Сертификация в менеджменте

17. Сделать задания  более ясными. Подчиненному должно  быть ясно, что он делает, почему  он это делает, и насколько  хорошо он выполняет свою работу. Исследования показали, что четкость задач интенсивнее влияет на мотивацию сотрудников отделов продаж, чем их опыт или размер комиссионных. Этот принцип применим и к другим специальностям. Можно достичь больших результатов, если помочь сотрудникам увидеть личный вклад в общее дело, а также, если сотрудники будут уверены, что их работу оценивают регулярно, оперативно и точно. [12]

По мнению известных  российских исследователей, Травина  В. В. и Дятлова В. А. стимулирование – это применение по отношение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией и включения соответственных мотивов. [14]

Из всего вышесказанного, необходимо выделить основные требования к системе стимулирования. К таковым можно отнести:

1. Ясность и конкретность системы стимулирования в целом, положений о заработной плате и дополнительных выплатах.

2.   Четкое изложение трудовых обязанностей работника.

3. Создание системы объективной оценки работников и исключение

субъективности в оценке.

4. Зависимость размера заработной платы от сложности и ответственности работы.

5. Возможность неограниченного роста заработной платы с ростом индивидуальных результатов работника.

6. Учет в оплате труда уровня значимости тех или иных работ для предприятия.

7. Равная оплата работников с одинаковой сложностью и ответственностью выполняемых работ в различных подразделениях предприятия (относится к базовой оплате без учета дополнительных выплат по результатам).

Таким образом, при создании системы стимулирования необходимо учитывать весь комплекс вопросов, включая и государственное регулирование размера оплаты труда.[10]

На сегодняшний день в ведущих западных фирмах стимулирование

персонала рассматривается  как элемент общей системы работы с персоналом, который неразрывно связан с нею и со всеми другими элементами системы. Этот подход предполагает, что человеческий фактор является одним из определяющих в успехе организации в условиях конкурентной борьбы на рынке. Поэтому в программу работы с персоналом помимо определения форм и методов стимулирования наемных  работников входят планирование кадрового состава, качественная подготовка персонала, формирование показателей оценки как рабочих мест, так и результатов труда, тренинги по специальности и по менеджменту для руководящих кадров и другие направления работы с персоналом.[7]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Характеристика и анализ системы стимулирования труда на предприятии ЗАО «Белспецэнерго»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.1 Характеристика организационной структуры управления

 

Образование ЗАО «Белспецэнерго»  начато в 1971 году с создания Белорусского производственного участка в  составе Всесоюзного производственного  объединения «Союзспецэнергоремонт».

В 1981 году на базе Белорусского производственного участка организуется специализированное предприятие «Белспецэнергоремонт», которое, в 1982 году, переименовывается в «Белспецэнерго».

В 1989 году одним из первых в республике предприятие преобразовывается  в арендное.

В 1992 году предприятие приватизируется трудовым коллективом.

В 1995 году предприятие реорганизуется в закрытое акционерное общество «Белспецэнерго». Вышестоящая организация (учредитель) ГПО «Белэнерго».

С 1998 года концерн «Белэнерго»  возложил на ЗАО «Белспецэнерго» функции головной организации по обследованию и ремонту сложных инженерных сооружений – дымовых труб, градиен, газоходов – в системе энергетики Республики Беларусь.

Форма собственности частная.

Структура предприятия (наличие филиалов, дочерних предприятий): производственные подразделения в г. Витебске, г. Новолукомле, г. Гродно, г. Белоозерске, г. Мозыре, г. Гомеле, г. Бобруйске, г. Светлогорске, г. Орше, г. Могилеве, г. Новополоцке, г. Минске.

4 апреля 2003 года на предприятии  внедрена и сертифицирована по EN ISO 9001:2000 система качества в областях: «Строительство, реконструкция и ремонт сложных высотных сооружений до 250 м, объектов промышленного и гражданского назначения». Все виды работ лицензированы.

Основными видами деятельности предприятия  являются:

• обследование и ремонт дымовых труб, градиен, газоходов и других сложных высотных инженерных сооружений;
• обмуровка паровых и водогрейных котлов, изоляция трубопроводов

и оборудования, гидроизоляция емкостных сооружений;

• футеровка оборудования и облицовка строительных конструкций кислотоупорными материалами;
• антикоррозионная защита оборудования и строительных конструкций;
• огнезащита стальных и деревянных конструкций, кабельной продукции;
• устройство наливных полов и покрытий синтетическими материалами;
• ремонт и окраска фасадов зданий;
• геодезические работы;
• ремонт кровель и утепление наружных фасадов зданий;
• проектные работы;
• дизайн и евроотделка интерьеров.

Для осуществления указанных видов  деятельности ЗАО «Белспецэнерго»  имеет развитую производственную структуру. Для производства ремонтно-строительных работ имеются отделения в Минске, Могилеве и Новополоцке.

Сведения о технической базе ЗАО «Белспецэнерго» указаны  в табл. П.1.1.

Высокое качество проведения  ремонтно-строительных работ достигается не только за счет использования передовых технологий, современного оборудования и высококачественных строительных материалов, но и постоянного улучшения организации труда.

Структура управления предприятия  – линейно-функциональная.

Главным исполнительным органом Общества является генеральный директор, который решает все вопросы деятельности, в том числе без доверенности действует от имени Общества, несет персональную ответственность за обеспечение и учет документов по личному составу, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции собрания участников.

Контроль над финансовой деятельностью  предприятия осуществляется

бухгалтерией предприятия, в ее функции входит:

• своевременное предоставление финансовых данных требуемого характера;
• проведение анализа ежемесячных, ежеквартальных, ежегодных финансовых отчетов для выявления возможностей улучшения результатов будущей работы;
• анализ финансового положения предприятия, обеспечение возможности повышения эффективности деятельности, общее руководство финансовым планированием, составление бюджетов, текущее управление движением денежных средств;
• обеспечение своевременного привлечения денежных средств под реальный минимальный проект.

 

Организационная структура предприятия

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2.1 Организационная структура  предприятия

Согласно организационной структуре  предприятия (см. рис. 2.1), главному инженеру подчиняются все функциональные подразделения: бюро проектирования, технический отдел, участок механизации, бюро программного обеспечения, производственные подразделения и производственный отдел. Заместителю генерального директора подчиняются: отдел кадров, автотранспортный участок, военизированная охрана, отдел материально-технического снабжения и сбыта.

Производственному отделу подчиняется участок инженерных обследований.

Продукция ЗАО «Белспецэнерго»  не что иное, как оказываемые услуги по ремонту, реконструкции и строительству высотных зданий и  сооружений энергетического комплекса – это основное их направление. Но, в результате развития предприятия, оно стало востребовано и в других отраслях народного хозяйства республики.

Исходя из специфики оказываемых  работ и услуг ЗАО «Белспецэнерго»  главными и основными потребителями  являются все теплоэнергоцентрали  в Республике Беларусь, а так же некоторые теплоэнергоцентрали в Российской Федерации. В пример можно привести:Новополоцкий ТЭЦ, Могилевский ТЭЦ-2, Светлогорский ТЭЦ, Мозырьский ТЭЦ и др. А так же такие предприятия как: ОАО «Белэнергоремналадка» (ремонт кровли производственного корпуса), ЗАО «Спектр» (ремонт кровли складских помещений из оцинкованного листа замены навеса) и др.

Крупнейшим рынком сбыта услуг  ЗАО «Белспецэнерго» являются предприятия  Республики Беларусь. В качестве одного из наиболее перспективных новых  рынков рассматривается Российская Федерация.

Основная трудность в расширении рынка является расстояние и недостаток филиалов на территории России, следствие  чего – доставка материалов, а так  же доставка рабочей силы становится дорогостоящими и неконкурентоспособными.

Исходя из данных о конкурирующих  предприятиях Республики Беларусь в этой области можно сделать вывод, что ЗАО «Белспецэнерго» имеет весомое место на рынке оказания ремонтно-строительных услуг и занимает одно из лидирующих мест. Из диаграммы видно (см. рис. 2.2), что главный конкурент – это ЗАО «Минскэнергоспецремонт».

 

 

2.2 Характеристика финансово-экономического положения предприятия

 

Проведем горизонтальный и вертикальный анализ на основании бухгалтерских балансов ЗАО «Белспецэнерго» за 2007-2009 годы (см. приложения 3, 4 и 5)

Горизонтальный анализ позволяет определить абсолютное и  относительное изменение различных  статей отчетности по сравнению с  предшествующим (базовым годом). Недостаток горизонтального анализа заключается в том, что он не учитывает уровень инфляции, поэтому произошедшие изменения не могут показать точных результатов.

Горизонтальный анализ всегда дополняется вертикальным анализом.

Вертикальный анализ проводится с целью выявления удельного  веса отдельных статей отчетности в общем итоговом показателе, принимаемом за 100%, что позволяет сглаживать негативные последствия инфляции. Он так же дает более полную картину изменений показателей за отчетный год. Анализ

приведен в приложении 2 (2007 – 2009 год).

На основании табл. П.2.1 можно сделать вывод, что при проведении

горизонтального анализа по большинству  статей баланса произошло увеличение значений на конец периода. Уменьшение значений произошло по следующим  показателям:

• дебиторская задолженность (платежи по которым ожидаются через 12 месяцев после отчетной даты): прочая дебиторская задолженность (3,64 %);
• дебиторская задолженность (платежи по которым ожидаются в течении 12 месяцев после отчетной даты):

в том числе:

- поставщиков и подрядчиков (51,67%);

- разных дебиторов (9,72%);

• собственные акции (доли), выкупленные у акционеров (33,33%);
• долгосрочные займы и кредиты (54,58%);
• кредиторская задолженность: в том числе:

- перед поставщиками и подрядчиками (52,38%);

- перед покупателями и заказчиками (92,86%).

При проведении вертикального анализа  так же видно, что практически  по всем статьям произошло увеличение показателей. Уменьшение произошло по всем статьям, что и в горизонтальном анализе, а так же:

• денежные средства;
• уставный фонд;
• краткосрочные займы и кредиты.

Так же можно увидеть горизонтальный и вертикальный анализ за 2007 и 2008 годы в табл. П.2.2 и табл. П.2.3.

На основании вертикального  анализа за период 2007-2009 гг. построим диаграмму (см. рис. 2.3).

Исходя из данных диаграммы вертикального  анализа самые значимые изменения за три года произошли в следующих статьях баланса:

1. Уменьшение:
• в активе баланса;
• добавочный фонд;
• дебиторская задолженность;
2. Увеличение:

• уставный фонд;
• вложения во внеоборотные активы.

 

 

Так же произведем анализ финансового состояния   ЗАО «Белспецэнерго» за период 2007-2009гг. через коофициенты ликвидности, финансовой устойчивости, обеспеченностью собственными оборотными средствами, а так же коофициент банкротства. Анализ проведен в табл. 2.1 (2007 год), табл. 2.2 (2008 год), табл. 2.3 (2009 год).

 

Таблица 2.1 Финансовое состояние предприятия на 2007 год

Этапы и показатели анализа	Формула расчета	Величина показателя		Норма-тив	Ана-лиз
		начало года	конец года
1	2	3	4	5	6
I. Анализ платежеспособности
1. Коофициент абсолютной  ликвидности	(260+270)/690	5,335	6,016	>=0,2	+ + ↑
2. Коофициент промежуточной ликвидности	(260+270+240)/690	7,995	35,635	0,7-1,0	+ + ↑
3. Коофициент текущей  ликвидности	290/690	10,744	43,005	>=2	+ + ↑