Разработка стратегии развития страховой компании

- анализ макроокружения  страховой компании,

- анализ конкурентных  сил,

- анализ внутренней среды,

- ситуационный  анализ.

Результаты  анализа помогут определить позицию  компании на рынке страховых услуг, сформировать стратегические действия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. ИНСТРУМЕНТАРИЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО  АНАЛИЗА

 

2.1 Общая концепция стратегического менеджмента

 

Термин «стратегическое  управление» был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы  обозначить разницу между текущим  управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения. [2]

Предпосылками, определяющие актуальность разработки концепции стратегического управления, стали следующие факторы:

- интеграционные процессы, которые привели к образованию финансово-промышленных групп;

- глобализация  бизнеса;

- возрастание  роли высшего звена управления,

- усиление нестабильности внешней среды, что повышало вероятность внезапных изменений, их непредсказуемость.

Для того чтобы  дать развернутое определение стратегического управления, сравним его с управлением оперативным. Сравнение проведем по ключевым характеристикам управления организацией (таблица 2.1) [5]

Обобщая рассмотренные  особенности стратегического управления и приведенные определения, можно сделать вывод о том, что стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Таблица 2.1

Сравнение оперативного и стратегического управления

Характеристика	Оперативное управление	Стратегическое  управление
Миссия, предназначение	Производство  товаров и услуг с целью  получения дохода от их реализации.	Выживание организации  в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности лиц.
Объект концентрации внимания менеджмента	Взгляд внутрь организации, поиск путей более  эффективного использования ресурсов	Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении
Учет фактора  времени	Ориентация  на краткосрочную и среднесрочную  перспективу	Ориентация  на долгосрочную перспективу
Основа построения системы управления	Функции и организационные  структуры, процедуры, техника и  технология	Люди, системы информационного обеспечения, рынок
Подход к  управлению персоналом	Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных функций	Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия
Критерии эффективности  управления	Прибыльность  и рациональность использование производственного потенциала	Своевременность и точность реакция организации  на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения

 

Стратегическое  управление можно рассматривать  как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов (рис.2.1). Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. [8] В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления.

 

Рисунок 2.1. Этапы стратегического управления

 

Выполнение стратегии направлено на решение преимущественно трех задач.

 Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п. [1]

Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, квалификация работников и менеджеров и т.п.

В-третьих, это выбор и привидение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

Все три задачи решаются посредством изменения. Поэтому  именно изменение является основой выполнения стратегии.

 

2.2. Методы стратегического анализа

 

Анализ среды обычно считается  исходным процессом стратегического  управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для  выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих: макроокружения, непосредственного окружения, внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение. [7,15]

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового  регулирования и управления, политических процессов, природной среды и  ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение  анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды  вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма  в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы.

Внутренняя среда анализируется  по следующим направлениям:

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
• организация управления;
• производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
• финансы фирмы;
• маркетинг;
• организационная культура.

Основные направления  стратегического анализа и методы анализа представлены на рис.2.2.[3]

Рисунок 2.2. Методы стратегического анализа компании

Таким образом, стратегический анализ – это  диагностический этап процесса стратегического планирования. Основу информационного обеспечения составляет многоуровневое исследование по широкому спектру показателей и величин, влияющих на управление и результаты работы организации.

Далее будут  описаны основные методы стратегического анализа в разрезе указанных направлений.

 

2.2.1. Анализ макроокружения компании

 

Макроокружение  включает в себя такие компоненты среды, как: состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, природная среда, социальная и культурная составляющие, научно-техническое и технологическое развитие, инфраструктура.  Макроокружение обладает следующими свойствами:

- макроокружение это внешняя среда, на которую компания не может повлиять;

- макроокружение создает общие условия и не носит специфического характера по отношению к компании.

При этом важно  иметь в виду, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии взаимодействия. Кроме того, степень воздействия отдельных компонент окружения на различные организации различна в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности и т.п.[23]

Анализ макроокружения включает в себя анализ глобального  окружения (PEST анализ) и отраслевой анализ.

PEST-анализ основан на составлении  перечня возможных воздействий  по таким направлениям как:  политико-правовые, технологические, экономические, социально-культурные факторы. (рис.2.3.)

 

      

 

 

 

 

 

Рисунок 2.3. Факторы PEST - анализа

 

В рамках данных факторов возможно рассмотрение следующих  направлений деятельности [12,15,17]:

- Политические факторы (Р): акцентируют  внимание на том, какие возможности  и угрозы для данного бизнеса  создает динамика политической ситуации, каковы главные события (с акцентом на будущее), которые могут сильно повлиять на деятельность компании.

- Состояние  экономики (Е): акцентируется внимание  на том,  каково влияние общей экономической ситуации в настоящее время и в динамике на перспективы рассматриваемого бизнеса, каковы наиболее существенные недавние или ожидаемые события в экономике.

- Социально-культурные  особенности (С): акцентируется внимание  на том, что ждут люди от  данного предприятия и каковы  их главные проблемы на сегодня, в чем состоят особенности социального, демографического, этнического, культурного, местного, политического свойства, которые должны учитываться в работе с персоналом данного предприятия, в какой форме проявляется проблема социальной ответственности фирмы.

- Научно-техническая  среда (Т): акцентируется внимание  на том, в какой степени данный  бизнес зависит от нововведений (технических, организационных и  др.) и от изменений, насколько  динамичны темпы научно-технического  прогресса в данной отрасли, какова доля функции НИОКР (научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ) в деятельности предприятия (по уровню затрат, численности персонала и т.п.).

PEST-анализа включает в себя реализацию следующих этапов:

1. Оценка последствий, силы, значимости и длительности воздействия каждого фактора.

2. Ранжирование  факторов по степени воздействия и значимости.

3. Общая оценка воздействий с точки зрения нестабильности и изменений (позитивных и негативных) [23].

Конкретные  параметры глобального окружения приведены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Характеристика глобального окружения

Факторы PEST-анализа	Характеристика
Политико-правовые факторы	- правительственная  стабильность; - налоговая  политика; - антимонопольное законодательство; - охрана природной среды; -внешнеэкономическое  законодательство; - политика к  иностранному капиталу; - профсоюзы  и т.д.
Экономические  факторы	- тенденции валового национального продукта; - стадия делового  цикла; - курсы национальных  валют; - уровень инфляции; - контроль цен и заработной платы; - цены на  энергоресурсы; - инвестиционная  политика и т.д.
Социокультурные факторы:	- демографическая  структура; - стиль жизни,  обычаи; - социальная  мобильность; - активность  потребителей и т.д.
Технологические факторы:	- затраты на НИОКР; -защита интеллектуальной  собственности; - государственная политика в области НТП; - новые продукты  и т.д.

 

 

Отраслевой  анализ дает общую картину функционирования рынка. Отраслевой анализ так же можно  рассматривать как первую стадию в анализе конкурентов – уяснение среды, в которой работает предприятие. В сущности, отраслевой анализ исследует силы, действующие в рамках данной отрасли и влияющие на рентабельность.

Выделяют следующие  составляющие отраслевого анализа:

1.Основные экономические характеристики отрасли (рост рынка, темпы роста рынка, барьеры входа/выхода компании, природа продукта, избыток/недостаток производственных мощностей, рентабельность отрасли и др.)[11]

2. Формы и  интенсивность конкуренции. Зависят от стадии жизненного цикла отрасли, перспектив развития отдельных компаний и отрасли в целом, количества конкурентов и потребителей и от степени консолидации отрасли.[24]

3. Ключевые факторы  успеха в конкурентной борьбе. Данные факторы являются определителями  конкурентного успеха в отрасли.

Данная информация позволяет сделать вывод о  привлекательности и перспективах развития отрасли.

 

2.2.2. Анализ микроокружения

 

Микроокружение  представляет собой ближайшее окружение  компании, ту среду, в которой она  непосредственно действует. Микроокружение обладает следующими свойствами:

- микроокружение  является специфической для организации;

- организация сама может оказывать существенное влияние на содержание и характер взаимодействия с микроокружением [13]

Анализ микроокружения основан на конкурентном анализе. В разрезе анализа микросреды рассматриваются такие инструменты, как:

- конкурентный анализ на основе 5 сил Портера,

- определение ближайших конкурентов,

- оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний.

Анализ по модели 5 сил Портера основан на анализе 5 факторов конкуренции, возможности компенсации конкурентного давления и способностью к созданию устойчивых конкурентных преимуществ. (рис. 2.4.)

Рисунок 2.4. Составляющие анализа конкурентных сил

 

1. Риск входа потенциальных конкурентов создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Насколько серьезной является угроза со стороны возможного появления на рынке новых конкурентов, зависит от: наличия барьеров для входа (стоимости входа в отрасль – цена, качество и т.д.) и реакции существующих конкурентов.