Разработка стратегии развития страховой компании

Существует  шесть основных предпосылок, создающих барьеры для входа:

- экономия, обусловленная ростом масштабов, предполагает абсолютное преимущество по издержкам;

- дифференциация  продукта;

- потребность  в капитале;

- более высокие  издержки;

- доступ к  каналам распределения;

- политика правительства.

Прогноз в отношении  реакции существующих в отрасли  конкурентов также может быть основанием для принятия решения  о вторжении в данную отрасль.  Весьма обоснованными опасениями могут  служить как заведомо враждебное отношение конкурентов.

2. Соперничество существующих в отрасли компаний возможно по разным причинам (по цене, качеству, ассортименту и т.д.). Интенсивность конкуренции зависит от того, на сколько активно участники отрасли пытаются изменить эти показатели. Усиление конкуренции зависит от следующих факторов:

- медленный рост отрасли,

-  высокие постоянные  затраты,

- степень консолидации  в отрасли,

- условия спроса,

- высота барьеров  выхода из отрасли.

3. Возможность покупателей "торговаться" представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе. Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:

- когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало;

- когда покупатели делают закупки в больших количествах;

- когда отрасль зависит от отдельных покупателей в большей части своей деятельности - покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли;

- когда покупатели  зарабатывают небольшую прибыль,  которая побуждает их снизить  издержки, связанные с закупочной  деятельностью; 

- когда экономически для покупателей приобретения у разных компаний равнозначны;

- когда продукция, предоставляемая отраслью-поставщиком, не влияет на качество товаров и услуг покупателей.

4. Давление со  стороны поставщиков может быть выражено давлением при заключении сделки на участников в отрасли, увеличением цены или снижением качества предлагаемых товаров и услуг. Влияние зависит от двух факторов:

- способность  поставщиков оказывать давление  на потребителя в направлении  изменения условий поставок.

- уровня взаимодействия  поставщиков и потребителей в  отрасли.

5. Угроза появления  заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов - серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность. Однако если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, их стратегии должны использовать этот факт. [24]

Каждая отрасль  имеет уникальную структуру, или  набор фундаментальных экономических  и технических характеристик, которые  служат источником роста конкурентной силы. При разработке стратегии с  целью удачного позиционирования в промышленном окружении необходимо составить представление о факторах, формирующих это промышленное окружение.

Для изучения относительных  конкурентных позиций фирм, действующих  в отрасли, используются процедуры  графической стратегической группировки. Компании в одной стратегической группе могут объединяться по разным признакам: широте диапазона продуктов, методам использования каналов товародвижения, идентичным технологическим подходам, степени вертикальной интеграции, характеру сервиса и технологического обслуживания, предназначению аналогичных продуктов для аналогичных покупателей, качеству продуктов, ценообразованию. Отрасль может содержать одну стратегическую группу с идентичными стратегическими подходами к рынку. Другим пределом является наличие в отрасли многих стратегических групп.

Процедура конструирования  карты стратегической группировки  и отнесения фирм к той или  иной стратегической группе состоит  в следующем:

1. Идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли (цены, качество, география деятельности, степень вертикальной интеграции, диапазон продуктов)

2. Положение фирм наносится на двухкоординатный график.

3. Отмечаются фирмы,  попадающие в одну область.

4. Отличается доля  каждой группы в объеме продаж отрасли. [11]

   При построении карт стратегической группировки надо соблюдать следующие правила:

- основные переменные по осям координат не должны коррелировать между собою;

- эти переменные должны отражать существенные отличия конкурентов,

- эти переменные  должны носить дискретный характер;

- площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж в отрасли;

- если существенных переменных больше двух, целесообразно построить несколько карт.

Чем ближе расположены  различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество. Таким образом, с помощью карт стратегических группировок можно узнать какое давление оказывают движущие силы и на какие стратегические группы и от каких факторов зависят различия в потенциальной прибыльности различных стратегических групп.

 

2.2.3. Анализ внутренней среды компании

 

Анализ внутренней среды вскрывает возможности  и потенциал, на который может рассчитывать компания в конкурентной борьбе. Внутренняя среда определяется количеством и качеством ресурсов, имеющихся в распоряжении организации. Кроме того, при анализе внутренней среды компании следует акцентировать внимание на ключевых компетенциях, которые приводят к формированию конкурентных преимуществ компании на рынке.[6] Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Существуют следующие срезы внутренней среды:

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

В производственный срез входят: изготовление продукта; снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции: стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации: поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности; создание инвестиционных возможностей и т.п. [12]

Внутренняя  среда полностью пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению.

Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Для анализа  внутренней среды целесообразно применять SNW-анализ, который представляет собой общий подход к стратегическому анализу внутренней среды как ресурсу организации. SNW-анализ  рассматривает организацию с позиции сильных (Strength) и слабых (Weakness) сторон с учетом среднерыночных нейтральных (Neutral) характеристик (нейтральных сторон организации). Следовательно, выявленные в результате стратегического анализа внутренней среды первичные элементы ее силы надо использовать как основу для построения уникального конкурентного преимущества.

Результаты  стратегического SNW-анализа внутренней среды фиксируются в таблице. [3]

 

 

 

 

Таблица 2.3

SNW-анализ

Наименование  стратегической позиции	Качественная  оценка
	S	N	W
1. Общая (корпоративная) стратегия
2. Бизнес-стратегии  в целом, в том числе по конкретным бизнесам
3. Организационная  структура
4. Финансы как  общее финансовое положение, в том числе как состояние текущего баланса, уровень бухучета, финструктура, уровень финансового менеджмента и др.
5. Продукт как  конкурентоспособность (в целом), в том числе по конкретным продуктам
6. Структура  затрат (уровень себестоимости) по  бизнесу (в целом), в том числе  по конкретным бизнесам
7. Дистрибуция  как система реализации продукта
8. Информационная  технология
9. Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов
10. Способность  к лидерству
11. Уровень производства
12. Уровень маркетинга
13. Уровень менеджмента
14. Качество  персонала
15. Репутация  на рынке
16. Репутация  как работодателя
17. Отношение  с органами власти
18. Отношение  с профсоюзом
19. Отношение  со смежниками
20. Инновации  как исследования
21. Послепродажное  обслуживание
22. Корпоративная  культура
23. Стратегические  альянсы и т.д.

 

Для победы в конкурентной борьбе достаточным может оказаться состояние, когда анализируемая организация относительно конкурентов по всем (кроме одной) ключевым позициям или факторам находится в состоянии N (нейтральная) и только по одному фактору – в состоянии S (сильная). 

 В нейтральной  позиции фиксируется среднерыночное  состояние. Для победы в конкурентной  борьбе достаточным может оказаться  состояние, когда организация  относительно конкурентов по  всем (кроме одной) ключевым позициям  находится в состоянии N и только по одному фактору – в состоянии S.

Таким образом, стратегический анализ внутренней среды  организации должен быть системным  как с точки зрения охвата всех структурных и процессных элементов  организации, так и в плане  применяемого аналитического инструмента.

 

 

2.2.4. Ситуационный анализ

 

Цель ситуационного  анализа - оценить стратегическую ситуацию для конкретной компании в таком  окружении. Ситуационный анализ представляет руководству информацию об истинном положении в котором на момент проведения анализа находится компания. Анализ является логическим завершением анализа внешней и внутренней среды и включает в себя его параметры. То есть на основании анализа макроокружения и микроокружения, а так же анализа внутренней среды строится ситуационный анализ в данной среде.

Для проведения ситуационного анализы используются следующие инструменты: gap –анализ,  стоимостной анализ, SWOT-анализ. [3]

Цель анализа  разрыва (gap–анализ) - определить, существует ли разрыв между целями фирмы и ее возможностями и, если да, установить, как «заполнить» его.

Стратегический  стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции  фирмы по отношению к ее соперникам. Первичным аналитическим подходом такого анализа является построение стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающей картину накопления стоимости от сырья до цены конечных потребителей.

SWOT - это акроним  слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя - в О и T (табл.2.4). [11]

Таблица 2.4

Факторы SWOT-анализа

Внутренние сильные стороны (S):	Внутренние слабости(W):
Четко проявляемая  компетентность	Потеря некоторых  аспектов компетентности
Адекватные  финансовые источники	Недоступность финансов, необходимых  для изменения стратегии
Высокое искусство  конкурентной борьбы	Рыночное искусство  ниже среднего
Хорошее понимание  потребителей	Отсутствие  анализа информации о потребителях
Признанный  рыночный лидер	Слабый участник рынка
Четко сформулированная стратегия	Отсутствие  четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации
Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество	Высокая стоимость  продукции в сравнении с ключевыми  конкурентами
Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности	Устарелые технология и оборудование
Проверенное надежное управление	Потеря глубины  и гибкости управления
Надежная сеть распределения	Слабая сеть распределения
Высокое искусство  НИОКР	Слабые позиции в НИОКР
Наиболее эффективная  в отрасли реклама	Слабая политика продвижения
Возможности обслуживания дополнительных групп потребителей, ввода новых рыночных сегментов	Ослабление  роста рынка, неблагоприятные демографические  изменения