Сертификация в менеджменте

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.1 Оценка стимулирования труда на ЗАО «Белспецэнерго»

 

Многие компании рано или поздно сталкиваются с необходимостью разработки или пересмотра существующей системы стимулирования персонала. Это объясняется тем, что ранее  подобная система либо отсутствовала  вообще, либо присутствовала номинально, а фактически «не работала», т.е. не влияла существенно на поведение работников и даже игнорировалась ими. Практика показывает, что такое положение обычно возникает по следующим причинам:

1. Служебные функции и критерии оценки персонала четко не сформулированы или не доведены до работников, которые могут не представлять и не понимать, какие требования к ним предъявляет руководство компании.
2. Персонал организации не обладает необходимыми умениями и навыками, чтобы выполнять стандарты деятельности и требования руководителей. В этом случае людей надо обучать.
3. Предлагаемые стимулы не соответствуют внутренним мотивам работников, т.е. программа стимулирования не учитывает общую структуру трудовой мотивации персонала. В частности, это может проявляться в неверном использовании денежных стимулов, а также в отказе от неденежных видов стимулирования (натуральных, моральных, организационных и др.), влияющих на мотивацию и лояльность работников.
4. В системе стимулирования персонала преобладают негативные стимулы, что оказывает демотивирующее воздействие на людей и вызывает их сопротивление.
5. В организации не отлажена гибкая и оперативная система оценки персонала. В этом случае снижается качество труда работников, и руководители не получают адекватной информации о результатах деятельности своих подчиненных.
6. Программа стимулирования противоречит сложившейся организационной культуре компании, т.е. эта программа не учитывает

устоявшиеся ценности, традиции, правила  и нормы поведения людей в  организации.

7. Предлагаемые стимулы не имеют большого значения для людей. Например, доказано, что денежные стимулы (премии и штрафы) влияют на мотивацию только в том случае, если их размер составляет не менее 20% от постоянной зарплаты.

Чтобы избежать этих и  других ошибок, процесс разработки системы стимулирования не должен быть волюнтаристским и отражать представления лишь одного - двух руководителей, отвечающих за эту работу. Разработка системы стимулирования персонала должна проводиться с помощью специальных методов и основываться на объективном анализе ситуации как внутри организации, так и на рынке труда. С этой целью предлагается следующая последовательность действий.

Во-первых, сначала полезно провести обучающий семинар для руководителей компании, посвященный вопросам мотивации, стимулирования и оплаты труда персонала. Создание высокой мотивации у сотрудников на достижение целей компании – это задача всех руководителей, а не только генерального директора или менеджера по персоналу. Поэтому руководители организации должны быть ознакомлены с основными теоретическими концепциями и практическими подходами к мотивации персонала, чтобы осознанно применять их в своей повседневной деятельности. На таком семинаре могут быть рассмотрены следующие вопросы: классические и современные теории мотивации, методы диагностики трудовой мотивации, виды и формы стимулирования труда, сколько нужно платить работнику, принципы и методы формирования постоянной и переменной частей оплаты труда, разработка социального пакета, мотивирующая оценка персонала и другие. Главная цель семинара – мобилизовать и настроить управленческую команду на активную и плодотворную работу. Без непосредственного участия всех руководителей разработка и внедрение новой мотивационной системы

будут проходить крайне болезненно и неэффективно.

Во-вторых, необходимо провести диагностику существующей системы

стимулирования труда  в организации. Данный этап выполняется  с целью выяснения сложившейся  ситуации внутри организации и анализа  реальных причин низкой мотивации работников на исполнение своих должностных функций и требований руководителей. В ходе диагностики проводится анализ смежных областей, таких, как особенности организационной культуры компании, особенности рабочих мест и условий труда. Основные методы диагностики: работа с документами, интервью с руководителями и сотрудниками. Для этого лучше пригласить консультанта по управлению, который может выполнить независимый и квалифицированный анализ проблем, связанных с мотивацией и стимулированием труда.

В-третьих, необходимо провести диагностику и анализ структуры трудовой мотивации персонала компании. На данном этапе проводится письменный опрос работников с помощью специального вопросника с последующей обработкой полученной информации. В результате опроса мы получаем данные о типах мотивации индивидуально для каждого работника и общую картину по всей организации (подразделению). Без этого нельзя разработать оптимальные виды и формы стимулирования, которые бы действительно заставили людей работать по-новому и выполнять требования руководства. Из многолетней практики управления персоналом и результатов специальных исследований известны разнообразные типы мотивации работников, которые в том или ином соотношении присутствуют в каждом человеке. Знание этих типов необходимо для того, чтобы подобрать к каждому работнику или группе работников специальные стимулы и формы стимулирования, ориентирующие их наилучшим образом на соблюдение стандартов деятельности и достижение целей компании.

В-четвертых, необходимо изучить особенности существующей системы оплаты труда в организации. На данном этапе производится анализ всей доступной информации для определения оптимального размера оплаты труда работников. При этом учитываются существующая практика, возможности компании, цены регионального рынка труда, запросы работников, социологические шкалы зарплаты. Для принятия решения о размерах оплаты труда проводится анализ особенностей работников (их квалификации и трудовой мотивации), анализ особенностей работы (виды выполняемых работ, служебные функции и обязанности, показатели и нормативы, условия труда).

В-пятых, проводятся разработка, и обоснование постоянной части заработной платы. На данном этапе определяются или корректируются шкалы должностных окладов, нормативные показатели результатов, определяются квалификационные надбавки и доплаты за особые условия труда. Для разработки шкал должностных окладов могут использоваться различные методы, такие, как ранжирование и классификация работ, пофакторное сравнение, оценка по пунктам (рейтингу).

В-шестых, проводится разработка переменной части заработной платы. На данном этапе анализируются возможности использования в организации различных видов премий, таких, как премия по индивидуальным результатам, премия за вклад в работу подразделения, целевая премия, премия по общим результатам работы компании. Для каждого вида премии разрабатываются расчетные формулы или методики с учетом специфики и существующей практики премирования в компании. Кроме того, анализируются возможности внедрения других систем оплаты труда, например, бестарифной системы, аккордной системы, системы управления по целям.

В-седьмых, выполняется анализ и обоснование социального пакета. На этом этапе вырабатываются принципы распределения социального пакета (уравнительный, по стажу работы, иерархический), определяются его состав и денежная оценка для различных категорий работников компании.

В-восьмых, разрабатываются не денежные виды и формы стимулирования. На данном этапе вырабатываются разнообразные стимулы (натуральные, моральные, организационные, патерналистские и др.) с учетом специфики организации, требований ее руководителей, особенностей работников и рабочих мест, организационной культуры компании, опыта других организаций. Разработанные стимулы «привязываются» к конкретным должностным позициям, категориям персонала, отдельным работникам и применяются в различных формах (опережающей и подкрепляющей, коллективной и индивидуальной, позитивной и негативной, непосредственной, текущей и перспективной, общей, эталонной и соревновательной). Без использования и внедрения не денежных стимулов любая программа стимулирования персонала будет однобокой и малоэффективной.

Анализируя существующую систему стимулирования на ЗАО «Белспецэнерго»  согласно предложенной программе стимулирования персонала на предприятии выявляем следующее:

1. Предприятие для персонала создало нормальные условия труда для работы на объектах, куда входит оснащенность необходимой техникой, необходимыми сырьем и материалами, а так же транспортом и т.д.
2. Для сплочения коллектива на предприятии и между отделениями предприятия ЗАО «Белспецэнерго» проводит корпоративные праздники, а так же мероприятия спортивного характера (спортландии, футбол). За участие в этих мероприятиях, а так же за результат участия работники имеют возможность получить премиальное вознаграждение.
3. На предприятии используется сдельно-премиальная заработная плата для рабочих и повременно-премиальная заработная плата для специалистов и руководящего состава.
4. Оплата стимулирующих и компенсационных выплат работников предприятия осуществляется в пределах утвержденного фонда оплаты труда, в соответствии с Трудовым кодексом Республики Беларусь.

5.  Для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов. Должностной оклад – абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью.

  6.  Помимо оклада выплачивается премия, связанная с результативностью предприятия.

7.  На предприятии установлено так же единовременное

вознаграждение за выслугу лет. Данное вознаграждение выплачивается рабочим, руководителям и служащим, проработавшим на данном предприятии полный календарный год.

Помимо выше перечисленных работникам выплачиваются следующие

доплаты и надбавки:

• оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере;
• доплата за бригадирство в размере 20%  от тарифной ставки;
• доплата за классность;
• надбавка за профессиональное мастерство. Критерием является высокая производительность и качество труда конкретного работника;
• надбавки за высокие достижения в труде, выполнение особо важной (срочной) работы и другие показатели;
• надбавки к заработной плате за продолжительность непрерывной работы (вознаграждения за выслугу лет, стаж работы) в соответствии с действующим законодательством.

Расчет и выплаты указанных надбавок (по каждому работнику отдельно) производится на основании положения, разработанного в организации, в котором определяются условия и размеры выплаты надбавок, дифференцируемые по стажу работы. Например: от 5 до 10 лет – 15%, от 10 до 15 лет – 18%, свыше 15 лет – 20%.

Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих  выговоров, штрафов, увольнения с работы. Выговора выносятся на основании  рапортов линейных руководителей.

Таким образом, менеджмент предприятия  имеет систему мотивации персонала  основными компонентами, которой  являются:

1. Создание условий труда.

2. Создание системы оплаты труда.

3. Формирование благоприятных отношений в коллективе.

4. Предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат.

Методом анкетирования двадцати процентов работников ЗАО «Белспецэнерго» были получены данные об эффективности использования системы мотивации в целом и отдельных элементов в частности. По мнению работников, используется недостаточно эффективно или вообще не используется.

Распределение оценок персоналом методов  стимулирования труда, используемых руководителями, отражено в табл. 3.1.

 

Таблица 3.1 Оценка персоналом методов стимулирования, используемых руководством ЗАО «Белспецэнерго» (по пятибалльной шкале)

метод	Оценка, ср. балл
	рабочие		специалисты
1	2		3
Создание условий труда	4		4,4
Вознаграждения:     Зарплата Нематериальные выгоды Соц. проблемы (решение)	удовлетвор. стимул	исполь- зование стимула	удовлетвор. стимул	исполь- зование стимула
	0,5 1,5 2	4,2 3,0 2,4	1,5 1,5 2,5	4,3 3,6 2,5
Безопасность: риск стать лишним уважение	4,5 4,0		4,7 4,1
Вовлечение в дела: знания целей, задач -    коммуникации участие в решении  проблем предприятия отношение в коллективе	2,1 3,0   1,4 4,3		3,1 3,2   2,6 4,1
Способность самореализации: карьера обучение рост мастерства	2,1 2,1 3,2		3,5 2,0 3,8
Интерес к работе: управление по целям самостоятельность ответственность	3,9 4,2 4,4		4,1 4,1 4,1

 

Исходя из данных табл. 3.1 делаем вывод, что персонал ЗАО «Белспецэнерго» неудовлетворен методами стимулирования и системой оплаты труда. Анализируя эти данные, так же видим, что специалисты практически по всем показателям более удовлетворены используемыми методами