Разработка стратегии предприятия (на примере ЧП «Старый амбар»)

Так  как  организационная  культура  не  имеет  явного  проявления,  то  ее  сложно  изучать.  Однако,  тем  не  менее,  есть  несколько  устойчивых  признаков,  которые  помогают  оценивать  те  слабые  и  сильные  стороны,  которые  организационная  культура  порождает  в  организации.  Информацию  об  организационной  культуре  можно  получить  из  различных  публикаций,  в  которых  организация  представляет  себя.  Организации  с  сильной  организационной  культурой  стремятся  подчеркнуть  важность  людей,  работающих  в  ней,  уделяют  большое  внимание  разъяснению  своей  философии,  пропаганде  своих  ценностей.  В  то  же  время  для  организаций со  слабой  организационной  культурой  характерно  стремление  в  публикациях   говорить  о  формальных  организационных  и  количественных  аспектах  своей  деятельности.

Представление  об  организационной  культуре  дает  и  то,  как  сотрудники  трудятся  на  своих  рабочих  местах,  как  они  взаимодействуют  друг  с  другом,  чему  они  отдают  предпочтение  в  разговорах.  Для  понимания  организационной  культуры  важно  знать,  как  построена  система  карьеры  в  организации,  и  какие  критерии  служат   для  продвижения  работников.  В  случае  если  в  организации  работников  продвигают  быстро  и  по  результатам  индивидуальных  достижений,  то  можно  предположить,  что  существует  слабая  организационная  культура.  Если  же  карьера  сотрудников  имеет  долгосрочный  характер  и  предпочтение  при  продвижении  отдается  умению  хорошо  трудиться  в  коллективе,  то  такая  организация  имеет  явные  признаки  сильной  организационной  культуры.

Пониманию  организационной  культуры  способствует  изучение  того,  существует  ли  в  организации устойчивые  заповеди,  неписаные  нормы  поведения,  ритуальные  мероприятия,  предания,  герои  и  т.п.  и  насколько  об  этом  осведомлены  все  сотрудники  организации,  насколько  серьезно  они  относятся  ко  всему  этому.  Если  сотрудники  хорошо  осведомлены  об  истории  организации,  серьезно  и  с  уважением  относятся  к  правилам,  ритуалам  и  организационным  символам,  то  можно  уверенно  предположить,  что  организация  обладает  сильной  организационной  культурой.

     

 

 

 

 

  

          

 

    

               

            

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3. Выработка  стратегии  организации

Процесс формирования стратегии осуществляется  следующим  образом.  Сначала  происходит  формулировка стратегической цели; оценка  рыночных  возможностей и ресурсов организации; создание общей концепции стратегии и в ее рамках набора вариантов для обсуждения. Затем варианты дорабатываются до нужной кондиции, анализируется  и  оцениваются.  В  результате  лучший  из  них  принимается  в качестве базового  и  служит  основной  создания специальных и  функциональных  стратегий,  подготовки  стратегических  и  оперативных  планов,  программ,  бюджетов.

Управлять с  помощью правил  легче,  чем  рассматривать  каждый  случай  в  отдельности,  поскольку  они  дают  больше  определенности,  и  особенно  необходимы  на  низших  уровнях  иерархии.

Условно  организационные  стратегии  могут  быть  разделены  на  две  группы:

1. стратегии  функционирования
2. стратегии  развития

Стратегии  функционирования  отражают  поведение  организации  на  рынке  в  связи  с  реализацией  выпускаемых  ею  товаров  и  услуг.  По  мнению  американского  исследователя  М. Портера,  можно  выделить  три  основных  варианта  таких  стратегий:

1. лидерства  в  низких  издержках
2. дифференциации
3. фокусирования

Стратегия  лидерства  в низких,  издержках  встречается  чаще  всего.  Она  ориентирует  предприятие  на  получение  дополнительной  прибыли  за  счет  экономии  на  постоянных  затратах.  Экономия  образуется  в  результате  максимизации  объемов  продаж,  отказа  от  дорогостоящих  программ  и  проектов.  Обладание  преимуществами  в  уровне  затрат  позволяет  снижать  цены,  увеличивать  продажи  и  захватывать  новые  рынки.  В  результате  предприятие  начинает  диктовать  условия  поставщикам  и  потребителям,  создает  «входные  барьеры»  на  рынок,  упрощает  действия  при появлении  товаров-заменителей.  Все  это  дает  возможность  получать  прибыль  там,  где  ее  не  получают  другие.

Опасность  для  такой  стратегии  представляют  внезапные  изменения  технологии  производства  и  вкусов  потребителей,  которые  могут  обесценить  прежние  инвестиции;  освоение  конкурентами  методов  снижения  затрат;  ослабление  внимания  к  требованиям  рынка.  Поэтому  фирмы,  использующие  такую  стратегию,  должны  тщательно  отслеживать  эти  моменты  и  быть  готовыми  быстро  осуществлять  модернизации,  вносить  коррективы  в  номенклатуру  продукции,  обеспечивать  гибкость  производственной  системы.

Такая  стратегия  эффективна,  если  ценовая  конкуренция  является  главной,  выпускаемой  продукт  стандартен  или  однороден,  используется

всеми  одинаковыми  способом;  покупатели в  основном  крупные  и  им  сложно  переключаться  с  одного  продавца  на  другого.

Реализация  этой  стратегии на  практике  осложняется  также  инфляцией,  обесценивающей  получаемую  прибыль;  отсутствием  в  современных  условиях  однозначной  связи  между  ростом  масштабов  деятельности  и  снижением  затрат;  сложностью  затрат;  сложностью  быстрой  переориентации  массового  производства  вследствие  его  инерционности;  привлекательностью  стратегии  для  конкурентов.

Суть  стратегии  дифференциации  состоит  в  концентрации  фирмой  усилий  на  производстве  товаров  одного  функционального  назначения,  модификация  которых  расширяет  круг  потенциальных  покупателе.  Это  позволяет  достичь  превосходства  над  другими  за  счет  уникальности  в  том  или  ином  аспекте.

Такой  продукт  должен  отличаться  от  конкурентных  и  иметь  нечто  неповторимое  с  точки  зрения   потребителей.  В  этом  случае  можно  устанавливать  высокую цену.  Затраты  при  этом  играют  второстепенную  роль.  Предпосылками  такой  стратегии  являются:  особая  известность  предприятия,  дизайн,  качество,  интенсивная  работа  с  потребителями  и  обоснованное  ценообразование.

Чем  больше  модификаций  товара,  тем  больше объем  реализации,  но  и  выше  удельные  затраты.  Таким  образом,  данная  стратегия  в  определенной  степени  противоречит  минимизации  издержек,  так  как  из-за  мелких  партий  нельзя  в  полной  мере  использовать  эффект  масштаба.  Она  имеет  смысл,  когда  спрос  не  эластичен  по  цене  и  отраслевой  рынок  обладает  сложной  структурой.

Дифференциация  может  относиться  к  продуктам,  технологиям,  условиям  сбыта  и  ценам.  В  последнем  случае  она  бывает  горизонтальной,  когда цена  остается  примерно  одинаковой  для  всех  видов  выпускаемой  продукции,  и  вертикальной,  когда  цены  на  одни  и  те  же  товары  различаются  в  соответствии  с  качеством.

Привязанные  к  марке  потребители  малочувствительны  к  цене,  что  создает  высокие  входные  барьеры  против  конкурентов  и  товаров заменителей. Высокая  прибыль облегчает  взаимоотношения  с  поставщиками.

Стратегия дифференциации уместна, если может осуществляться многими  способами,  вкусы  и  потребности  покупателей  существенно различаются  и  не  могут  быть  удовлетворены  стандартной  продукцией,  а  сами  потребители привязаны  к  фирме  и  хорошо  воспринимают  различия,  а  продукт  может  быть  использован  по-разному.  Это  позволяет  популяризовать  торговую  марку  и  установить  высокую  цену.

Направлениями  стратегии дифференциации  могут  быть:

1.  использование  продукта;

2.  совершенствование  продуктов;

3.  создание  комбинации  продуктов;

4.  обеспечение  дополнительного сервиса;

5.  совершенствование  системы  продаж;

6.  ориентация  на  нужды  потребителя.

Но  дифференциация  все  же  не  безгранична.  Покупатель  может  не оценить  должным  образом  предлагаемое  новшество,  уникальность последнего  окажется  мнимой,  привлекательность  продукта  в  результате изменения  системы  ценностей  потеряет  значение,  а  подражание уменьшит  преимущества,  связанные  с  дифференциацией.[4, С.90]

Кроме  того,  подобная  стратегия  связана  со  значительными  затратами  и  оказывается  успешной  только  в  том  случае,  если  Прибыль  их  покроет,  поэтому  предыдущая  стратегия  полностью  не  отбрасывается.

Стратегия  фокусирования  предполагает  обслуживание  относительно  узкого  круга  потребителей  с  особыми  потребностями,  достижение  при   этом  описанных  выше  стратегий.  Однако  эти  преимущества  можно  потерять  вследствие  высоких  затрат,  недостаточной  дифференциации  деятельности  или  продукта,  а  также  возможности  сравнительно  легкого  проникновения  в  этот  сегмент  конкурентов.  Такая  стратегия  целесообразна,  когда  существуют  достаточно  большие  группы  потребителей  с  особыми  потребностями,  а  ресурсы  фирмы  невелики  и  не  позволяют  развернуться  в  полную  меру.

Стратегия  инновации  состоит  в  приобретении  конкурентных  преимуществ  с  помощью  создания  принципиально  новых  товаров  и  технологий  или  удовлетворения  потребностей  новым  способом.  Прибыльность  ее  реализации  в  три  раза  выше  средней,  но  стратегия  весьма  рискованна.

Стратегия  оперативного  реагирования обеспечивает  успех  посредством  быстрого  реагирования  на  события  во  внешней  среде.  Преимущества  достигаются  за  счет  обеспечения  в  максимально  короткие  сроки  адаптации  к  новым  потребностям.  Данная  стратегия  присуща  организациям-имитаторам,  но  преимущества,  достигаемые  ими,  временны.

Помимо  перечисленных  М.  Портер  выделяет  портфельную  стратегию,  предполагающую  ориентацию  на  производство  и  реализацию  широкого  ассортимента  товаров,  находящихся  на  разных  стадиях  жизненного  цикла  для  обеспечения  стабильных  доходов  в  любой  момент.  Она  основывается  на  приобретении  в  новых  отраслях  объектов  для  инвестирования  свободных  средств,  заполнения  пробелов  в  производственной  цепочке  и  укрепления существующих  позиций;  выходе  из неперспективных отраслей;  продаже  неиспользуемого  имущества  и  др.

По  мнению  Портера,  организация,  не  сумевшая  направить  свою  стратегию  по  одному  из  перечисленных  направлений  или  «застрявшая  на  полдороге»,  оказывается  чрезвычайно  уязвимой  в  перспективе.  Обычно  она  испытывает  острую  нехватку  инвестиции  и  вынуждена  сокращать  масштабы  деятельности,  что  ведет  к  потере  клиентуры,  снижению прибыльности  работы  или  к  тому  и  другому  одновременно.

Если  стратегия  функционирования  в  первую  очередь  связана  с  текущей  деятельностью  организации  на  рынке,  то  стратегия  развития  в  качестве  объекта  имеет  ее  потенциал  и  конкурентные  преимущества.  В  настоящее  время  выделяют  четыре  вида  этой  стратегии:

1. роста
2. умеренного  роста
3. сокращения
4. комбинирования

Стратегия  роста присуща обычно  молодым  организациям (независимо  от  сферы деятельности), стремящимся в кратчайшие сроки занять  лидирующие  позиции,  либо тем,  кто  находится  на «острие».

Научно-технического прогресса. Им свойственны постоянные и высокие  темпы увеличения масштабов деятельности, измеряемые десятками  процентов  в  год. Это  стратегия  обеспечивает  наращивание  конкурентных  преимуществ предприятия и его подразделений за счет  активного  внедрения  на  новые рынки, диверсификации производства, осуществления  постоянных  нововведений.

Стратегия  умеренного  роста  присуща  предприятиям,  твердо  стоящим  на  ногах  и  действующим  в  традиционных  сферах,  например  в автомобилестроении.  Здесь  также  имеет  место  продвижение  вперед  по  большинству  направлений,  но  замедленными  темпами - несколько  процентов  в  год.  Быстрый  рост  уже  не нужен  и  даже  опасен,  поскольку  в  случае  наступления  неожиданных  сложных  ситуаций  значительная  инерционность  может  затруднить  своевременную  переориентацию,  осложнить  выход  из  кризиса.

Необходимость  следовать  стратегии  сокращения  масштабов  деятельности  возникает  в  периоды  перестройки  организации,  когда  нужно  произвести  ее  «санацию»,  избавиться  от  всего  устаревшего.  Например,  может  иметь  место  ликвидация  лишних  подразделений  и  уход  из  неперспективных  рыночных  сегментов.

Но  чаще  всего  практике  имеет  место  комбинированная  стратегия,  включающая  в  том  или  ином  соотношении  элементы  предыдущих.  В  ее  рамках  одни  подразделения  или  рыночные  сегменты  развиваются  быстро;  другие - умеренно;  третьи – стабилизируются;  четвертые – сокращают  масштабы  своей  деятельности.  В  итоге,  в  зависимости  от  конкретного  сочетания  данных  подходов,  будет  иметь  место  общий  рост,  общая  стабилизация  или  общее  сокращение  потенциала  и  масштабов  деятельности.  Такая  стратегия  в  наибольшей  степени  соответствует реальному  многообразию  условий  жизнедеятельности  организаций.

 

 

1.4. Формирование миссии  и целей организации.

Важными базисными элементами стратегического управления  являются формулирование  миссии  и  определение  целей  организации.

Миссия – это  деловое  понятие,  отражающее  предназначение  бизнеса,  его  философию (данный термин дословно означает  «ответственное  задание,  роль»). Миссия помогает  определить,  чем  в действительности  занимается предприятие,  каковы  его сущность, масштабы, перспективы  и  направления  роста,  отличия  от  конкурентов.  При  этом она  фокусирует  внимание  на  потребителе,  а  не  на  товаре,  так  как  миссия  (философия)  бизнеса  чаще  всего  определяется с  учетом  покупательских  интересов,  нужд  и  запросов,  которые  удовлетворяются  бизнесом.  Следовательно,  определение  миссии  тесно  связано  с  маркетингом  и  предполагает  ответ  на  вопрос:  «Какую  пользу  фирма может принести  потребителям,  достигая  при  этом  большего  успеха  на  рынке?»[7, С.77]