Разработка стратегии развития страховой компании

 

 

 

Окончание таблицы 2.3

Внешние возможности (О):	Внешние угрозы (Т):
Расширение  диапазона возможных товаров	Увеличение  продаж заменяющих товаров, изменение  вкусов и потребностей покупателей
Благодушие  конкурентов	Ожесточение конкуренции
Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки	Появление иностранных  конкурентов с товарами низкой стоимости
Благоприятный сдвиг в курсах валют	Неблагоприятный сдвиг в курсах валют
Большая доступность  ресурсов	Усиление требований поставщиков
Ослабление  ограничивающего законодательства	Законодательное регулирование цены
Ослабление  нестабильности бизнеса	Чувствительность  к нестабильности внешних условий

Рассмотрим особенности и этапы построения SWOT матрицы.[3]

1. Составляется  список слабых и сильных сторон  компании, а также список угроз и возможностей. Анализ внутренней среды направлен на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них. Для успеха и поддержания конкурентоспособности осуществляется прогноз внешней среды (возможности и угрозы).

 2. Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только выявить факторы, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из составляющих.

 

Для оценки внутренних факторов возможны как качественные, так и количественные оценки. (оценивание возможно по шкале [0;5], где 0 – минимальное  значение, 5 - максимальное). Для анализа  внешней ситуации используются такие  параметры как: вероятность достижения события (рj [0;1]) и значимость фактора (влияние) (Кj [0;5]).

3. Необходимо увязать выделенные составляющие (установить связи между ними).  Например, существуют благоприятные возможности, но мы не можем их использовать в связи со слабыми сторонами нашей компании (возможность обслуживания дополнительных групп потребителей – но устаревшие технологии). Проставляются бальные оценки по полям матрицы с выделением значимости  и влияния того или иного фактора.

Экспертные  оценки aij определяются в интервале [-5;5], исходя из которых:

• при прямой зависимости оценка носит положительную характеристику;

• при обратной зависимости – отрицательную характеристику;

• чем сильнее зависимость тем выше оценка.

4. Оценки экспертов в клетках a_ij затем транспонируются в комплексные оценки .

5. На каждом из данных полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

6. Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегии (рис.2.5.).

 

Рисунок 2.5. Выбор стратегии по результатам SWOT-анализа

 

1. Для поля  «С и В» следует разрабатывать  стратегию по использованию сильных  сторон организации, для того  чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

2. Для поля  «Сл и В», стратегия должна  быть построена таким образом,  чтобы за счет появившихся  возможностей попытаться преодолеть  имеющиеся, в организации слабости.

3. Для поля  «С и У» стратегия должна  предполагать использование силы  организации для устранения угроз.

4. Для поля  «Сл и У» организация должна  вырабатывать такую стратегию,  которая позволила бы ей как  избавиться от слабости, так и  попытаться предотвратить нависшую  над ней угрозу. [16]

Формируя стратегии, нужно помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организаций дополнительную возможность в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Таким образом, основная цель стратегического анализа - оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор.

Одним из результатов стратегического анализа является определение общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи.

Результаты  анализа внутреннего состояния  компании и состояния внешней  среды позволяют оценить соответствие возможностей предприятия рыночным возможностям, на основе чего разрабатываются обоснованные программы развития компании и ее поведения на рынке, принимаются решения по набору стратегических зон хозяйствования.

 

2.3. Типы управленческих стратегий

 

На сегодняшний день существует несколько определений термина «стратегия». Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

В самом общем  виде стратегия — это генеральное  направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели.

Стратегия организации  – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

Стратегия –  это результат анализа сильных  и слабых сторон, а также определения  возможностей и препятствий ее развития.

Стратегия –  это спланированная реакция организации на изменения внешней среды.

Стратегия –  это долгосрочный план организации.

Минцберг определяет понятие стратегии через так  называемую комбинацию 5-ти "П":

- стратегия  – план действий;

- стратегия – прикрытие, т.е. действия, нацеленные на то, чтобы перехитрить своих противников;

- стратегия  – порядок действий, т.е. план, может быть нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае;

- стратегия – позиция в окружающей среде, т.е. связь со своим окружением;

- стратегия  – перспектива, т.е. видение того состояния, к которому надо стремиться. [19]

С точки зрения иерархии управления выделяют:

- корпоративную стратегию (стратегия для компании и сфер её деятельности в целом);

- стратегия СЗХ (для каждого отдельного вида деятельности компании);

- функциональную стратегию (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т. д.;

- операционную или линейную стратегию (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов).[23]

Иерархия разработки стратегии  в компании проиллюстрирована в таблице 2.5.

Далее более  подробно будут рассмотрены две группы стратегий:

- конкурентные  стратегии, формируемые на уровне  бизнес-единиц,

- стратегии развития компании, формируемые на корпоративном уровне.

 

 

Таблица 2.5

Уровни разработки стратегии

Уровень	Ответственные за разработку	Содержание  разработки
Корпора-тивная стратегия	Исполнительный директор, ключевые вице-директоры (решение принимается/ пересматривается советом директоров)	Создание и управление портфелем СЗХ  Обеспечение синергизма СЗХ как конкурентного преимущества Определение инвестиционных приоритетов и управление ресурсами  в наиболее привлекательных СЗХ  Пересмотр/ревизия/унификация основных стратегических подходов шефов  СЗХ
Стратегия СЗХ (стратегия одиноч-ного бизнеса)	Главный менеджер/шеф  СЗХ (решения принимаются/ пересматриваются руководством фирмы)	Определение действий и подходов для успешной конкуренции  и в интересах получения конкурентных преимуществ Формирование  реакции на изменение внешних  условий Унификация  стратегических инициатив ключевых функциональных служб Действия по решению специфических проблем
Функцио-нальная  стратегия	Функциональные  менеджеры (решения обычно принимаются /пересматриваются совместно с руководством СЗХ)	Создание функциональных подходов поддержки стратегии бизнеса  и достижение функциональных целей и функциональных стратегий в НИОКР, производстве, маркетинге, финансах, кадрах Пересмотр/ревизия/ унификация основных подходов менеджеров более низкого уровня
Оперативная стратегия (линейные подразделения, представи-тели и т.д.)	Шефы полевых единиц/ менеджеры более низкого уровня, в том числе функциональные (решения, принимаются, пересматриваются начальниками функциональных отделов)	Разработка  более узких и специфических  подходов и действий в поддержку  функциональных и СЗХ стратегий  в интересах достижения целей полевых единиц и функциональных отделов

Конкурентные  стратегии связаны с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя М. Портера можно выделить три основных их варианта:

- лидерство в издержках (ценовое лидерство),

- дифференциация,

- фокусирование. [14]

Стратегия лидерства  в низких издержках ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах, образующейся в результате максимизации объемов продаж, отказа от дорогостоящих программ и проектов и завоевания на основе снижения цен новых рынков. Такая стратегия эффективна, если ценовая конкуренция является главной, выпускаемый продукт стандартен или однороден, используется всеми одинаковым способом; мало возможностей диверсификации; покупатели в основном крупные и им сложно переключаться с одного продавца на другого. Реализация этой стратегии на практике осложняется инфляцией, обесценивающей получаемую прибыль; отсутствием в современных условиях однозначной связи между ростом масштабов деятельности и снижением затрат; сложностью быстрой переориентации массового производства вследствие его инерционности; привлекательностью стратегии для конкурентов.

Таким образом, у лидера по издержкам есть два способа получения значительной дополнительной прибыли.

Первый  способ — снизить цены на продукт  за счет снижения затрат и попытаться привлечь как можно больше чувствительных к цене покупателей. Главное при этом удержать разницу в цене по сравнению с конкурентами в пределах разницы по издержкам (тогда суммарная прибыль будет возрастать в результате как повышения прибыли от продаж каждой единицы продукта, так и общего роста объема продаж) или, по крайней мере, обеспечить рост суммарной прибыли за счет роста объема продаж, несмотря на то, что прибыль от продажи отдельных единиц продукта может несколько снизиться.

  Второй способ — снизив издержки, не снижать цену и сохранить существующую долю рынка; тогда дополнительная прибыль получится за счет повышения прибыли от продажи каждой единицы продукта. Соответственно возрастет суммарная прибыль от реализации и общая доходность компании. [24]

Суть стратегии  дифференциации состоит в концентрации организацией усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь  превосходства над другими за счет уникальности в том или ином аспекте. Дифференциация специфична для каждой отрасли и может касаться разнообразия продукции, ее качества, дополнительных услуг, условий производства. Она обычно связана со значительными затратами, и будет успешной только в том случае, если прибыль их покроет, поэтому предыдущая стратегия полностью не отбрасывается.

Дифференциация  успешна, если обеспечивает рост доходов  от продаж, т.е. издержки на нее покрываются за счет повышения цены на обновленный и измененный товар. Дифференциация неудачна, если покупатели не считают дополнительные свойства товара достаточными, чтобы предпочесть его товарам конкурентов, а также если методы дифференциации легко копируют конкуренты.