Разработка стратегии развития организации на примере Ульяновского районного потребительского общества

Существует множество  классификаций стратегий в зависимости  от основополагающих признаков деления. Рассмотрим основные из них:

) Согласно выработке общей  стратегии поведения организации  на рынке, предложенной М. Портером, выделяют:

. Лидерство с минимизацией  издержек производства.

. Специализация в производстве  продукции.

. Фиксация определенного  сегмента рынка и концентрация  усилий фирмы на этом сегменте.

) В зависимости от уровня  принятия решений на предприятии  используются следующие виды  стратегий (рис. 2.1):

. Корпоративные стратегии  (являющиеся общими для организации).

. Стратегии по направлениям  деятельности организации (стратегии  сферы бизнеса).

. Функциональные стратегии,  примерами которых могут быть  стратегии маркетинга, производства, стратегия управлении персоналом  и других подразделений.

. Стратегии линейных отделений,  подразделений и других организационных  единиц, занятых конкретным бизнесом.

 

Рис. 2. Основные виды стратегий, используемые в организации в  зависимости от уровня принятия решений

 

) Стратегии развития бизнеса  (базисные или эталонные стратегии)  отражают четыре различных подхода  к развитию бизнеса и связаны  с изменением состояния одного  или нескольких элементов организации:  продукта; рынка; отрасли; положения  фирмы внутри отрасли; технологии.

Типы стратегий развития бизнеса (рис. 1.2):

стратегии концентрированного роста;

стратегии интегрированного роста;

стратегия диверсифицированного роста;

стратегия целенаправленного  сокращения.

 

Рис. 3 Стратегии развития бизнеса (базисные или эталонные  стратегии)

4) Стратегия поведения  фирм зависит и от их позиции  в конкурентном лидировании на  рынке. Можно выделить следующие  стратегии (модели поведения)  организации:

) лидер;

) второй или третий  «игрок» - стратегия фирм, ближайших  к лидеру по размерам, способностям  и рыночной доле;

) «последователь» (follower) - стратегия всех остальных «игроков», включая действующих в нише;

) «новый игрок» (entrant) - стратегия фирмы, входящей на рынок впервые, либо за счет формирования своих новых преимуществ, либо в результате слияния, поглощения.

Для большинства организаций  создание новых товаров (услуг) - необходимое  условие выживания в конкурентной борьбе на рынке. При этом необходимо подчеркнуть, что для успешной конкуренции  совсем не обязательно все время  быть лидером в обновлении продукции.

Известны две стратегии  выхода организации на рынок с  новым видом товара (услуги):

. Выход на рынок раньше  других или же в числе первых.

Эту стратегию выбирают организации-инноваторы, обладающий высоким научно-техническим потенциалом, имеющие отличных исследователей, дизайнеров, разработчиков, активно поддерживающие дух новаторства в организации к творческой и созидательной работе. При такой стратегии организации вынуждены вкладывать большие средства как в научные, так и в маркетинговые исследования и разработки. [12. с. 144]

. Выход на рынок тогда,  когда новый продукт уже достаточно  закрепился на рынке.

Эта стратегия для организаций-последователей. Для них очень важно наличие  мощного производственно-технического, финансового и сбытового потенциала. В отличие от инноваторов им не нужно много вкладывать в НИОКР, не нужно рисковать, выходя на рынок новых продуктов. Но при этом имеется риск другого рода - можно опоздать с выходом на рынок. Данная стратегия в качестве основного требования выдвигает возможность быстрой адаптации к изменениям. Если способность к творчеству - ключевое условие успеха для инноваторов, то для последователей такое условие - способность изменяться.

) По степени активности  поведения организации во внешней  среде ее стратегия может быть  наступательной или оборонительной. Наступательная стратегия направлена на расширение имеющейся доли рынка, захват новых рынков и сегментов. Это стратегия ведения агрессивной конкурентной борьбы. Оборонительная стратегия нацелена на сохранение рыночной доли, рынков или сегментов, а также конкурентной позиции предприятия.

Названные стратегии наряду с другими (группируемые по иным признакам) используются на различных этапах жизненного цикла отрасли. Среди них: начало нового бизнеса, концентрация на единственном бизнесе, интеграция.

) Стратегия продукта на  отдельных фазах его жизненного  цикла. Когда организация создает и реализует свой товар (услугу), она находится под сильным обратным воздействием самого товара, состояние которого определяется тем, в какой части жизненного цикла он находится. Проходя отдельные этапы жизненного цикла (разработка, выведение на рынок, рост, зрелость, насыщение, спад), товар оказывает влияние на все сферы и функции управления организация, требуя их соответствующей модификации в определенную маркетинговую стратегию. [3. с. 47]

В зависимости от того, в  какой фазе находится товар, выбираются формы и методы управления созданием  и реализацией его на рынке, определяются цели и стратегии по отношению  к нему, строятся управленческие и  информационные схемы и т. п. Например, если на стадии разработки товара (услуги) стиль управления должен быть творческим, формы организации труда гибкими, а принятие решения должно включать большую степень риска, то на стадии зрелости управление скорее всего будет исключать импровизацию и риск, к тому же оно должно жестко ориентироваться на финансовые аспекты производства и сбыта для обеспечения максимально возможного поступления денег.

Можно выделить три уровня влияния жизненного цикла товара на стратегические решения всей организации.

Первый уровень - общая  стратегия поведения организации. В данном случае фаза, на которой  находится товар (услуга), влияет на выбор стратегии поведения организации  в среде: возьмет ли она курс на диверсификацию, на расширение рынков, либо же выберет стратегию сокращения. Хотя продукт существенно влияет на выбор стратегии организации, необходимо помнить, что имеется  еще несколько мощных факторов, определяющих выбор общей стратегии фирмы.

Второй уровень стратегических решений связан собственно с самим  продуктом и касается того, что  делать с этим товаром (услугой), какие  изменения вносить в его производство, что менять в содержании продукта.

Например, по отношению к  товару в фазе зрелости могут быть применены следующие стратегии.

. Продвижение марки товара (услуги): интенсивная реклама марки;  разработка более привлекательной  упаковки; расширение сопутствующих  услуг; концентрация усилий на  закреплении уже сложившихся  покупателей (а не на привлечение  новых).

. Увеличение разнообразия  и вариантности товара (услуги): внедрение  множества деталей различного  дизайна оформления, разных расцветок;  поиск и использование оригинальных  и исключительных форм, отличительной  упаковки; многовариантность вспомогательных комплектующих деталей.

. Повышение престижности  товара (услуги): улучшение качества  товара (услуги); использование престижных  марок и упаковок; повышение цены  и удержание ее на этом уровне; предпочтение малого объема продаж  на рынках, на которых клиенты  готовы покупать по высокой  цене, большому объему продаж  по низким и умеренным ценам  на массовых рынках. [8. с.248]

. Повышение доступности  товара (услуги): расширение сети  продаж; использование различных  систем торговли; использование  непрестижных марок, позволяющих продавать товар по низкой цене; расширение систем обслуживания, создание упрощенных моделей и т. п.

Третий уровень - маркетинговые  стратегии, определяющие, как должна работать маркетинговая подсистема организации на различных фазах  жизни товара.

В целом, нужно иметь в  виду, что большинство стратегий  определяется не по одному из признаков, а с учетом многих факторов и является комбинированными.

Выбор стратегии - центральный  момент принятия экономического решения.

Очевидно, что одну и ту же цель можно достигать различными способами. Например, можно наращивать прибыль путем снижения издержек, а можно простым увеличением  цены. Но можно добиться этого и  путем увеличения спроса, повышая  полезность для потребителя производимого организацией продукта.

Выбор способа достижения цели и будет являться решением по поводу стратегии организации. Если установление целей отвечает на вопрос, к чему организация будет стремиться, если план действий по достижению цели отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким  из возможных способов, как организация  будет идти к достижению цели.

Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых  организация будет решать стоящие  перед ней задачи.

Определение стратегии для  организации принципиально зависит  от конкретной ситуации, в которой  она находится. В частности, это  касается того, как руководство воспринимает различные рыночные возможности, какие  сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме и  т. д.

Процесс выбора стратегии  состоит из стадий разработки, доводки  и анализа (оценки) (на практике эти  стадии трудно разделять, т. к. они представляют собой разные уровни единого процесса анализа).

На стадии разработки создаются  стратегии, позволяющие достичь  поставленных целей. [9. с. 139]

Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это существенно расширит выбор и позволит выбрать потенциально лучший вариант.

На стадии доводки стратегии  дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии. Формируется общая  стратегия.

На стадии оценки анализируются  альтернативы в рамках выбранной  общей стратегии организации, они  оцениваются по степени пригодности  для достижения ее главных целей. Общая стратегия наполняется  конкретным содержанием, по отдельным  функциональным зонам организации  разрабатываются частные стратегии.

На выбор стратегии  влияют многочисленные экономические  факторы, важнейшие из которых:

вид бизнеса и особенности  отрасли, в которой работает организация;

состояние внешнего окружения;

характер целей, которые  ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются  при принятии решений высшие менеджеры  или владельцы организации;

уровень риска;

внутренняя структура  организации, ее сильные и слабые стороны. Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному  использованию открывающихся новых  возможностей. Слабые стороны требуют  постоянного внимания со стороны  руководства при выборе стратегии, ее реализации, чтобы избежать потенциальных  угроз и успешно конкурировать  с другими организациями;

опыт реализации прошлых  стратегий;

фактор времени.

Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых  и осуществляется окончательный  выбор.

Выполнение и контроль стратегии

На первый взгляд может  показаться, что выполнение стратегии - это полностью или почти то же, что и обычная деятельность по реализации плана. Может показаться, что раз стратегия фирмы определена, то дальше должна начинаться рутинная работа по ее выполнению, которая очень далека от стратегического управления. И следовательно, на стадии выполнения стратегии нет места чему-то особому, что можно охарактеризовать как составляющую стратегического управления. На самом деле в таком рассуждении содержится большое заблуждение. Стратегическому управлению отводится очень важное место в процессе функционирования организации при осуществлении выбранной ею стратегии, так как именно на этой стадии формируются условия для осуществления стратегии. Именно это в первую очередь является содержанием того, что принято называть в стратегическом управлении стадией выполнения стратегии.

Важную роль играет стадия выполнения стратегии в процессе осуществления стратегического  управления организацией. В развитие этого положения следует обратить внимание на то, что выполнение стратегии  не играет роль пассивного по отношению к принятой стратегии средства ее проведения в жизнь. Важной особенностью стадии выполнения стратегии является то, что на ней не только могут быть созданы трудности в силу плохого выполнения даже очень хорошей стратегии: при условии хорошего осуществления организация может получить шанс на успех, даже если и были допущены ошибки при выработке стратегии. Естественно, выполнение стратегии должно быть полностью ориентировано на содержание стратегии организации. Однако хорошее выполнение стратегии обладает способностью компенсации негативных последствий, которые могут возникать при осуществлении стратегии по причине имеющихся у нее недостатков либо же в силу появления в среде непредвиденных изменений.

Задачи стадии выполнения стратегии 

Анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей  деятельности следовали следующим  правилам.

Во-первых, цели, стратегии  и планы были хорошо доведены до работников, с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания  того, что делает фирма, но и неформального  вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки  у сотрудников обязательств перед  фирмой по реализации стратегии.

Во-вторых, руководство не только своевременно обеспечивало поступление  всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело  план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало  достижение каждой цели.