  в общей системе верти-

кальной интеграции МНК. Филиал функционирует

в соответствии с общей  стратегией МНК по отноше-

нию ко всем ее зарубежным филиалам. Принимают-

ся меры по сокращению транспортных расходов

путем заключения соглашений с транспортными ком-

паниями принимающей страны.

3. Комплексная интеграция. Характеризуется пол-

ным внедрением зарубежного  филиала в мирохозяй-

ственную деятельность головной компании со сложной

системой внешнеэкономических  связей на основе спе-

циализации производства и предоставления услуг дан-

ного зарубежного филиала. Продукция филиала посту-

пает в страну головной компании, на региональный

рынок принимающего государства  и в другие зарубеж-

ные филиалы многонациональной  компании.

Зарубежный филиал равноправно  вошел ъ сис-

тему МНК, где господствует деловое партнерство,

а не иерархия. Он приобретает  право на эмиссию

ценных бумаг, обзаводится  местными акционерами.

Менеджеры зарубежного филиала  в своем отчете

о степени развития своего филиал^ оперируют сле-

дующими данными:

1}показателем содержания  местных компонентов

продукции филиала МНК, который  определяется

отношением объема закупки  местных компонен-

тов к общей стоимости  продукции;

2) количеством соглашений  с местными фирмами

о субпоставках;

3) количеством соглашений  о передаче технологий

местным фирмам.

предприятиями и иностранными фирмами, также

работающими в данной сфере. В данном случае осо-

бое значение имеет анализ того, отвечают ли стиль

управления и организация  производства условиям,

которыми располагает  зарубежный филиал ТНК.

2. Условия производства  и предоставления

услуг.

В данном аспекте анализу  подвергаются следую-

щие факторы:

1) в каких отраслях хозяйства  наиболее ярко выражены

сравнительные преимущества принимающей страны;

2) существует ли слаборазвитые  направления в эко-

номике принимающей страны (например, нехват-

ка капитала, отставание научно-технического про-

гресса и т. д.) и есть ли возможность заполнить

их деятельностью иностранных  инвесторов.

3. Условия сбыта.

Данная категория определяется степенью сложно-

сти и специфики запросов со стороны национальных

потребителей. В данном случае .значение имеют от-

личия каналов сбыта в  принимающей стране от при-

нятых на мировом рынке.

4. Родственные отрасли  и субпоставщики.

В данном аспекте международную  компанию инте-

ресует информация о наличии  в принимающей стра-

не крупных потребителей, заказчиков, посредников

по ее продукции. Для снижения издержек производ-

ства большое значение имеет развитие в принимаю-

щей стране отраслей (или  хотя бы поддержание их на

должном уровне), обеспечивающих создаваемое

предприятие сырьевыми материалами, полуфабрика-

тами, строительными материалами  и т. д.

Одним из немаловажных факторов в выборе сфе-

ры деятельности зарубежного  филиала транснацио-

нальной корпорации является технический уро-

вень местных фирм, которые  рассматриваются как

потенциальные субпоставщики.

уровню. Это поможет сохранить  интерес к иностран-

ному предприятию.

Для того чтобы избежать риска  отказа от крупной

торговой фирмы, имеющей  дело с широко диффе-

ренцированным ассортиментом  товаров и услуг, сле-

дует выбирать фирму с  более узкой специализаци-

ей. Данные фирмы предпочитают сбывать мелкие

партии разнообразных  товаров или крупных партий

изделий ограниченной номенклатуры, так как у этих

фирм есть свой рынок сбыта  и они обладают специ-

фическими знаниями и связями. К риску совмест-

ной работы с таким предприятием относятся возможность

смены товара, который будет  обладать большими

конкурентными качествами, а  также нехватка квали-

фицированного персонала.

Совместная деятельность с местными

агентами, которые представляют сразу несколь-

ко компаний, опасна тем, что  существует возмож-

ность скрытого конкурирования с товарами и ус-

лугами других фирм, пользующихся услугами

данного агента.

Для окончательного решения  при выборе зарубеж-

ного партнера следует  обратить внимание на то, кто

из потенциальных партнеров  пользуется большей

поддержкой и уважением  местных органов вла-

сти и правительственных  кругов. Помимо того,

важно, смогут ли фирмы в  принимающей стране при-

нять стратегию головной компании в принимающей

стране и готовы ли они  следовать ей. Более разумно

контактировать с коммуникабельным партне-

ром, но коммуникабельность играет далеко не глав-

ную роль. Иногда местные  компании, которые пред-

почитают формальный стиль  общения, обладают

более широкими возможностями, связями и работа-

ют более эффективно и  профессионально.

CD8 5. ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА

Человек, занимающий должность  международно-

го менеджера, имеет более  широкий круг обязанно-

стей и ответственности, чем менеджер его ранга

в стране базирования головной компании.

В первую очередь международному менеджеру

необходимо пройти адаптационный  период к дея-

тельности в условиях принимающей  страны, а также

принять меры для ликвидации возможных потерь

активов своей корпорации или контроля над ними

в принимающей стране.

Он должен предусмотреть  действия государствен-

ных органов или конкурентов, направленные на со-

кращение своей доли на рынке принимающей стра-

ны, и исключить вероятность  подобного риска.

Международному менеджеру  приходится по долгу

своей службы общаться с высокопоставленными  пра-

вительственными чиновниками, он должен быть не

только управленцем, но и  политиком и дипломатом.

Осуществляя свою деятельность и принимая ре-

шения, международный менеджер должен иметь

достоверную информацию о  своих партне-

рах. Она необходима для  того, чтобы дать ответ

на два основных вопроса:

1)с кем я работаю?

2) что можно ожидать  от своего иностранного парт-

нера?

Чтобы отношения с зарубежными  фирмами строи-