Разработка стратегии предприятия (на примере ЧП «Старый амбар»)

Анализ  следует  проводить,  как  правило,  от общего  к  частному,  т. е.  начиная  с  изучения   общих  экономических  условий,  складывающихся в отрасли, увеличивая затем  степень информированности  и  конкретизации. Объектами  изучения  являются все элементы отраслевого рынка и возникающие на нем ситуации.

Покупатели. Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения  организация  организации  в первую очередь имеет своей задачей  составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый  организацией. Изучение  покупателей  позволяет  организации  лучше  уяснить  то,  какой продукт  в  наибольшей  мере  будет  приниматься  покупателями,  на  какой объем  продаж  может  рассчитывать организация,  в какой  мере  покупатели  привержены  продукту именно данной  организации, насколько можно  расширить  круг  потенциальных покупателей, что ожидает  продукт  в  будущем  и  многое  другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

1. географическое  местоположение;
2. демографические  характеристики  (возраст,  образование, сфера  деятельности  и  т.п.);
3. социально-психологические характеристики  (положение  в обществе,  стиль  поведения,  вкус,  привычки  и  т.п.);
4. отношение  покупателя  к  продукту  (почему  он  покупает данный  продукт,  является  ли  он  сам пользователем  продукта,  как оценивает  продукт  и  т.п.).

Изучая покупателя,  фирма  также  уясняет  для  себя,  насколько  сильны  его  позиции  по  отношению  к  ней  в  процессе  торга.  Если,  например,  покупатель  имеет  ограниченную  возможность  выбора  продавца  нужного  ему  товара,  то  его  сила  торговаться  существенно  ниже.  Если  же  наоборот,  то  продавец  должен  стремиться  заменить  данного  покупателя  другим,  который  имел  бы  меньше  свободы  в  выборе  продавца.  Торговая  сила  покупателя  зависит,  например,  также  от  того,  насколько  существенно  для  него  качество  покупаемой  продукции.

Существует  ряд факторов, определяющих  торговую  силу покупателя,  которые обязательно должны быть вскрыты  и изучены  в процессе  анализа. К числу таких факторов относятся:

1. соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;
2. объем закупок, осуществляемых покупателем;
3. уровень информированности покупателя;
4. наличие замещающих продуктов;
5. стоимость  для  покупателя  перехода  к  другому  продавцу;
6. чувствительность  покупателя  к  цене,  зависящая  от  общей стоимости  осуществляемых  им  закупок,  от  его ориентации  на определенную  марку,  от  наличия  определенных  требований  к качеству  товара,  от  величины  его  дохода.

При  измерении  показателя  важно  обращать  внимание  на  то,  кто  платит,  кто  покупает  и  кто  потребляет,  так  как  необязательно  все  три  функции   выполняет  одно  и  то  же  лицо.

Поставщики.  Анализ  поставщиков  направлен  на  выявление  тех  аспектов  в  деятельности  субъектов,  снабжающих  организацию  различными  сырьем,  полуфабрикатами,  энергетическими  и  информационными  ресурсами,  финансами  и  т.п.,  от  которых  зависит  эффективность  работы  организации,  себестоимость  и  качество  производимого  организацией  продукта.

Поставщики  материалов  и  комплектующих  изделий,  если  они  обладают  большой  конкурентной  силой,  могут  поставить  организацию  в  очень  высокую  зависимость  от  себя.  Поэтому  при  выборе  поставщиков  важно  глубоко  и  всесторонне  изучить  их  деятельность  и  их  потенциал,  с  тем,  чтобы  суметь  построить  такие  отношения  с  ними,  которые  обеспечивали  бы  организации  максимум  силы  во  взаимодействии  с  поставщиками.  Конкурентная  сила  поставщика  зависит  от  следующих  факторов:

1. уровень  специализированности  поставщика;
2. величина  стоимости  для  поставщика  переключения  на  других;
3. клиентов;
4. степень  специлизированности  покупателя  в  приобретении
5. определенных  ресурсов;
6. концентрированность  поставщика  на  работе  с  конкретными  клиентами;
7. важность  для  поставщика  объема  продаж.  При  изучении  поставщиков  материалов  и  комплектующих  в  первую  очередь  следует  обращать  внимание  на  следующие  характеристики  их  деятельности:
8. стоимость  поставляемого  товара;
9. гарантия  качества  поставляемого  товара;
10. временной  график  поставки  товаров;
11. пунктуальность  и  обязательность  выполнения  условий  поставки  товара.

Конкуренты.  Изучение  конкурентов,  т.е.  тех,  с  кем  организация  приходится  бороться  за  покупателя  и  за  ресурсы,  которые  она  стремится  получить  из  внешней  среды,  чтобы  обеспечить  свое  существование,  занимает  особое  и  важное  место  в  стратегическом  управлении.  Такое  изучение  направлено  на  то,  чтобы  выявить  слабые  и  сильные  стороны  конкурентов  и  на  базе  этого  построить  свою  стратегию  конкурентной  борьбе.

Конкурентная  среда  формируется  не  только  внутриотраслевыми  конкурентами,  производящими  аналогичную  продукцию  и  реализующими  ее  на  одном  и  том  же  рынке.  Субъектами  конкурентной  среды  являются и  те  фирмы,  которые  могут  войти  на  рынок,  а  также  те,  которые  производят  замещающий  продукт.  Кроме  них  на  конкурентную  среду  организации  оказывают  заметное  влияние  покупатели  ее  продукта  и  поставщики,  которые,  обладая  силой  к  торгу,  могут  заметно  ослабить  позицию  организации.[6, С.56]

Многие  фирмы  не  уделяют  должного  внимания  возможной  угрозе,  со  стороны  вновь  пришедших  на  их  рынок  и  поэтому  проигрывают  в конкурентной  борьбе  именно  им.  Об  этом  очень  важно  помнить  и  заранее  создавать  барьеры  на  пути  вхождения  потенциальных  пришельцев.  Такими  барьерами  могут  быть  углубленная  специализация  в  производстве  продукта,  низкие  издержки  за  счет  эффекта  масштаба  производства,  контроль  над  каналами  распределения,  использование  местных  особенностей,  дающих  преимущество  в  конкуренции,  т.п.  Однако  очень  важно  хорошо  знать  то,  какие  барьеры  могут  остановить  или  помешать  потенциальному  пришельцу  выйти  на  рынок,  и  воздвигать  именно  эти  барьеры.

Очень  большой  конкурентной  силой  обладают  производители  замещающей  продукции.  Особенность  трансформации  рынка  в  случае  с  появлением  замещающего  продукта  состоит  в  том,  что,  если  им  был  убит  рынок  старого  продукта,  то  он  уже  обычно  не  поддается  восстановлению.  Поэтому  для  того  чтобы  суметь  достойно  встретить вызов  со  стороны  фирм,  производящих  замещающий  продукт,  организация  должна  иметь  достаточный  потенциал  для  перехода  к  созданию  продукта  нового  типа.

Рынок  рабочей  силы

3. Анализ  рынка  рабочей  силы  направлен  на  то,  чтобы  выявить  его  потенциальные  возможности  в  обеспечении  организации  кадрами,  необходимыми  для  решения  ей  своих  задач.  Организация  должна  изучать  рынок  рабочей  силы  как  с  точки  зрения  наличия  на  этом  рынке  кадров  необходимой  специальности и квалификации, необходимого  уровня образования,  необходимого  возраста,  пола и т.п.,  так  и  с  точки  зрения стоимости  рабочей силы.  Важным направлением  изучения  рынка рабочей  силы  является  анализ  политики  профсоюзов, оказывающих  влияние на этот  рынок,  так как  в  ряде  случаев  они  могут  сильно  ограничивать  доступ к  необходимой  для  организации  рабочей  силе.

Анализ  внутренней  среды

Внутренняя  среда  организации – это  та  часть  общей  среды,  которая  находится  в  пределах  организации.  Т.е. под  внутренней  средой  понимается  совокупность  всех  внутренних  факторов  организации,  которые  определяют  процессы  ее  жизнедеятельности.  Она  оказывает  постоянное  и  самое  непосредственное  воздействие  на  функционирование  организации.  Внутренняя  среда  имеет  несколько  срезов,  состояние  которых  в  совокупности  определяет  тот  потенциал  и  те  возможности,  которыми  располагает  организация.

Для  обеспечения  сравнимости  информации  анализ  внутренней  среды  должен  проводиться  по  тем  же  направлениям,  что  анализ  ближайших  конкурентов.  Отличие  анализа  внутренней  среды  от  анализа  конкурентов  состоит  в  возможности  получения  такой  и  столько  информации,  какой  и  сколько  нужно  для  обоснованных  выводов  и  принятия  эффективных  решений.  Срезы  внутренней  среды:

Кадровый  срез  внутренней  среды  охватывает  такие  процессы,  как:

1. взаимодействие  менеджеров  и  рабочих;
2. наем,  обучение  и  продвижение  кадров;
3. оценка результатов  труда  и  стимулирование;
4. создание  и  поддержание  отношений  между  работниками  и  т.п.

Организационный  срез  включает:

1. коммуникационные  процессы;
2. организационные  структуры;
3. нормы,  правила,  процедуры;
4. распределение  прав  и  ответственности;
5. иерархию  подчинения.

В  производственный  срез  входят:

1.  изготовление  продукта;

2.  снабжение  и  ведение  складского  хозяйства;

3.  обслуживание  технологического  парка;

4.  осуществление  исследований  и  разработок.

Маркетинговый  срез  внутренней  среды  организации  охватывает  следующие  стороны,  которые  связаны  с  реализацией  продукции:

1. стратегия  продукта,  стратегия  ценообразования;
2. стратегия  продвижения  продукта  на рынке;
3. выбор  рынков  сбыта  и  систем  распределения.

Финансовый  срез  включает  процессы,  связанные  с  обеспечением  эффективного  использования  и  движения  денежных  средств  в  организации:

1. поддержание  должного  уровня  ликвидности  и  обеспечение  прибыльности;
2. создание  инвестиционных  возможностей  и  т.п.

Внутренняя  среда  как  бы  полностью  пронизывается   организационной  культурой,  которая  также  должна  подвергаться  самому  серьезному  изучению.

Выявление  сильных  и  слабых  сторон  организации

Изучение  внутренней  среды  направлено  на  уяснение  того,  какими  сильными  и  слабыми  сторонами  обладает  организация.  Сильные  стороны  служат  базой,  на  которую  организация  опирается  в  конкурентной  борьбе  и  которую  она  должна  стремиться  расширять  и  укреплять.  Слабые  стороны – это предмет  пристального  внимания  со  стороны  руководства,  которое  должно  делать  все  возможное,  чтобы  избавиться  от  них.  Сильные  стороны  организации  это  все  то,  что  обеспечивает  ей  преимущества  над  конкурентами.

Сильные  стороны:  высокая  компетентность,  достаточные  финансовые  ресурсы,  совершенная  технология,  хороший  менеджмент,  высокая  трудовая  этика,  квалифицированная  команда  управленцев,  хорошая  система  контроля  качества  продукции  и  процессов  и  др.

Слабые  стороны  организации – это  то,  что  не  позволяет ей  достичь  преимуществ  над  конкурентами.  Из  сильных  сторон  наиболее  значимыми  являются  те,  которые  обеспечивают  организации  долговременный  отрыв  от  конкурентов,  т.е.  то,  что  они  не  могут  повторить,  скопировать,  и  что  относится  к  «исключительному  превосходству».[3, С.87]

Слабые стороны: устаревшее  оборудование,  высокие  производственные  издержки,  отсутствие  четких  стратегий  развития,  нехватка  финансовых  или  иных  ресурсов,  устаревшая  организационная  структура,  слабое  представление  о  рынке и  др.

Разработка  стратегии  должна  опираться  на  сильные  стороны  предприятия  и  быть  такой,  чтобы  минимизировать  воздействие  слабых  сторон.  Для  этого  выясняют  как  изменения  ситуации  на  рынке,  и  в  какой  мере  соотносятся  с  сильными  и  слабыми  сторонами  организации.  Понятно,  если  ситуация  на  рынке  такова,  что  способствует  реализации  его  сильных  сторон,  у  предприятия  появляются  возможности,  шансы  укрепить  свои  позиции.  И, наоборот,  если  изменения  на  рынке  связаны  с  его  слабыми  сторонами  предприятие,  сталкивается  с  риском,  угрозами.

Анализ  организационной  культуры

Наряду  с  изучением  различных  аспектов  внутренней  среды  организации  очень  большое  значение  имеет  также  анализ  организационной  культуры.  Нет  ни  одной  организации,  которая  бы  не  имела  организационной  культуры.  Она  пронизывает  любую  организацию  насквозь,  проявляясь  в  том,  как  осуществляют  свою работу  сотрудники  организации,  как  они  относятся  друг  к  другу  и  к  организации  в  целом.  Организационная  культура  может  способствовать  тому,  что  организация  выступает  сильной,  устойчиво  выживающей  в  конкурентной  борьбе  структурой.  Но  может  быть  и  так,  что  организационная  культура  ослабляет  организацию,  не  давая  ей  успешно  развиваться  даже  в  том  случае,  если  она  имеет  высокий  технико-технологический  и  финансовый  потенциал.  Особая  важность  анализа  организационной  культуры  для  стратегического  управления  состоит  в  том,  что  она  определяет  не  только  отношения  между  людьми  в  организации,  но  также  оказывает  сильное  влияние  на  то,  как  организация  строит  свое  взаимодействие  с  внешним  окружением,  как  относится  к  своим  клиентам  и  какие  методы  выбирает  для  ведения  конкурентной  борьбы.