Сертификация в менеджменте

методы стимулирования. К дополнительным методам стимулирования можно отнести:

• ценные подарки;
• моральные поощрения;
• отгулы, дополнительные отпуска;
• привлеченные средства персонала по проценты;
• долевое участие персонала в прибыли;
• продажа акций компании. [7]

Применяемые в современной  хозяйственной практике системы  стимулов достаточно разнообразны и зависят от множества условий как объективного характера (экономическое положение в стране, уровень безработицы, цены, состояние социального страхования и т.п.), так и от более частных обстоятельств (квалификационный уровень сотрудников, их чисто человеческие черты, возраст, психологический климат).

Система стимулирования труда как бы вырастает из административно-правовых методов управления, но не в коем случае их не заменяет. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. “Цель стимулирования – не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше то, что обусловлено трудовыми отношениями”.

Современное трудовое сознание характеризуется отчуждением труда. Прежде всего, это касается работы в общественном производстве. Основные причины такого положения следующие:

• труд в общественном производстве не всегда может обеспечить нормальный уровень жизни большинству работников. Это связано как с размерами заработков, не позволяющими выйти на уровень рациональных норм поведения, так и с отсутствием необходимых потребительских товаров в государственной торговле;
• низкий уровень трудовой и производственной дисциплины предопределяет низкое качество продукции и высокий травматизм, а как следствие безответственного отношения к труду - низкий уровень заработной платы; в условиях ограниченности сферы мотивированного поведения работника у абсолютного большинства трудящихся практически нет возможности свободного выбора места приложения труда, степени интенсивности работы, социальной и профессиональной мобильности;
• многие руководители нередко делают ставку на исполнительного и

безотказного работника в ущерб  высокопрофессиональным и инициативным специалистам;

• отсутствует эффективная система стимулирования трудовой деятельности, так как в оплате труда во многом процветает уравнительность, размер заработков слабо зависит от личного трудового вклада работника в конечный результат деятельности коллектива;
• внутренняя противоречивость системы заработной платы ослабляет связь между размером заработка и содержательностью труда. Суть этого противоречия в том, что стимулируется, прежде всего, закрепление работников на местах с непривлекательным трудом, в результате чего оплата труда на таких местах выше, чем на рабочих местах, требующих высокой квалификации.

Падение престижа труда, особенно в общественном производстве, привело к тому, что значительная часть населения, не видя реальных возможностей получения благ за счет честного, добросовестного труда, предпочитает снизить уровень своих притязаний, ограничить свои потребности. Здесь трудовая пассивность сочетается с потребительской пассивностью, что делает эту группу мало восприимчивой к стимулированию.

Одной из форм проявления трудовой пассивности стало снижение интереса к повышению трудовой квалификации. Снижение интереса к повышению профессионального мастерства - одна из самых негативных тенденций, отмеченных при переходе предприятий на хозяйственный расчет.[2]

Мотивация действительно  повышает базовую производительность труда.

Высокомотивированный  сотрудник на самом деле лучше  работает. Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в целом показывают лучшие результаты, а изменение отношения  работников к труду повышает прибыльность компании. Существует семнадцать способов повышения мотивации и улучшения качества работы сотрудников, которые хорошо  зарекомендовали себя на практике:

1.  Признать, что подчиненные  могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой. Динамичные сотрудники, обладающие значительным потенциалом роста, как правило, увлечены спортом, хобби или другим делом, не имеющим отношения к работе. Эти внешние интересы не должны вступать в противоречие с работой. Можно использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте. Признавать, что они — живые люди, со своими интересами. Выяснить, что движет ими. Помочь своим сотрудникам в их занятиях и интересоваться их достижениями. Позитивное отношение к увлечениям подчиненного обязательно скажется на его работе. Благодаря поддержке руководства данная ситуация становится вдвойне выигрышной: чем больших успехов добивается работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда.

2. Научить подчиненных  измерять степень успешности  проделанной работы. Сотрудники, которые  постоянно следят за своей  деятельностью, способны замечать  и документировать рост собственного  профессионализма. Они создают для себя таблицы оценок и лучше самого руководителя отмечают свои победы и поражения. Как этого добиться? Любая цель работы может быть измерена в простой системе оценок. Если задача не предполагает выражения результата в численной форме, необходимо создать шкалу оценки производительности труда.

3. Отслеживать уровень  мотивации. В большинстве организаций  руководители не имеют представления  о действительном уровне мотивации  своих подчиненных. Проводимые  в компаниях исследования степени  удовлетворенности сотрудников работой не включают оценку мотивации. Если начать измерять мотивацию, то, вероятнее всего, вскоре можно научиться ею управлять. Не имея данных об уровне мотивации, невозможно улучшить этот показатель. Периодически проводить измерения мотивации сотрудников.  Младшие руководители также регулярно должны контролировать изменение уровня мотивации своих подчиненных.

4. Узнать у подчиненных,  чего бы им хотелось. У различных  работников разные цели и желания, а значит, им необходимо предоставить разные возможности для работы и профессионального роста. Невозможно мотивировать конкретных людей общими программами. Чтобы повысить мотивацию, необходимо найти индивидуальный подход к каждому подчиненному. Один из способов это сделать — делегирование полномочий, целей и задач каждому сотруднику при разработке общего плана или проекта. Другой способ — предоставить подчиненным возможность самостоятельно вырабатывать собственные стратегические задачи и планы.

5. Спрашивать сотрудников  о результатах их работы. Чем больше информации, тем выше мотивация. Именно по этой причине хороший руководитель стремится сделать обмен данными внутри организации более интенсивным. Стараться меньше говорить о себе, а больше спрашивать других об их работе. Задавать подчиненному вопросы, нацеленные на то, чтобы заставить его задуматься о проделанной работе и отчитаться о конкретных результатах. Вопросы, «Каких результатов вчера достигла ваша команда?» или «Сколько звонков вы смогли обслужить за последний час?» стимулируют повышение уровня самоинформированности сотрудника. А владение информацией способствует внутренней мотивации.

6. Объяснить подчиненным  принятую вами систему вознаграждений. Произвольность в поощрениях  и награждениях ведет к цинизму,  а не к росту мотивации. Если  новая программа взята с потолка, работникам начинает казаться, что руководители не уважают их. Проявлять уважение к сотрудникам и при необходимости подробно разъяснять сотрудникам сущность новой программы поощрений; ее цели и задачи. Дать ясные ответы на вопросы подчиненных о том, как данная система поощрений может повлиять на их текущую деятельность.

7. Усилить взаимодействие. Во многих организациях руководители  и их подчиненные слишком заняты, и поэтому редко видят друг  друга. У них почти нет возможности  общаться. Для увеличения интенсивности контактов между руководством организации и персоналом можно, к примеру, составить план собраний и мероприятий так, чтобы руководители оказывались в одно время и в одном месте с подчиненными. Организовать работу в офисе таким образом, чтобы менеджеры чаще пересекались с рядовыми сотрудниками. Невозможно повысить мотивацию человека, с которым редко видишься.

8. Создать банк идей. Что думают подчиненные? У них  могут быть хорошие идеи, но  большинство из сотрудников уверены, что никому нет никакого дела до их идей. Вместе с тем большинство менеджеров хотело бы, чтобы подчиненные делились с ними своими идеями и свежими мыслями, просто руководители плохо умеют спрашивать. Чаще всего они перебивают подчиненного или с ходу отвергают его предложения. Такие руководители сразу лишают работников уверенности в себе и сами не могут добиться своей цели. Можно ли избежать этого? Самый простой способ, позволяющий решить данную проблему, — завести специальный блокнот, папку, файл, почтовый ящик на стене и т.п. и заносить в него идеи подчиненных. Руководители, поставившие перед собой задачу заполнять в день, по меньшей мере, страницу такого блокнота или файла, очень быстро развивают в себе навык внимательно слушать работников, у которых «вдруг» оказывается много идей.

9. Мотивировать знаниями. Чтобы добиться профессионализма  в любой работе, сотрудник должен  стремиться стать лучшим в  своей специальности. Увлеченный  учебой человек обязательно вырастет  в должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Поэтому можно использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора. Как это лучше сделать? Существует множество способов. Направлять на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех сотрудников, которые добились значительных результатов в работе, и чьи успехи получили признание сослуживцев. Сделать дополнительные знания преимуществом, чтобы вдохновить работников продолжать обучение. Предложить подчиненному самому выбрать учебный курс и предоставьте ему возможность бесплатного обучения. Знание — это мощный мотивирующий фактор; оно обходится удивительно дешево по сравнению со своей истинной ценой!

10. Награждать отдельных  людей за совокупный вклад  группы. В нашу эпоху командной  работы людям часто кажется,  что их индивидуальные заслуги остаются неучтенными. Компании с большей готовностью признают успехи группы в целом. Однако руководителю необходимо поощрять членов команд также на индивидуальном уровне. Только так он сможет повысить их личную мотивацию. Этого можно добиться, к примеру, поставив перед руководителями или лидерами групп задачу еженедельно отчитываться о главных успехах отдельных участников. С помощью таких отчетов можно обобщить результаты в конце отчетного периода. Стремиться к тому, чтобы непосредственные руководители и коллеги отмечали вклад отдельных сотрудников в общее дело.

11. Поддерживать позитивный  обмен информацией между подчиненными. Личные позитивные оценки работы  сотрудников — действенный мотивирующий  фактор. Корпоративная культура, которая  поддерживает стремление давать друг другу положительные оценки по результатам каждого выполненного задания, повышает уровень мотивации и производительности труда. Как этого достичь на практике? Во-первых,  можно выработать у подчиненных культуру взаимного признания заслуг, разработав программу поощрений, которая будет предусматривать награждение сотрудников по результатам опроса их коллег. Когда сотрудники начнут признавать и награждать друг друга за успехи, уровень их мотивации значительно повысится.

12. Узнать, подходит ли подчиненному его работа. Попытки мотивировать сотрудника, которому не нравится его работа, не дадут результата. Вместе с тем, сталкиваясь с недостатком мотивации подчиненных, многие руководители сосредотачиваются на выполняемой ими работе, а не на самих людях. Изменение параметров труда работников может привести к значительному росту мотивации. Прежде всего, необходимо убедиться, что задания соответствуют квалификации сотрудника. В противном случае разбить работу на ряд небольших, но значимых задач, или уделять больше времени объяснениям и поддержке. Если стремиться добиться повышения мотивации и производительности труда, то придется внести некоторые изменения в большинство заданий, которые выдаются подчиненным.

13. Поиск людей с  внутренней мотивацией. Когда компании нанимают работников, они чаще всего интересуются уровнем их компетенции, а не отношением к труду. Однако отношение определяет мотивацию, которая в свою очередь оказывает основное влияние на стремление сотрудника к обучению и к качественной работе. Почему бы ни начать подбирать сотрудников, обладающих высокой внутренней мотивацией? Гораздо проще обучить мотивированного работника, чем мотивировать квалифицированного специалиста. Нанимать людей, которые ранее продемонстрировали высокий уровень оптимизма, энтузиазма, мотивации к труду и стремление к росту. Чтобы выявить подобное отношение, можно использовать собеседование или рекомендации с предыдущего места работы.

14. Награждать подчиненных  в меньших объемах, но чаще. В большинстве компаний распространена практика давать работникам ценные награды и выплачивать крупные премии по результатам завершения проекта, квартала или года. Церемонии награждения лучших работников проходят редко и привлекают пристальное внимание всех сотрудников компании. Но обычно они меньше влияют на мотивацию, чем не такие крупные, но более частые поощрения. Необходимо спланировать свои расходы на награждения и поощрения, чтобы чаще награждать подчиненных. В результате связь между работой и результатами станет для них более очевидной. Сотрудники почувствуют, что у них появилось больше шансов добиться успеха. Если все же использовать крупные награды, то их должна предварять серия более мелких поощрений. Это позволит привлечь внимание персонала к постепенному улучшению качества работы, а не к награде как таковой.

15. Мотивация контролем.  Руководители убеждены, что контроль  — это их прерогатива. Но  в действительности контроль  оказывает мотивирующее воздействие.  Основная идея этого метода  состоит в том, чтобы предоставить сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения по всем вопросам, которые не требуют централизованного контроля. Позволить персоналу самостоятельно вносить изменения в любые аспекты своей рабочей среды, которые не несут угрозу безопасности и имиджу организации. К примеру, служащим службы доставки компании Amazon.com разрешено ходить во время работы в наушниках и слушать музыку по собственному выбору. Во многих фирмах разрешено украшать рабочее место. Предоставив сотруднику больше независимости (в разумных пределах) можно достичь роста мотивации.

16. Задавать вопросы,  предполагающие развернутый ответ.  В опросах и

исследованиях чаще всего  встречаются вопросы, на которые  можно ответить либо «да», либо «нет». Такие вопросы обрабатывать с  целью получения числовых результатов исследования. Однако в обычном разговоре вопросы, предполагающие заданное количество ответов, кажутся грубыми, в них проявляется стремление контролировать собеседника. Они сигнализируют, что руководителю не интересен ответ или мнение другого человека. Вместе с тем руководители постоянно используют в разговоре с подчиненными вопросы, требующие однозначного положительного или отрицательного ответа. Необходимо чаще задавать вопросы, предполагающие развернутый ответ, и подчиненные почувствуют, что к нему относятся с уважением. В результате их мотивация значительно повысится. Необходимо выслушать ответ.