Разработка стратегии развития страховой компании

 

 

 

Окончание таблицы 3.3

Характеристики	Факторы
Возможности со стороны внешней  среды	O1. Рост доходов населения и культуры страхования O2. Развитие информационных технологий O3. Появление новых партнеров O4. Уменьшение императивных норм законодательства
Угрозы со стороны внешней среды	T1. Ужесточение государственного регулирования T2. Выход на рынок иностранных компаний T3. Ужесточение конкуренции на рынке

 

Проведем количественную оценку факторов SWOT-матрицы.

Сильным и слабым сторонам присваивается  оценка A_i по шкале от 0 до 5 (максимальному баллу соответствует значимое проявление фактора).

Для оценки внешних факторов используются два параметра:

- вероятность достижения события р_j по шкале от 0 до 1, где единице соответствует максимальная вероятность появления события;

- значимость фактора К_j, характеризующая степень влияния фактора на деятельность компании по шкале от 0 до 5, где максимальным баллам соответствует высокая степень влияния.

Для каждой пары факторов вводится балльная оценка их взаимодействия a_{ij ,} (от -1 до 1): при прямой (обратной) зависимости оценка положительная (отрицательная) и чем сильнее зависимость, тем выше оценка по модулю. Оценки формируют комплексные параметры  A_ij.

 

где A_i – бальная оценка сильной (слабой) стороны компании;

K_j – степень влияния возможности или угрозы;

p_j – вероятность проявления фактора внешней среды;

a_ij – степень взаимодействия факторов парного анализа.

 

Итоговая SWOT-матрица (табл.3.4) содержит суммы взвешенных оценок. Выбор в пользу наиболее значимого с точки зрения стратегии квадранта делается исходя из максимальных по модулю количественных оценок.

Таблица 3.4

SWOT-матрица компании СОАО «Ресо-Гарантия» в г.Таганроге

			ВОЗМОЖНОСТИ				УГРОЗЫ
			O1	O2	O3	O4	T1	T2	T3
			р=0,5; К=3	р=0,8; К=4	р=0,6; К=5	р=0,3; К=5	р=0,6; К=4	р=0,7 К=5	р=0,8; К=5
СИЛЬНЫЕ  СТОРОНЫ	S1.	А=4	а=0,3   А11= 1,8	а=0,8   А12=10,2	а=0,7   А13=8,4	а=0,1   А13=0,6	а= - 0,2   А14= -1,9	а=0,6   А15=8,4	а=0,8   А16=12,8
	S2.	А=5	а=0,9   А21=6,7	а=0,8   А22=12,8	а=0,9   А23=13,5	а=0,1   А23=0,75	а= 0,4   А24=4,8	а=0,5   А25=8,75	а=0,8   А26=16
	S3.	А=4	а=0,3   А31=1,8	а=0,8   А32=10,2	а=1   А33=12	а=0,2   А33=1,2	а=0,3   А34=2,88	а=0,8   А35=11,2	а=0,7  А36=11,2
	S4.	A=3	а=0,6   А31=2,7	а=0,3   А32=2,9	а=0,9   А33=8,1	а=0,7   А33=3,2	а= 0,4   А34=2,88	а= 0,9   А35=9,45	а= 0,3   А36=3,6
СЛАБЫЕ  СТОРОНЫ	W1.	А=4	а= -0,6   А41= -3,6	а= 0,2   А42=2,6	а= -0,7   А43= -8,4	а= -0,7   А43= -4,2	а= -0,3   А44= -2,9	а= -0,9   А45= -13	а= -0,9   А46= -14
	W2.	А=5	а=  -0,7   А51= -5,3	а= -0,2   А52= -3,2	а=0,4   А53= 6	а= -0,3   А53= -2,3	а= -0,6   А54= -7,2	а= -0,7   А55= -12	а= -0,8   А56= -16
	W3.	А=3	а= -0,2   А61= -0,9	а= 0,7   А62= -6,7	а= -0,5   А63= -4,5	а= 0,2   А63=0,9	а= -0,2   А64= -1,4	а= -0,5   А65= -5,3	а= -0,3   А66= -3,6

На основании  таблицы 3.4 получаем следующие сводные результаты по квадрантам матрицы (таблица 3.5).

Таблица 3.5

Сводная SWOT-матрица компании СОАО «Ресо-Гарантия» в г.Таганроге

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	+ 97	+ 90
Слабые стороны	- 16	- 76

 

Далее проведем детальный анализ полученных результатов  с выявлением наиболее значимых факторов и взаимосвязей по SWOT-матрице.

«Сильные стороны - Возможности» (экспертная оценка 97). Значимой сильной стороной организации является широкий ассортимент компании и  узнаваемость бренда, что позволит воспользоваться, например, такой возможностью как появление новых партнеров.

 «Сильные стороны-Угрозы» (экспертная оценка 90). Положительное суммарная характеристика данного квадранта позволяет сделать вывод о том, что сильные стороны компании будут компенсировать и минимизировать риски, связанные с внешней средой. В большей степени это относится к такой сильной стороне, как  широкий ассортимент услуг.

«Слабые стороны- Возможности» (экспертная оценка -16). Отрицательное  суммарное значение позволяет сделать  вывод о том, что слабые стороны  компании не позволят реализовать возможности  внешней среды. Самой значимой слабой стороной с этой точки зрения является отсутствие рекламной политики.

«Слабые стороны - Угрозы» (экспертная оценка – 76). Такие  слабые стороны как недостатки маркетинговой  политики и отсутствие партнерских  сетей приводят к усилению угроз со стороны внешней среды.

Таким образом, наибольшая сумма взвешенных экспертных оценок сосредоточена в квадранте  «Сильные стороны и Возможности». Это означает, что страховой компании следует разрабатывать стратегию  по использованию своих сильных  сторон для того, чтобы получить отдачу от возможностей из внешней среды.

 

3.5. Выбор и обоснование стратегии развития компании

 

Выбор и обоснование стратегии  развития компании будет включать в  себя следующие этапы:

- выбор стратегии роста и  развития компании,

- выбор конкурентной стратегии  компании,

Стратегический анализ страховой  компании Ресо-Гарантия в г. Таганроге, проведенный в п.3.2., позволяет сделать вывод о стратегии развития компании и конкурентной стратегии.

В связи с тем, что максимальная по модулю сумма взвешенных экспертных оценок  SWOT-матрицы находится в первом квадранте, согласно [16] в данной ситуации целесообразно применять стратегию интенсивного роста. Стратегия интенсивного роста подразумевает изменение двух составляющих: продукта компании и/или рынка. Анализируемая компания реализует мероприятия по экспансии в регионы, а следовательно для данной компании целесообразно реализовывать стратегию развития рынка одновременно со стратегией развития продукта, что также соответствует результатам взаимодействия факторов в SWOT-анализе.

Выбор конкурентной стратегии базируется на таких элементах, как:

- характеристика продукта (его  дифференциация),

- характеристика рынка (сегментация),

- характеристика компании (отличительные  особенности).

Все описанные характеристики были проанализированы в п. 3.2. Обобщим данную информацию (табл. 3.6)

Таблица 3.6

Характеристики  конкурентной стратегии  компании

Характеристика	Описание
Продуктовая дифференциация	Высокая. Услуги предоставляются по нескольким видам страхования (см. п.1.1)
Рыночная сегментация	Высокая. Присутствует много рыночных сегментов (страхование  юридических лиц, физических лиц. автострахование, медицинское страхование и т.д.)
Отличительная компетентность	Формируется за счет таких направлений как сбыт и маркетинг и основана на формировании образа компании

 

По результатам табл. 3.6 можно  сделать вывод о том, что  ценовая конкуренция на рынке страховых услуг присутствует, однако в связи со спецификой продукта, характером его дифференциации и рыночной сегментации следует вывод о реализации стратегии дифференциации. Стратегия дифференциации, в первую очередь, будет подразумевать дифференциацию по сервису и имиджу, что особенно важно для компаний и продуктов на страховой рынке.

Выбранные стратегия роста и развития компании (стратегия интенсивного роста) и конкурентная стратегии (стратегия дифференциации) полностью соответствуют миссии компании, представленной в п.1.2. и будут способствовать ее реализации.

На основании данных элементов  стратегического выбора можно сформулировать стратегическую цель компании в г.Таганроге как: создание условий для превращения потребностей потенциальных клиентов в реальный спрос на конкретные услуги. Данная цель также будет соответствовать  миссии и стратегической цели компании.

Таким образом, целью стратегического выбора данной компании является необходимость стратегической ориентации  в рамках существующих миссии и стратегической цели.

Реализация заявленной цели предполагает детальную проработку следующих направлений деятельности компании:

- анализ территориальных рисков,

- мониторинг эффективности продаж  страховых продуктов,

- анализ конкурентной ситуации,

- выбор сегмента рынка,

- правильное формирование тарифов,

- выбор эффективных методов  стимулирования продаж.

3.6. Разработка рекомендаций по стратегическому развитию компании

 

Предложенный перечень формирует  задачи, относящиеся к такому направлению  деятельности как маркетинг, а именно:

- задачи, связанные с  организацией системы продаж,

- задачи, связанные с продвижением товара.

1. Организация  системы продаж страхового продукта.

На момент анализа  работы агентства в г.Таганроге (март 2013г.) в агентстве сложилась следующая ситуация по каналам продаж (см. табл. 3.7)

Офисный канал  продаж дает не большой результат, что связано с некорректной постановкой стратегических целей: главную задачу руководство видело в получении краткосрочных результатов, нежели в балансировки  расходов на ведение дел (РВД).

 

 

Таблица 3.7

Каналы продаж СОАО «Ресо-Гарантия» в г. Таганроге

Канал продаж	Агенты	Доступ	Сборы*
Офисный	Офисные работники	Таганрог	До 15% от плана.
Агентский	Числиться 13 агентских  соглашений. Средний приход от 1го агента составил 1080 руб/мес.	Таганрог	До 15% от плана
Партнерский	Автосалоны (Автопорт «Митсубиси», Автосалон Лифан).	Ростов-на-Дону	До 10% от плана
Корпоративный	Банки (Росбанк, СКБ-Банк)	Ростов-на-Дону	До 45% от плана

* показатель  рассчитывался как процент от  планового уровня сборов.

 

Агентский канал  продаж реализуется посредством 13 агентских  договоров, но из них только 5 агентов приносили ежемесячные сборы. Крупные договора снимали с канала и переводили на счет ИП получавшего более высокую комиссию, что ввело к разбалансировке максимального уровня РВД.

Партнерский канал  продаж начал функционировать в 2010г., когда филиалом в г.Ростове-на-Дону было выдано соглашение о работе с сетью автосалонов (официальным дилером) «Mitsubishi» и официальным дилером китайской марки «Lifan». С другими автосалонами работа налажена не была. Не зарегистрированы соглашения ни с одним агентством недвижимости,  ни с риэлторами и ипотечными брокерами.

Корпоративный канал продаж имеет особенности: имеющиеся договора о сотрудничестве были заключены на уровне г.Ростова-на-Дону. На местах была отработанная схема  взаимодействия только с несколькими банками партнерами. Координат  агентства не было ни в одном банке города Таганрога. Потенциальные клиенты имели возможность связаться со специалистами агентства только увидев наружную рекламу на фасаде нового офиса.

Таким образом, можно выделить следующие наиболее перспективные каналы сбыта на сегодняшний день:

- розничные  продажи через партнеров,

- прямое страхование  корпоративных клиентов,

- агентские  продажи физическим лицам   и малому бизнесу.

По мнению аналитиков [21,22] предполагается, что рост по традиционным партнерским каналам продаж будет сохраняться на уровне роста рынка этих направлении в целом. В связи с этим, основной задачей по данным направлениям следует рассматривать задачу удержания существующих позиций. В качестве точки роста предлагается рассматривать такой канал сбыта как агентские продажи. Данный канал продаж позволит увеличивать рыночную долю Ресо-Гарантия на рынке г.Таганрога. Таким образом можно предложить следующий план действий (табл. 3.8)

Таблица 3.8

План по организации системы продаж страхового продукта на рынке г.Таганрога

Цель	Оценка	Контрольные показатели	Мероприятия
Рост количества новых представительств (агентов, партнеров) (в%)	Количество  и приближенность к потребителю  представительств, планируемых к  открытию на предстоящие 3 года	> 5 представительств  на конец 1-го года	Разработка  форматов покрытия. Выбор регионов для развития торговой сети (район города, районы за чертой города)
	Среднее количество дней для полноценного охвата .	< 30 дней для1-го  года < 20 дней для3-го  года	Разработка  и стандартизация сетевого графика.
Повышение эффективности  продаж	Товарооборот  на 1 агента.	> 10 000 руб. по  итогам 1-го года > 15 000 руб. по  итогам 3-го года	Разработка  плана продаж