Разработка стратегии развития туристского агентства ООО «Пляж-Вояж»

И.В. Котляревская предлагает следующее определение: «Стратегическое планирование - это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы и её потенциальными возможностями, с одной стороны, и изменяющимися рыночными условиями, с другой». [16]

Стратегическое  планирование опирается на четко  сформулированное программное заявление компании (уточнение миссии), изложение вспомогательных целей и задач, план развития хозяйственного портфеля фирмы (обеспечение сбалансированной структуры товарного портфеля) и стратегию роста.

Стратегическое  планирование – это процесс объективного обоснования системы наиболее приоритетных целей развития экономического субъекта (домохозяйства, организации, государства  в целом) и методов их наиболее эффективного достижения. В данном, достаточно емком определении нашли  отражение сущностные, неотъемлемые признаки стратегического планирования, а именно:

1. Системность.  Любая, даже наиболее примитивная  стратегия, всегда представляет  собой группу целей и задач  развития, подкрепленных определенными  организационными, финансовыми, кадровыми  и иными ресурсами. При этом  важно, чтобы цели и задачи, составляющие основу стратегии  развития экономического субъекта, были тесно, системно увязаны  друг с другом, взаимодополняли друг друга, генерируя тем самым синергетический эффект. Таким образом, стратегия представляет собой не простую совокупность, а именно систему приоритетных направлений развития экономического субъекта.

2. Объективность. Требование объективности, непредвзятости является необходимым неотъемлемым элементом стратегического планирования. План действий, разрабатываемый субъективно, в том числе не вполне «прозрачных» интересов руководства предприятия не может рассматриваться в качестве стратегии развития. Объективность стратегического планирования предполагает, соответственно, и его научную или хотя бы четкую логическую обоснованность.

3. Стратегическое планирование акцентируется не на всех целях развития экономического субъекта, а лишь на наиболее приоритетных, значимых, имеющих принципиальное значение в будущем. Выделение такого рода приоритетных направлений из имеющегося, как правило, достаточно широкого круга возможных тенденций развития представляет собой один из наиболее сложных методических вопросов формирования стратегии.[24]

На уровне предприятий  в целях стратегического планирования активно используются широко известные  инструменты, такие как SWOT-анализ, метод  построения стратегических матриц, экспертные методы. Необходимо, отметить, что развернутые  стратегические планы развития имеют  крупные корпорации и ряд средних  компаний. Относительно небольшие компании часто не в состоянии разработать  комплексный стратегический план собственными силами, а для заказа его у специалистов извне в подавляющем большинстве  случаев недостаточно свободных  финансовых ресурсов.

В качестве основных проблем развития стратегического  планирования можно выделить устаревшие инструменты составления стратегических планов, неподкрепленность стратегического планирования инструментами стратегического планирования, отсутствие постоянного мониторинга эффективности реализации стратегических планов. В. Скоробник также рассматривает недостаточно совершенный методический инструментарий в качестве наиболее существенного фактора, сдерживающего прогрессивное развитие стратегического планирования и управления. [27]

В целом, можно  выделить следующие основные проблемы стратегического планирования на предприятии сферы туристических услуг:

- номинальный,  сугубо декларативный характер  многих стратегических планов, неподкрепленность стратегического плана частными нормативно-правовыми актами и конкретными источниками финансирования;

- недостаточность  мониторинга реализации стратегических  планов;

- простое копирование  инструментария разработки и  реализации стратегических планов, хорошо зарекомендовавшего себя на зарубежных предприятиях, без учета отечественной специфики;

- несогласованность  стратегических планов государства  и частного бизнеса;

- дефицит математического моделирования стратегий.

 

 

1.2. Методология стратегического анализа

 

 

Стратегическое  планирование представляет собой набор  действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических  стратегий. Эти стратегии призваны помочь организациям достичь своих  целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим создать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия.[28]

Разработка стратегии  базируется на стратегическом анализе. Результаты анализа внутреннего состояния компании и состояния внешней среды позволяют оценить соответствие ресурсов предприятия рыночным возможностям, на основе чего разрабатываются обоснованные программы развития компании и ее поведения на рынке, принимаются решения по набору стратегических зон хозяйствования.

На основе анализа  факторов, характеризующих внутреннюю среду фирмы, с учетом результатов  исследований внешней среды можно  оценить состояние компании, ответив при этом на такие вопросы как:

1. Насколько  эффективна действующая стратегия?

2. Каковы сильные,  слабые стороны компании, какие  у нее есть возможности и  что представляет для нее угрозу?

3. Являются ли  цены и издержки компании конкурентоспособными?

4. Насколько  прочна конкурентная позиция  компании?

5. С какими  стратегическими проблемами сталкивается  компания?

Чтобы ответить на эти вопросы, можно использовать различные аналитические инструменты, к которым, в частности, относится  анализ спроса и конъюнктуры рынка, анализ конкурентной среды, SWOT-анализ, сегментирование рынка и позиционирование. Рассмотрим каждый в отдельности.

Общая цель исследования рынка состоит в определении  условий, при которых обеспечивается наиболее полное удовлетворение спроса населения в услугах и создаются  предпосылки для их эффективного сбыта. В соответствии с этим первоочередной задачей изучения рынка является оценка текущего состояния спроса и предложения на услуги, то есть конъюнктуры рынка.

Конъюнктура –  экономическая ситуация на рынке  в определенный момент времени как  результат взаимодействия факторов и условий, определяющих соотношение  спроса и предложения на услуги, а также уровень и динамику цен на них.

В связи с  тем, что изучение конъюнктуры связано  с текущим состоянием рынка, исследования должны быть ориентированы, прежде всего, на обоснование коммерческих решений, принимаемых на уровне предприятия. Но изучение любого рынка нельзя проводить  изолированно, вне связи с общехозяйственной  конъюнктурой и общим положение  дел в отрасли.

Конъюнктура рынка  формируется и развивается под  влиянием многих факторов и поэтому  основная сложность заключается  в определении круга этих факторов. Основными показателями, характеризующими конъюнктуру туристского рынка, например, являются:

- соотношение  спроса и предложения туристских  услуг;

- уровень цен;

- состояние конкуренции  и барьеры для входа на рынок;

- степень государственного  регулирования данного рынка;

- коммерческие  условия реализации туристских  услуг;

- наличие сезонных  колебаний спроса и другие  параметры.

Одной из основных задач исследования конъюнктуры выбранного рынка является определение его емкости. Данный показатель демонстрирует принципиальную возможность работы на конкретном рынке.

Обратимся к  анализу трактовок ёмкости рынка в учебнике Котляревской И.В Стратегический маркетинг.[16]

Так, Д.Кревенс определяет ёмкость рынка объёмом продаж определённого рынка в денежном или натуральном выражении в заданный период времени. Одновременно этот маркетолог предполагает, что ёмкость рынка характеризуется такими показателями, как потенциал рынка, прогноз сбыта, доля рынка.

Котлер Ф. вообще не применяет термин «ёмкость рынка», он говорит только о совокупном рыночном спросе, который представляет собой общее количество товаров или услуг данного вида, которое может быть приобретено группой потребителей в определённом географическом регионе за определённый период времени в определённой маркетинговой среде при определённом уровне маркетинговых усилий и комплекса маркетинга.

Почти так же характеризует ёмкость рынка, называя  её текущим рыночным спросом или  объёмом продаж, Е.П.Голубков, предлагая  рассматривать эти показатели не со стороны покупателей, а со стороны  производителей-продавцов. Той же позиции  придерживается А.Н.Матанцев. Отечественный  маркетолог Т.А.Гайдаенко, опираясь на определение совокупного рыночного спроса, данным Ф.Котлером, именует его ёмкостью рынка, не комментируя это изменение.[16]

Емкостью рынка  называют объем реализуемых на нем  услуг в течение определенного  промежутка времени (обычно за год).

Емкость рынка  рассчитывается и в натуральном (количество потребителей) и денежном (объем денежных поступлений) выражении.

Зная емкость  рынка и тенденции ее изменения, фирма получает возможность оценивать  перспективность того или иного  рынка для себя. Нет смысла работать на рынке, емкость которого незначительна  по сравнению с возможностями  предприятия: расходы на внедрение  на рынок и работу на нем могут  не окупиться.

Однако не всегда наибольшая емкость рынка означает наилучшие возможности для его  освоения. На таком рынке может  быть сильная конкуренция, высокая  степень удовлетворенности потребителей услугами конкурентов и действовать  другие факторы, которые следует  учитывать при принятии решений  о выборе того или иного рынка  для последующей работы на нем. [9]

Кроме этого  показателя в практике маркетинговых  исследований более широкое применение получил другой – доля рынка. Она  достаточно достоверно отражает результат  деятельности предприятия и определяется как отношение объема продаж его  услуг к совокупному объему продаж на рынке. С помощью данного показателя можно дать оценку уровню конкурентоспособности предприятия с точки зрения освоенного им рыночного потенциала.

Одним из аспектов рыночной экономики является конкуренция. Чтобы выжить и добиться успеха, организации должны знать своих  конкурентов, их достижения и успехи. Поскольку конкуренты прямо и  косвенно влияют на выбор стратегии, их необходимо тщательно изучать в ходе анализа рынка.

Исследование  конкуренции на рынке осуществляется в 3 этапа:

• выявление действующих и потенциальных конкурентов;
• анализ показателей деятельности и целей конкурентов;
• выявление сильных и слабых сторон конкурентов; составление листа оценки конкурентоспособности фирмы.

Определить конкурентные преимущества компании ее конкурентную позицию помогает метод, который называется  – «Многоугольник конкурентоспособности». Предприятие должно обеспечить себе уровень компетентности по следующим векторам:

• концепция товара/услуги, на которой базируется деятельность предприятия;
• качество, выражающееся в соответствии продукта высокому уровню товаров рыночных лидеров и выявляемое путем опросов и сравнительных тестов;
• цена, к которой следует прибавить возможную наценку;
• финансы, как собственные, так и легко мобилизируемые финансовые ресурсы;
• торговля с точки зрения коммерческих методов и средств;
• послепродажное обслуживание, позволяющее предприятию закрепить за собой клиентуру;
• внешняя политика, представляющая собой способность предприятия управлять в позитивном плане своими отношениями с политическими властями, прессой, общественным мнением;
• предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности предприятия не только предвидеть запросы будущих покупателей, но и убедить их в исключительных возможностях удовлетворить эти потребности.

Накладывая многоугольники конкурентоспособности различных  предприятий друг на друга, можно выявить сильные и слабые стороны одного предприятия по отношению к другому.

В дополнение к  такому анализу нужно составить  лист оценки конкурентоспособности  компании. Если оценке сильных и  слабых сторон конкурентов подвергаются разные функциональные области управления, то в листе анализу подлежат их комплексы маркетинга.

Лист оценки конкурентоспособности компании позволит выявить те факторы, за счет которых нужно повышать конкурентоспособность.

Как основной инструмент регулярного стратегического управления, используется матрица SWOT анализа.

SWOT-анализ —  это определение сильных и  слабых сторон предприятия, а  также возможностей и угроз,  исходящих из его ближайшего  окружения (внешней среды).

• сильные стороны (strengths) — преимущества организации;
• слабости (weaknesses) — недостатки организации;
• возможности (opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
• угрозы (threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Методология построения матрицы первичного стратегического  анализа заключается в разделении окружения на две части — внешнюю  среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей — на благоприятные и неблагоприятные. В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы (Табл.1)