Разработка системы мотивации персонала на металлургическом предприятии (на примере “Северсталь ЛПЦ-3”)

Классическую школу в организационном подходе наиболее четко представляет юрист и социолог из Германии Макс Вебер (1864-1920), который считал, что только бюрократия как тип организации имеет самые эффективные результаты в производстве. Применение в таких организациях различных конкретных методов, которые занимают важную функцию, остаются неизменными и не зависят ни от каких факторов.

В своей работе «Теория социально-экономической организации» немецкий ученый определил основные принципы построения так называемой идеальной организации:

• распределение деятельности предприятия, на самые простые операции, которые распределяются между сотрудниками;
• руководитель предприятия наделяется полномочиями руководить, то есть каждый сотрудник обязан подчиняться вышестоящему должностному лицу в выполнении служебных задач полностью и неприкосновенно;
• определение порядка работы и ответственности каждого сотрудника в отдельности: регламентирующие правила, инструкции, нормы;
• действие четкой определенной системы контроля и применяемых санкций.

Выявленный учеными административный подход к мотивированию сотрудников являлся основным на протяжении довольно длительного времени. В XX веке такой подход был более усовершенствован регламентированием организации труда.

Если объединить экономический и административный аспекты мотивации сотрудника, можно подвести человека к оцениванию его роли в производственном процессе в целом. Данный подход получил название экономического, так как каждый сотрудник выступает на предприятии как отдельный субъект экономики. Здесь мотивация измеряется непосредственно самим человеком и выражается с помощью экономических показателей. Используя объединенные аспекты: экономический и административный, мотивация сотрудников строится на получении денежных вознаграждений, которые предусматривают также различные методы манипуляции в виде вознаграждений и взысканий. Основной целью указанного принципа является соизмерение качественно-количественных показателей и получаемых за выполненную деятельность вознаграждений. В таком аспекте вырабатывается довольно прозрачная взаимосвязь между выполненной работой и оплатой труда сотрудников.

Основными моментами данной системы являются:

• определение норм труда и его оплаты (самый важный пункт, определяющий разработанные нормы труда);
• определение времени (определение сроков оплаты труда и формирование возможности сдельной оплаты труда);
• взаимосвязь уровня сотрудника и его заработной платы (изучение рынка рабочей силы, квалификация сотрудников, возможность роста сотрудников). Профессором Гарвардского университета Элтоном Мэйо (1880-1949) была основана школа человеческих отношений. Поводом к образованию указанной школы стала группа экспериментов социального и психологического характера по вопросу исследования некоторых факторов, влияющий на повышение производительности труда и поиск новых методик для повышения производительности. Данная группа экспериментов проводилась в городе Хоторпе штата Илинойс на заводе «Вестерн электрик». В 1920-х годах на предприятии была низкая производительность труда, из-за чего страдала выработка и, как следствие, отсутствие прибыли. Эксперимент, начат учеными под руководством Мэйо в 1926 году длился на протяжении 8 лет. В ходе этих исследований были сделаны важнейшие открытия, которые и послужили образованию школы человеческих отношений.

На основе проведенных экспериментов на Хоторпском заводе, учеными была сформулирована определенная доктрина человеческих отношений, в основу которой легли следующие принципы:

• каждый человек – социальное существо, который включен во все аспекты группового поведения;
• природа человека не совместима с жесткими рамками бюрократизма;
• руководство любого предприятия непременно должно ориентироваться на удовлетворение потребности людей;
• создание благоприятного климата в коллективе будет иметь достаточные предпосылки для повышения производительности труда и здоровых коллективных отношений.

Сделанные выводы, которые напрямую касались мотивации труда, кардинально отличались от ранее изложенных классических положений административного и экономического аспекта, так как ученые, которые проводили эксперимент, основное внимание уделили качеству взаимоотношений в коллективе.

Продолжала концепция мотивации изучаться и в последующие годы. Продолжил ее изучение в сфере школы человеческих отношений профессор Дуглас Макгрегор (1906—1964) из Мичиганского университета. В своих трудах Макгрегор разработал две теории руководства: так называемые «теория Х» и «теория Y», которые он сравнил с методом кнута и пряника. Теория Х, приравненная к методу кнута, предполагает жесткий контроль со стороны руководства, акцентирование внимания на получение материальных благ, применение штрафных санкций. Теория Y, приравненная к методу пряника, предполагает более лояльный управленческий подход: стремление психологического развития, использование творческих потенциалов сотрудников и заинтересованность в выполнении поставленных задач.

Такие два стиля управления мотивации сотрудников, по высказыванию профессора Макгрегора, подходят к определенному периоду развития человеческого общества и управленческой науки в целом. Так, теория Х более характерна была в прошлом веке, когда дисциплина и жесткий контроль были основными методами получения определенной оплаты труда. Тогда, как теория Y более присуща настоящему периоду, когда существует более гибкий подход к выполнению поставленных задач на производстве, возможность сотруднику самому выбирать стиль и подход выполнения, не принося вреда производительности. В этом случае материальные блага рассматриваются лишь как необходимое для дальнейшего продвижения поощрение.

Особенностью системы настоящего времени является объединение и использование позитивных методов управленческого менеджмента. Сегодня стимулирование и конкретные стимулы уже не применяются только в определенной сфере деятельности. Такие понятия становятся деятельностью всего государства, то есть на более высоком уровне. Каждая организация начинает более тесно сотрудничать с государственными или контролирующими органами. И дальнейшее использование такого метода лишь подстегивает к полному пересмотру целой системы стимулирования мотивации. Упор делается на повышение эффективности индивидуальных условий труда, достижении нематериальных благ, понимание важности принятия самостоятельных решений. В целом мотивация покрывает все аспекты потребностей, имеющих непосредственное отношение к качеству жизни.

Пересматривая рост и изменение различных аспектов и выдвинутых теорий, можно сделать ряд определенных заключений:

• наиболее привычным для сознания людей является административный аспект мотивации, так как наиболее длительное время был применен во всех сферах жизнедеятельности;
• наиболее перспективными являются такие аспекты как социальный, экономический и особенно психологический аспекты;
• психологический, экономический и социальный аспекты мотивации имеют широкое распространение на современных предприятиях;

Применение любых аспектов мотивации зависит от многих факторов, в частности, структуры организации, состава и характеризующих черт трудового коллектива, а также непосредственно самого руководителя предприятия.

1.3 Современные требования  к системе стимулирования сотрудников  проектно-ориентированных организаций

Весь процесс мотивации является сложным и полностью зависит от конкретного работника и его потребностей. Именно понимание процесса мотивации поможет создать такое стимулирование работника, что цели предприятия будут достигнуты максимально. Мотивация, как система управления персоналом, достигается посредством распределения стимулов, то есть все действия сотрудников должны иметь какие-либо последствия, будь то отрицательные или положительные результаты с точки зрения удовлетворенности потребностей. Эффективная система мотивации сотрудников на сегодняшний день является практически самой сложной задачей в современном менеджменте персонала. Типовыми проблемами руководства предприятий, связанными с низкой мотивацией, являются:

• повышенная конфликтность на предприятии;
• достаточно невысокий уровень дисциплины;
• невысокое качество труда;
• высокая текучесть кадров;
• неправильное определение мотивов к достижению определенных результатов;
• отсутствие связующего звена между выполненной работой и системой поощрений;
• низкая ответственность к выполняемой работе;
• низкий порог воздействия руководства на подчиненных сотрудников;
• некачественные условия для самореализации сотрудников;
• отсутствие сотрудничества работника с администрацией предприятия;
• низкий качественный уровень отношений в коллективе;
• высокая вероятность сбоев в производстве;
• проблематика работы в команде;
• отсутствие перспективы карьерного роста и, как следствие, негативное отражение на общей трудовой деятельности сотрудников;
• разногласия между работодателем и сотрудником;
• низкий уровень профессионализма сотрудника;
• отсутствие инициативы со стороны сотрудников;
• неудовлетворенность работой;
• отрицательный психологический климат в коллективе;
• несоответствия между должным и реальным отношением сотрудников к труду.

Полноценно разработанная система мотивации приведет компанию к следующим положительным результатам:

• высокая результативность работы сотрудников;
• высокая оперативность в достижении общих целей предприятия;
• создание связи между определенными достижениями работника с оплатой его труда и предоставлением нематериального стимулирования;
• прозрачная система вознаграждений;
• преодоление кадровой текучести;
• мотивация сотрудников на достижение стратегических целей предприятия;
• определение бюджета, необходимого для предоставления материальных и нематериальных благ;
• улучшение психологического климата в коллективе предприятия;
• повышение лояльности работников к предприятию;
• повышение эффективности работы компании предприятия;
• ориентирование всех участников команды и коллектива на достижение поставленных задач предприятия;
• предоставление сотрудникам карьерного роста с помощью построения карьерных лестниц и поддержания успешных сотрудников;
• формирование желаемой формы поведения сотрудников;
• формирование конкурентоспособности на рынке кадров;
• обеспечение справедливого распределения фонда оплаты труда;
• повышение уровня эффективности деятельности коллектива предприятия;
• обеспечение прозрачной схемы стимулирования каждого участника определенного проекта, используя мотивирование и влияние на общий результат.

1.4 Разработка системы мотивации  для работников проектно-ориентированных  организаций и ее необходимость

К сотрудникам, которые принимают участие в проектах, как правило, не применяются стандартные формы и системы мотивации. Им невозможно выдать должностную инструкцию, чтобы сотрудник неукоснительной ей следовал.

Проект – это сложный процесс, в котором каждый сотрудник выполняет свою часть работы и возложенные на него определенные функции. Проект может включать в себя разные этапы, поэтому и отдельные функции работника могут меняться, но в общем работа над проектом остается неизменной. Участие в проектных работах – это нацеленность работника на результат предприятия в целом, то есть все достигнутые показатели должны соответствовать цели предприятия. Руководство четко ориентирует сотрудника на положительный результат и ждет выполнения его работы в указанный срок и в определенный период времени.

Степень успешности любого конкретного проекта или работы всей проектно-ориентированной организации, определяется поставленными целями и достижением результатов на всех стадиях жизненного цикла реализуемого проекта. Стадии проекта подразделяются на: инициацию; планирование; выполнение; контроль и завершение.

Именно к такой последовательности стадий должно быть направлено все внимание руководства предприятия при оценке уровня эффективности конкретных проектов.

Такая оценка уровня эффективности, прежде всего, необходима для руководящего состава и высшего звена предприятия в качестве  инструмента, с помощью которого осуществляется поддержка в принятии определенных решений в процессе управления проектами или предприятия в общем контексте.

Качество управления проектами оценивается с различных точек зрения и с разных сторон. Ниже рассмотрим, с помощью каких аспектов и возможных показателей анализируется уровень эффективности деятельности проекта.

Параметры управления проектов:

• отклонения по времени выполнения проекта от графика;
• отклонения по качеству проекта от проектной документации;
• отклонение по стоимости от принятого бюджета проекта;
• проектные риски, качество и скорость реагирования на устранение
• рисков;
• эффективность использования кадров анализируется при привлечении дополнительных ресурсов или повышения уровня качества проекта;
• эффективность коммуникативной деятельности, то есть показатели качества удовлетворенности конечным продуктом заказчиком;
• соблюдение сроков контрактов;

Отклонения по проекту в целом – это отклонения по времени, качеству и стоимости. Такие отклонения рассчитываются отдельно с использованием специальных шкал значений допустимости отклонений, благодаря которой происходит классификация отклонений с точки зрения возможных последствий и их тяжести.

При управлении проектом используется определенная модель, которая имеет определенный жизненный цикл. Жизненный цикл (далее - ЖЦ) проекта подразумевает тот промежуток времени, который проходит от инициализации проекта до его финального этапа.

При выполнении проекта, на любом из его этапов необходимо стимулирование его участников с целью достижения самых высоких результатов в поставленных перед ним целях. При недобросовестном отношении любого из участников проекта основные цели проекта могут быть не достигнуты вообще или достигнуты лишь частично.