Разработка стратегии развития страховой компании

Возможность потребителей «торговаться». Определенной лояльности потребителей на рынке не наблюдается. Потребители переходят от одной компании к другой. В качестве главного фактора перехода рассматривается стоимость услуг. Кроме того, в связи с тем, что основной процент сборов страховых премий составляют обязательные виды страхования, что обусловлено одинаковыми тарифами установленными правительством РФ, клиенты заключают договора там, где им удобнее, а не там где надежнее.

Услуги- заменители отсутствуют.

Таким образом, основным выводом по модели 5 сил  Портера является вывод о значимости такой силы как сила поставщиков, где под поставщиками следует понимать партнеров, способствующих продвижению страховых продуктов. Кроме того, значимой является сила соперничающий в отрасли компаний.

Дополнить картину микроокружения поможет построение карты стратегической группировки, которая поможет выявить ближайших конкурентов (рис.3.5).

 Карта строилась исходя из следующих параметров:

- соотношение цены  на услугу и оказываемого сервиса,

- рейтинг, занимаемый на страховом рынке г.Таганрога (по результатам исследований [21,22]). Высокий рейтинг соответствует 1-3 местам, средний 4-7 местам в списке компаний, низкий рейтинг – 8-10 места.

Согласно построенной  карте стратегических группировок (рис.3.5),  очевидно, что компании-конкуренты придерживаются относительно одного уровня по показателю «цена/сервис». При этом, компании различаются по занимаемой рыночной доле: присутствует явный лидер (страховая компания Росгосстрах) и последователи (страховая компания «МСК», СОАО «Ресо-Гарантия», ГСК» Югория»).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3.5. Карта стратегической группировки страхового рынка

г. Таганрога

 

Страховая компания «Росгосстрах» отличается большими сборами и большой агентской  сетью, развита школа агентов  Росгосстрах. Большой объем клиентов является в то же время и помехой для развития. Для компании не стоит задача удержать клиента, в связи с чем, страдает сервис обслуживания.

СОАО «Ресо-Гарантия» и Группа Альфа-Страхование занимают 2 строчку в итоговом рейтинге из-за преобладания в агентствах большого количества специалистов, разделенных на специализирующиеся департаменты (департамент автострахования, департамент личного страхования и т.д.), количество сотрудников в отделении доходило до 12 человек, что соответственно влечет за собой больший охват клиентов, ориентацию на масштабное завивание рынка путем снижения тарифов и увеличение сервисных услуг. Но в тоже время это и является помехой для развития отделения: все вопросы, касающиеся отдельных видов страхования, замыкаются на одном специалисте, т.е. другие не компетентны и не имеют полномочий заключать сделки.

Страховая компания «МСК» отличается своими показателями: агентской сетью, корпоративным  духом, сотрудничеством с большинством банков в г.Азове, и низкими тарифами на основные виды страхования.

ГСК «Югория» позиционирует  себя на рынке как стабильная компания, тарифы не занижены, но одновременно конкурентоспособны. В ассортименте сервисных услуг  гармонирует большое количество программ. Некоторые из них требуют  усовершенствования.

Построенная карта стратегической группировки позволяет сделать вывод о следующей группе ближайших конкурентов: страховая компания «МСК» и группа Альфа-страхование. Кроме этих компаний, при проведении конкурентного анализа, следует учитывать и таких конкурентов как ЖАСО и Уралсиб, которые находятся в идентичной рейтинговой группе.

 

3.3 Анализ внутренней среды компании

 

Далее был проведен анализ внутренней среды компании с  целью выявления сильных и  слабых сторон. Для анализа внутренней среды компании проследим ситуацию по основным функциональным зонам.

Анализируя организацию общего управления, следует отметить нарушение  информационных потоков, проявляющиеся  в нечеткости взаимодействия между  подразделениями. В организации  отсутствует процедуры участия  персонала в принятии управленческих решений.

В компании особое внимание уделено  найму работников. В подборе персонала  участвует специализированное кадровое агентство, с которым заключен договор  о долгосрочном сотрудничестве. В  компании существуют возможности для  карьерного роста; уровень зарплат выше, чем средний по отрасли. Ежегодно работники компании проходят аттестационную комиссию с целью выявления их профессиональной пригодности.

Компания имеет высокую деловую  активность и постоянно расширяется. Согласно финансовым отчетам компании, собственный капитал СОАО «Ресо-Гарантия» по итогам 2010 года превышает 5,3 млрд рублей и составляет в структуре пассивов баланса 21,6% (рис.3.6) [10].

 

Рисунок 3.6. Объем  капитала компании САОА «Ресо-Гарантия», млрд.руб.

 

Структурно по итогам 2010 года капитал распределен следующим образом:

- уставный капитал  — 1 700 млн рублей (31,8% собственного  капитала),

- добавочный  капитал — 1 035 млн рублей (19,3%),

-  резервный  капитал — 210 млн рублей (3,9%),

-  нераспределенная  прибыль — 2 402 млн рублей (45%).

Капитал компании значительно превышает требования Федеральной службы страхового надзора  по обеспечению маржи платежеспособности и позволяет принимать на страхование  крупные риски, работать с ключевыми  государственными и частными компаниями, участвовать в крупных тендерах. Величина капитала соответствует возрастающему объему и характеру деятельности компании Ресо-Гарантия, подтверждает ее статус ведущей федеральной компании (рис.3.7).

Рисунок 3.7. Достаточность  капитала компании СОАО «Ресо-Гарантия», %

 

Фактический размер маржи платежеспособности превышает  нормативный на 2,09 млрд рублей, что  составляет 165% при норме 130%. Объем  страховых резервов составляет 17,73 млрд рублей с долей в структуре  пассивов баланса 71,7%. Структурно по итогам 2010 года страховые резервы выглядят следующим образом:

- резерв незаработанной  премии — 8,43 млрд рублей (47,5% суммы

страховых резервов),

- резервы убытков  — 8,34 млрд рублей (47%),

- стабилизационный  резерв — 0,96 млрд рублей (5,5%).

По итогам 2010 года компания продемонстрировала стабильность ключевых финансовых показателей деятельности:

- подписано  страховых премий на 25,85 млрд рублей, в том числе по добровольным  видам страхования и ОСАГО  начислено 25,1 млрд рублей (в 2009 году — 19,1 млрд рублей);

- осуществлено страховых выплат на сумму 13,8 млрд рублей;

- убыточность  портфеля (net loss ratio), как основной  показатель, характеризующий качество  страхового портфеля и перестраховочной  защиты, а также обоснованность  применяемых тарифов, составила  61%;

- получена прибыль до налогообложения (profit before taxation) в размере 575 млн рублей

• получена чистая прибыль (profit after tax) в размере 403 млн  рублей;

• рентабельность на вложенный капитал (return on equity) соста-

вила 7,6%;

• прирост денежных средств от основной деятельности (cash-flow growth) — 10,2%. [10,20]

Представленные  положительные финансовые результаты федерального уровня  идут в разрез с результатами регионального уровня. В Таганрогском  дополнительном офисе СОАО «Ресо-Гарантия» на протяжении 3-х лет наблюдалась негативная тенденция:  по итогам 2011г. сборы компании в г.Таганроге составили 5 273 023 рублей из поставленных в плане 6 400 000 рублей.  При этом технический итог составил  минус 851 000 рублей (сумма с учетом всех выплат за год, выплат по налогам, фонда заработной платы, аренды и т.д.).

Данная проблема формирует необходимость анализа  ассортимента услуг и маркетинговой  деятельности компании. Компания не ставит своей целью концентрацию своей  деятельности на конкретной услуге или  на определенной группе клиентов. Фирма имеет широкий ассортимент услуг.

Маркетинговое подразделение фирмы  прилагает максимальные усилия для  сбора информации о рынке, о предпочтениях  покупателей, создания имиджа фирмы, разработки возможных новых направлений  в сфере оказания дополнительных услуг. Действующая рекламная политика не всегда успешна, т.к. ориентирована большей частью на привлечение большего числа потенциальных покупателей в офисы фирмы, а не на создание предпочтений у потребителей или не на пропаганду собственных индивидуальных конкурентных преимуществ. Реклама ориентирована основном на конкретный продукт. Рекламные материалы размещаются на всероссийском уровне: радио Маяк, журнал «Лиза», телевидение и т.д.

Изучая внутреннюю среду фирмы  необходимо уделить особое внимание организационной культуре организации, т.е. наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственного продукта, другие социальные гарантии.

Результаты  анализа отличительных сторон компании в г.Азове были обобщены с помощью SNW-метода (табл. 3.2.)

Таблица 3.2

SNW-анализ СОАО «Ресо-Гарантия» в г.Таганроге

Стратегические  позиции и характеристики	Качественная  оценка
	S	N	W
1. Общая (корпоративная)  стратегия		Х
2. Бизнес-стратегии  по конкретным бизнесам	Х
3. Организационная  структура		Х
4. Финансы как  общее финансовое положение		Х
5. Продукт как  конкурентоспособность		Х
6. Структура  затрат		Х
7. Дистрибуция  как система реализации продукта			Х
8. Информационная  технология			Х
9. Способность к реализации на рынке новых продуктов		Х
10. Способность  к лидерству		Х
11. Уровень сервиса		Х
12. Уровень маркетинга			Х
13. Уровень менеджмента	Х
14. Квалифицированность  персонала	Х
15. Репутация  на рынке		Х
16. Обслуживание  урегулирования убытков		Х
17. Корпоративная  культура		Х

Из аналитической  таблицы видно, что многие параметры  компании не отличаются от среднеотраслевых, конкурентные преимущества продукта держаться  на уровне конкурентов. Тем не менее, обратим внимание на слабые стороны по отношению к конкурентам.

1. Каналы продаж.

Несмотря на то, что каналы продаж представлены 4-мя вариантами (офисный, агентский, партнерский, корпоративный), в целом компания не выходит на запланированный уровень  продаж.

2. Уровень маркетинга.

Уровень маркетинга является относительно слабой стороной дополнительного офиса, т.к. формируется  лишь за счет  небольших партизанских действий по «пилотным» проектам, сопровождаемым массовой кратковременной рекламой на радио,  наружной рекламой (сроком не более 1 месяца). Данная проблема связана с ресурсным обеспечением, а именно, финансовая часть в филиале весьма ограниченна бюджетом, который верстается каждый квартал с разрешения головной компании по ходатайству Директора филиала в г.Ростове-на-Дону. Финансовая  составляющая агентства в г.Таганроге варьируется от 2000 до 4000 рублей в месяц в бюджете по статье  «на рекламу»;

3. Информационные  технологии.

Информационные  технологии остаются на низком уровне, в то время как у конкурентов  внедряется урегулирование убытков через интернет, заключение договоров через корпоративный сайт, онлайн консультации андеррайтеров и специалистов. В филиале отсутствует информационная поддержка, в связи с загруженностью IT-специалиста.

 

 

 

 

 

3.4. SWOT-анализ организации

 

Сущность анализа  заключается в оценке перспектив деятельности компании в двух аспектах. Говоря о сегодняшнем положении, определяют его достоинства и  недостатки, а взгляд на перспективу  выявляет возможности продолжения  дальнейшей деятельности и угрозы успешному выполнению планов.  Результаты сводятся в таблицу, которая дает наглядный материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ предприятия с учетом выявленных возможностей и угроз.

На основе проведенного анализа  макроокружения, микроокружения и внутренней среды компании были выделены наиболее значимые факторы, которые стали основой для формирования факторов SWOT-анализа (см. табл.3.3)

Таблица 3.3

 

Факторы SWOT- анализа компании СОАО «Ресо-Гарантия»

Характеристики	Факторы
Сильные стороны	S1. Высокая квалификация персонала S2. Широкий ассортимент страховых продуктов S3. Хороший имидж компании на федеральном страховом рынке S4. Средний уровень тарифов
Слабые стороны	W1.Недостатки в рекламной политике W2. Отсутствие налаженной партнерской сети W3. Нарушения в информационных потоках между подразделениями