Разработка стратегии развития страховой компании

Таким образом, стратегия дифференциации уместна, если может осуществляться многими способами, вкусы и потребности покупателей существенно различаются и не могут быть удовлетворены стандартной продукцией, а сами потребители привязаны к фирме и хорошо воспринимают различия, а продукт может быть использован по-разному. Это позволяет популяризовать торговую марку и установить высокую цену.

Но дифференциация все же не безгранична: покупатель может не оценить должным образом предлагаемое новшество, уникальность последнего окажется мнимой, что позволит конкурентам пойти этим же путем.

Стратегия фокусировки  основана на выборе ограниченной группы сегментов. Маркетинговая ниша может выделяться географически, типом потребителя, сегментом из диапазона продуктов. Выбрав сегмент, компания использует в нем или дифференциацию, или низкоценовой подход. Если она использует низкоценовой подход, то конкурирует с ценовым лидером в том сегменте рынка, где последний не имеет преимущества. Если компания использует дифференциацию, то выигрывает на том, что дифференциация производится в одном или немногих сегментах. При этом чаще всего используется отличительное преимущество в виде качества на основе компетентности в узкой области.

Применение стратегии фокусировки  приемлемо когда:

- присутствует достаточный сегмент рынка, обеспечивающий прибыль

- отсутствует интерес к сегменту  со стороны лидеров

- в отрасли присутствует достаточное  количество сегментов, что позволяет  выбрать наиболее интересный. [24]

Характерные черты  конкурентных стратегий отражены в таблице 2.6.

 

Таблица 2.6

Отличительные особенности конкурентных стратегий

	Ценовое лидерство	Дифференциация	Фокусирование
Продуктовая дифференциа-ция	Низкая  (в основном  по цене)	Высокая (в основном  по свойствам)	От низкой до высокой  (цены или  свойства)
Сегментация рынка	Низкая  (массовый рынок)	Высокая (много рыночных  сегментов)	Низкая  (один или  немного сегментов)
Отличитель-ная компе-тентность	Производство  и управление материалами	НИОКР, сбыт и  маркетинг	Все виды отличительной компетентности

 

Таким образом, выбор конкурентной  стратегии зависит от таких факторов как: характеристика продукта, характеристика рынка, отличительные компетенции компании.

Далее рассмотрим наиболее распространенные стратегии роста и развития компании. Выбор той или иной стратегии роста и развития зависит от следующих факторов: рынок, продукт, положение компании на рынке, отрасль. Каждый из данных элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу стратегий  составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. 
Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

- стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу стратегий составляют стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. [12]

Выделяются  два основных типа стратегий интегрированного роста:

- стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение.

- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

- стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

- стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

- стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п. [15]

Четвертым типом стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяются  четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

- стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

- стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

- стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

- стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей. [8]

На практике компания может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Таким образом, существует несколько групп стратегии развития бизнеса. К первой группе относятся стратегии концентрированного роста, ко второй — стратегии интегрированного роста, к третьей — стратегии диверсифицированного роста и, наконец, к четвертой — стратегии сокращения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. РАЗРАБОТКА СТАТЕГИИ РАЗВИТИЯ СТРАХОВОЙ КОМПАНИИ

3.1 Анализ макроокружения компании

 

В качестве инструментов анализа макроокружения были выбраны  отраслевой анализ и PEST-анализ.

PEST-анализ основан на составлении перечня возможных воздействий по следующим направлениям:

- политические факторы (Р);

- состояние  экономики (Е);

- социально-культурные  особенности (С);

- научно-техническая  среда (Т).

Рассмотрим  данные составляющие для компании СОАО «РЕСО-Гарантия».

1. Политические  факторы

Политические  факторы, оказывающие влияние на деятельность страховых компаний и  представлены правовыми основами, которые  имеют глобальное значение. К важным тенденциям в данном направлении  можно отнести принятие закона об обязательном противопожарном страховании юридических и физических лиц, обязательное страхование перевозчиков (личное страхование пассажиров, автотранспорт, морской, воздушный, железнодорожный), повышение базовых ставок в расчете при страховании ОСАГО, принятие закона об обязательном страховании опасных объектов на предприятиях и местах большого скопления людей, страхование ущерба, нанесенного вредным или опасным производством, страхование профессиональной ответственности, экологическое страхование, страхование жилья. Продолжает усиливаться роль государства: приняты поправки о повышении требований к минимальному размеру уставного капитала страховых компаний, принят закон о страховании ОПО, принят закон об обязательном медицинском страховании.

По мнению аналитиков, следует учитывать вероятность  государственного регулирования  путем  установления  уровня первоначального  капитала для вхождения в страховой  бизнес. Это формирует благоприятную  возможность для крупных компаний.

2. Экономические факторы.

 Экономический  кризис 2008г. повлиял на основные  грани экономики России, в том  числе и на сферу страхования.  До начала кризиса в России  было зарегистрировано более  1000 страховых компаний, кризис дал  шанс на выживание только 660 по  итогам 3х лет. Но так как  СОАО «РЕСО-Гарантия» входит в список 15 крупнейших страховых компаний, то по оценкам экспертов ей ничего не грозит. Как прогнозируют специалисты к 2015г. на Российском рынке останется работать всего 150 страховых компаний и в списке первых 50-ти компаний преобразований не планируется [22].

Дает надежду  положительное развитие банковской сферы, возрождение массовости целевых  и потребительских кредитов. По итогам 2011 года СОАО «РЕСО-Гарантия» является крупнейшим игроком рынка банковского страхования, имеет самый большой страховой портфель и обширный список банков-партнеров. В настоящее время партнерами компании являются свыше 650 банков, работающих на всей территории нашей страны, в том числе ведущие игроки банковского рынка.  Эксперты отмечают резкий рост розничного страхования. Помимо этого, следует отметить насыщение рынка ОСАГО, что говорит об отсутствии дальнейших перспектив развития и является основанием для передела рынка в ближайшее время. Так же следует учитывать региональные экономические особенности. Например, положительно сказывается открытие  и возобновление деятельности ряда автосалонов на территории города Таганрога, работа по программе утилизации и т.д.