Разработка системы мотивации персонала на металлургическом предприятии (на примере “Северсталь ЛПЦ-3”)

Менеджер проекта должен обладать умением анализа интересов всех ключевых сотрудников проекта, участников команды проекта и окружения проекта.

На основании функций УКП, описанных выше, далее будут выделены основные и определено влияние качества их выполнения на конечные цели проекта.

2.3 Особенности  мотивации персонала участвующего  в проектах

В конечном результате успех любого проекта зависит от степени заинтересованности участников в реализации проекта, и в какой степени реализовывается их потенциал.

Твайл Делл пояснил, что суть мотивации состоит в том, чтобы давать людям то, что они хотят получить от работы. Чем полнее спектр получаемых благ от работы, тем качественнее работа будет выполняться и уровень эффективности производительности труда будет возрастать.

Использование на практике позитивной мотивации должно в полной мере содействовать повышению уровня производительности, качеству обслуживания и призвано помогать сотрудникам в следующих вопросах:

• перспектива карьерного роста;
• адаптация к внутренним переменам;
• чувство собственного достоинства и оценка своих возможности;
• повышение квалификации и осуществление помощи в этом отношении другим сотрудников.

Мотивация каждого участника команды проекта строится на основе общих целей достижения проекта, используя выполняемые функции участников по проекту.

Для формирования эффективной системы мотивации, необходимо учитывать накопленный опыт в конкретной системе управления и применяемых систем стимулирования. В сфере стимулирующих воздействий большое значение имеет классификация стимулов – конкретных средств, которые являются основой для построения систем мотивации и стимулирования. Такие стимулы бывают различными по сути и применению

Стимулы, которые могут использоваться руководством предприятия, определяются рядом факторов самого предприятия. К основному из таких факторов относится экономический, который в большинстве случаев определяет некоторые возможности или невозможности предоставления стимулов. Если на предприятии в какой-то момент отсутствует стабильность и экономическое стимулирование невозможно, может применяться административное стимулирование, в ходе которого регламентируется трудовое поведение, и применяются административные взыскания в виде штрафов и наказаний за несоблюдение определенных норм. Как правило, административное стимулирование применяется во время кризиса, когда у предприятия отсутствует возможность экономического стимулирования, а уровень эффективности на предприятии нужно поддерживать на докризисном уровне. В такой период руководство предприятия может определить сотрудника, который будет выполнять роль лидера как формального, так и неформального, который благодаря своему авторитету обеспечит работу коллектива на должном уровне. В проектно-ориентированной организации эти функции в основном возлагаются на менеджера проекта. Являясь в этой сфере неформальным лидером, все административные воздействия на сотрудников со стороны руководства будут сглажены с помощью авторитета менеджера проекта.

Общественные ресурсы выражаются в различных произведенных эффектах, которые связаны непосредственно с совместной деятельностью, а также ментальности проявляемой в трудовом и организационном поведении персонала проектно-ориентированной организации. Команда проекта – это единая группа людей, работающих на один результат. Результат достигается сообща и при достижении особо высокого уровня эффективности труда, каждый участник команды, независимо от индивидуального вклада, получает моральное удовлетворение, выражающееся в единении команды, нацеленности на результат единой командой.

Для построения эффективной системы мотивации сотрудников проектно-ориентированной организации, нужно определить какие формы стимулирования будут использованы. Для этого ознакомимся с формами стимулирования, которые существуют вообще (см. рисунок 2)

Рисунок 2  - Виды стимулирования

Материальное стимулирование – комплекс материальных благ, который получают сотрудники для достижения целей какого-либо проекта, групповой вклад в развитие деятельности предприятия. Благодаря материальному стимулированию персонала руководством, персоналом достигаются максимальные цели и результаты. Такие результаты могут достигаться с применением вклада своих профессиональных навыков и способностей, креативного подхода к выполнению задач и другое.

Материальное стимулирование (см. рисунок 2) включает в себя целый ряд элементов: ежемесячная оплата труда, надбавки, доплаты, премии, участие в прибыли. Основную роль в этой схеме играет заработная плата или оплата труда сотрудников, так как является основной целью конечно труда сотрудника. Только заработная плата может стать мощным стимулом к максимально эффективному выполнению своих функций.

К стимулированию нематериальному относится социальный пакет на предприятии. Все те социальные блага, которые может предложить руководство предприятия своему персоналу. Некоторые социальные выгоды предоставляются на государственном уровне. Однако руководство предприятия на свое усмотрение может дополнить этот список, например, компенсацией проезда, бесплатными обедами, медицинским страхованием, путевками на санаторно-курортное лечение.

Нематериальное стимулирование в своей основе базируется на психологических основах отдельного человека. Психологические основы включают в себя удовлетворение наивысших потребностей человека в труде. Так, самыми распространенными нематериальными стимулами являются признание труда сотрудника, повышение по карьерной лестнице, улучшение условий труда, режима работы, привлечение сотрудника в состав управляющего менеджмента и другое. Основная цель нематериального стимулирования заключается в привлечении на предприятие высококвалифицированных сотрудников, построение крепкого коллектива, формирование лояльности работников по отношению к руководству предприятия.

Целесообразно применение материальных и нематериальных стимулов в комплексе. Комплексное применение может способствовать гармонии в коллективе и такому же развитию организации в целом.

Приведем несколько демотивационных факторов, которые могут оказывать негативное влияние:

• непризнание достижений и результатов со стороны руководства и коллег;
• игнорирование инициатив и идей;
• отсутствие личностного и профессионального роста;
• нарушения негласных договоренностей;
• отсутствие изменений в статусе сотрудников;
• непризнание каких-либо навыков и знаний сотрудника, которые сам сотрудник оценивает очень высоко;
• отсутствие чувства причастности к проекту или к его успеху.

Создавая систему мотивации для сотрудников проектно-ориентированных предприятий, необходимо определить для них источники получения вознаграждения.

Возможно получение вознаграждения сотрудником в своем функциональном отделе. В этом случае система вознаграждений будет прозрачна, однако сотрудник не будет чувствовать единения с командой проекта. Поэтому как вариант здесь можно рассмотреть индивидуальное принятие решения о вознаграждении руководителем функционального отдела. В этом случае имеется такой недостаток, как субъективный подход к сотруднику.

Получение вознаграждений из бюджета компании. Если сотрудник при включение его в состав участников команды проекта полностью освобождается от выполнения своих повседневных обязанностей, тогда такой подход будет для него самым оптимальным.

Получение заработной платы в своем структурном подразделении, а премии и вознаграждения за работу в проекте начисляются непосредственно из проектного бюджета.

Выбрать способ мотивации достаточно непросто. В этом случае нужно учитывать несколько признаков, в частности категория участников команды проекта и их менталитета. В проектно-ориентированных предприятиях выделяют следующие категории сотрудников:

• руководители и координаторы проекта;
• команда проекта, в которую включаются сотрудники различных отделов предприятия, принимающие участие в решении определенных задач проекта;
• технические исполнители.

Рассматривая категории сотрудников, можно сделать вывод о том, что и мотивационные матрицы, применяемые к различным категориям сотрудников, должны быть адаптированы к ним.

Руководителями и координаторами проекта обычно становятся руководителями высшего звена предприятия: финансовые директора, начальники отделов и другие. Для руководителей такого уровня наиболее приемлема финансовая сторона вопроса и мотивация для них является соответствующей. Положительной практикой является организация системы вознаграждений, при которой суммарный доход руководителя напрямую зависит от достигнутых результатов по работе над проектом, а не фиксированная часть.

Карьерный рост в данном случае является основным способом нематериальной мотивации. Участвуя при работе в проектах, участники команды проекта повышают свою квалификацию, и могут быть переведены на более высокие позиции предприятия.

Принимающие участие в работе над проектом сотрудники компании среднего звена: менеджеры и специалисты, могут мотивироваться, например, расширением сферы влияния, которым они могут быть наделены неформально. Такое расширение может на первых этапах не сопровождаться какими-либо изменениями, например, карьерным ростом иди увеличением оклада. Дополнительным стимулом в этом случае может выступать более близкое знакомство с первыми лицами компании.

С целью развития идеи расширения сфер влияния, и карьерного роста, для сотрудника могут быть созданы все условия для участия в управлении какого-то структурного подразделения. Войдя в состав контролирующих органов, которые управляют бизнесом, сотрудник косвенно начинает контролировать бизнес и сам. Если менеджер является штатным сотрудником предприятия, целесообразно впоследствии передать ему полномочия по управлению новым подразделением, в той или иной части отвечающее за использование результатов проекта. Как следствие, у такого менеджера появится ряд дополнительных полномочий, который даст ему возможность принимать решения самостоятельно на более высоком уровне управления проектом.

Внедрять систему перераспределения обязанностей на предприятии совершенно не обязательно Можно лишь дать понять сотрудникам о возможном ходе событий и, как следствие, получить более сплоченную команду, работающую как над проектом, так в текущей деятельности предприятия в целом.

Бонусная система распространяется не только на руководителей и координаторов проекта. Такая система распространяется и на всех сотрудников, работающих над проектом. Это является основным мотивирующим фактором для повышения собственной квалификации. Человек, который стоял у истоков перераспределения и внедрения новой системы ценится намного выше, чем сотрудник, не имеющий такого опыта. Мотивировать в данной ситуации можно разными способами. Например, предоставлять более широкую область деятельности, давать возможности самостоятельного принятия решений.  Используя такую систему, можно столкнуться с рядом проблем. Например, при классификации и распределении задач могут возникнуть определенные трудности в связи с тем, что при решении таких вопросов может потребоваться сотрудник определенной квалификации, который может быть занят, а привлечение сотрудника с более низкой квалификаций нецелесообразно в целом, так как это может разрушить всю систему мотивации.

Основным принципом мотивации является то, что каждый сотрудник должен получать по заслугам, исключительно за выполненный конкретно им участок работы. Руководитель же проекта премируется за выполнение проекта в целом или отдельного подпроекта.

Механизмы материального симулирования предусматривают следующий расчет премии, исходя из нижеприведенных  показателей:

• прибыль (выручка по проекту минус себестоимость, которая рассчитывается методом полного распределения затрат) или маржинальная прибыль (выручка по проекту минус себестоимость, которая рассчитывается по переменным издержкам);
• экономия затрат.

Выбор метода зависит от конкретного вклада руководителя того или иного проекта. Если руководитель участвует в продажах и от него зависит выручка по проекту, то вознаграждение будет рассчитываться исходя из общей прибыли. Если руководитель имеет непосредственное отношение только к выполнению проекта, то прибыль от его работы будет лишь косвенной, поскольку он не отвечает за затратную часть по проекту, и премия будет начисляться исходя из экономии затрат. Прибыль по проектам может быть различной и соответственно премирование также может существенно отличаться. В этой ситуации может возникнуть конкуренция за более выгодные проекты. Иногда это играет положительную роль, однако здесь не стоит забывать, что менее прибыльный проект будет и менее важным.

3 ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ ПАО «Северсталь»

3.1 Характеристика  компании ПАО “Северсталь”

3.1.1 ПАО “Северсталь”

 Металлургическая  компания Северсталь одна из  крупнейших по горнодобывающих и сталелитейных компаний мира. Территориально Северсталь расположила свои производственные площадки во многих городах России , а так же в других странах как Украина, Латвия, Польша, Италия, Бразилия, США. В 2008 году Компания Северсталь стала состоять из трех дивизионов

• Северсталь Российская сталь
• Северсталь ресурс
• Северсталь Интеренешнл

Стратегическим объектом Северстали являеться ЧерМК ( Череповецкий металлургический компинат). ЧерМК включает в себя полный цикл коксохимическое , агломерационное, доменное, сталеплавильное и прокатное производство. Генеральным директором и членом совета директоров  ПАО Северсталь является Мордашев А.