Разработка системы мотивации персонала коммерческого банка

В филиалах приняло участие в тестировании 97 % от общей численности руководителей и ведущих специалистов в филиалах.

Можно сделать вывод о том, что из 84,2 %, ответивших на вопросы 1 части теста, за основу для дальнейшей работы мы берем только 35 % ответивших, поскольку шкала некорректных ответов завышена у 65 % опрошенных сотрудников банка (руководителей подразделений и ведущих специалистов).

По 2-ой части теста, направленной на измерение мотивации в работе сотрудников, были получены следующие результаты:

Потребностями и мотивами сотрудников ОАО «АИКБ «Татфондбанк», которые возникают в  процессе трудовой деятельности для 35 % опрошенных, корректно ответивших на вопросы  тестов, являются:

72 % - мотив  интереса;

53 % - мотив материальный;

49 % - мотив ответственности;

42 % - мотив достижения успеха, цели;

40 % - мотив отношения с руководителем;

33 % - мотив развития карьеры;

28 % - мотив отношения в коллективе;

16 % - мотив  признания и одобрения  окружающих.

В заключении можно сделать вывод: доминирующим мотивом, стоящим на первом месте, является мотив интереса (72%). На втором месте - мотив материальный (53%). На третьем месте - мотив ответственности (49%).

Влияние мотивации на процесс трудовой деятельности зависит от множества факторов. Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения  потребностей человека.

Мотив интереса выражается в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей и умений, к постижению нового, для использования в своей работе. При управлении такими людьми надо стремиться давать им оригинальные задания, позволяющие максимально реализовывать способности, предоставлять большую свободу в выборе средств решения задач и привлекать к работе, требующей созидательности.

Люди, которые работают в основном из-за необходимости удовлетворения материального мотива, мало интересуются содержанием работы, они концентрируют свое внимание на оплате и условиях труда. Для успешной профессиональной деятельности и управления такими людьми необходимо, чтобы удовлетворялись их материальные потребности (т.е. была удовлетворенность заработной платой).

Мотив ответственности отражает желание людей быть ответственными, компетентными, способными, а также видеть, что окружающие признают их таковыми. При управлении такими людьми надо использовать различные формы морального поощрения, выражения признания их заслуг, давать более ответственные задания.

Все эти мотивы находятся в тесной взаимосвязи, и при неудовлетворенности одного из мотивов степень действия остальных усиливается, возникает неудовлетворенность работой и понижение эффективности деятельности.  

 

 

 

Глава 3. Рекомендуемые мероприятия по усилению               мотивации сотрудников ОАО «АИКБ «Татфондбанк»

3.1. Суть системы  сбалансированных показателей (BSC)

Нельзя управлять тем, что нельзя измерить.

А что измеришь, то и получишь…

Народная мудрость

Современные методы оценочных индикаторов – новый инструмент, нацеливающий компанию  на достижение долгосрочного успеха. Эти инструменты предлагают структуру оценочных показателей деятельности компании (банка) для стратегической управленческой системы, с помощью которой организуется распределение ресурсов, управление персоналом, сбор и переработка информации и совершенствуются управленческие процессы. Каждый элемент в этой системе связан с сутью бизнеса: привлечением потребителей, дифференцированием предлагаемых банком товаров и услуг, в том числе и по нематериальным характеристикам, например, увеличение стоимости бренда.

Существует множество подходов к сведению оценочных индикаторов в систему, которая позволяла бы управлять организацией.

Самой известной и наиболее широко используемой методологией в настоящее время является система сбалансированных показателей Нортона и Каплана Balanced Scorecard – BSC, связывающая стратегические цели и оперативное управление компаниями (банками). В переводной литературе используются различные варианты перевода системы BSC на русский язык: сбалансированная карта балльных оценок, сбалансированный план достижения стратегических результатов, карта сбалансированных оценок, сбалансированная система оценочных индикаторов, сбалансированный счет очков, карта вкладов и другие.

Главная задача, постулируемая в BSC, - увеличение акционерной стоимости компании. В принципе, существует только два пути достижения этой цели – либо больше продавать, либо меньше тратить. Соответственно, для управления стоимостью необходимо определить меры, которые позволили бы больше продавать и меньше тратить. Но основная проблема в управлении стоимостью состоит в том, что сам по себе этот принцип не дает информации о том, как продать больше или тратить меньше. BSC является программой управления стоимостью, так как система сбалансированных показателей точно и подробно указывает, откуда берется рост доходов, какие клиенты его обеспечивают и почему. Далее BSC выявляет те ключевые бизнес-процессы, на усовершенствовании которых должна сосредоточиться компания, чтобы как можно лучше донести свое уникальное предложение до потребителя.

 

 

3.2. Причины и необходимость  разработки системы BSC

История системы сбалансированных показателей началась в 1990 году, когда институт Нолана Нортона, научное подразделение крупнейшей аудиторской компании KPMG, организовал исследование на тему «Показатели деятельности организации будущего», направленное на поиск новых подходов к оценке эффективности деятельности компаний.

Участники исследования (ряд крупных компаний США) полагали, что общепринятые методы измерения эффективности перестали отвечать экономическим реалиям и тормозили развитие организаций. Это было вызвано тем, что традиционно для оценки эффективности управления компаниями используются показатели, основанные на данных бухгалтерского учета. Данная модель соответствовала специфике компаний индустриальной эпохи, когда основное значение для успешной деятельности имели капитальные активы и основные средства, которые отражались в учете в денежном выражении.

В новых условиях выявились недостатки, присущие финансовым показателям (т.е. показателям, основанным на учетных данных):

- запаздывающий характер финансовых  показателей, обусловленный временным  лагом между совершением операции, отражением ее в учетных регистрах и занесением в итоговую бухгалтерскую отчетность, предназначенную для конечных пользователей (в том числе и для руководителей Банка). Так называемый «посмертный учет» уже совершенный операций;

- чрезмерная обобщенность. В общем  случае уровень детализации показателей ограничен уровнем, на котором составляется баланс: это уровень Банка или его относительно автономного подразделения;

- отсутствие прогнозных финансовых  показателей развития банка;

- недостаточная информированность  для управления в современных условиях. 7В существующей системе учета многие нематериальные активы, являющиеся источниками стоимости, не находят адекватного отражения. Например, такие активы как квалификация и знания персонала, взаимоотношения с клиентами банка, высокое качество продуктов и услуг и т.д. в учете отражаются только через затраты на их создание, а не на основе приносимого ими эффекта. При этом такие затраты списываются на себестоимость продукции (услуг), и накопленная стоимость этих активов (даже оцененная с помощью затратного подхода) не находит отражения в балансе банка.

Финансовые показатели характеризуют банк с точки зрения финансового цикла (от поступления денежных средств до получения доходов от активных операций банка), когда его деятельность рассматривается в разрезе движения денежных средств, а не создания стоимости. При таком подходе такие важнейшие направления деятельности как взаимоотношения с клиентами банка, маркетинг, совершенствование технологий (бизнес-процессов), развитие персонала, разработка новых продуктов и услуг предстают чисто затратными, что в корне противоречит их роли в современных условиях. Более точно и адекватно такие процессы и создаваемые ими нематериальные активы (квалификация персонала, лояльность клиентов и т.д.) характеризуется с помощью нефинансовой информации.

Для устранения этих «узких мест» в результате проведения исследования «Показатели эффективности организации будущего» была разработана сбалансированная система показателей (BSC), которая всесторонне оценивает деятельность компаний и банков с помощью как финансовой, так и нефинансовой информации. BSC транслирует миссию, видение и общую стратегию компании (банка) в систему взаимосвязанных показателей. BSC позволяет на каждом уровне деятельности банка сформулировать количественные показатели, что позволяет практически каждому сотруднику банка понять, что именно он должен делать для достижения общей стратегической цели банка.

По мнению специалистов Гарвардской школы бизнеса, эта система стала одним из самых популярных управленческих инструментов ХХ века. Так, большинство крупнейших компаний мира (60 % из списка Global-2000 журнала Forbes) уже реализовали проекты по созданию и внедрению системы сбалансированных показателей BSC.

Вслед за развитыми странами концепция BSC стала завоевывать популярность в России. 27 июля 2003 года Экспертным советом по управленческому учету при Министерстве экономического развития и торговли РФ было проведено заседание круглого стола, посвященного BSC, в ходе которого интерес к внедрению системы проявили более 80 крупнейших российских компаний. А ряд компаний уже разработали и применяют систему BSC.

Система Нортона и Каплана позволяет менеджерам увидеть бизнес в четырех проекциях, другими словами, она предлагает ответы на четыре основных вопроса:

1. Решения каких финансовых задач ожидают от нас наши акционеры?
2. Каких услуг и продуктов ждут от нас наши клиенты?
3. В каких бизнес-процессах мы должны достичь совершенства, чтобы удовлетворить запросы наших акционеров и клиентов?
4. Какими знаниями, технологиями и навыками мы должны обладать, чтобы реализовать свои стратегические задачи?

Система BSC предполагает рассмотрение организации, банка с четырех взаимоувязанных точек зрения, или правильнее будет сформулировать – «в четырех измерениях» (рис. 6).

- финансы;

- клиенты;

- бизнес-процессы;

- образование и рост.

 

 

 

ФИНАНСЫ

 

ВЗАИМООТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ

 

ВНУТРЕННИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ

ОБУЧЕНИЕ И ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Рис. 6 Причинно-следственная связь показателей системы BSC

Таким образом, каждый показатель, включенный в BSC, должен быть звеном в цепи причинно-следственных связей, которая доводит до сведения всех сотрудников Банка смысл его стратегии. Название концепции (система сбалансированных показателей) отражает равновесие, которое должно быть достигнуто между финансовыми и нефинансовыми показателями, стратегическим и оперативным уровнями управления (долгосрочными и краткосрочными целями организации), прошлыми и будущими результатами, а также внутренними и внешними факторами деятельности.

Опыт разработки и внедрения BSC показал, что система может быть использована как для описания стратегии, так и для ее реализации, т.е. в BSC в конечном итоге трансформировалась в систему стратегического менеджмента. Именно с такой позиции были написаны книги Д. Нортона и Р. Каплана.

Таким образом, необходимо различать процесс построения модели стратегии на основе BSC и процесс стратегического управления с использованием BSC. В то же время BSC позволяет связать эти процессы воедино и преодолеть существовавший раньше разрыв между разработкой и формулированием стратегии и ее реализацией.

Схема общей структуры и организации системы BSC приведена на       рис. 7.

 

Рис. 7 Технология Balanced Scorecard – система сбалансированных показателей

 

3.3. Выбор ключевых показателей эффективности (KPI) для банка, его подразделений и бизнес-процессов,                        сотрудников

Еще одно отличие BSC от традиционного подхода к оценке эффективности заключается в ее избирательности. BSC концентрируется на ограниченном количестве параметров деятельности организации – на ключевых факторах успеха и ключевых показателях эффективности, которые и составляют основу BSC.

Ключевые факторы успеха (КФУ) – это области деятельности, которые имеют решающее значение для эффективности организации с учетом текущих характеристик ее внешней и внутренней среды. По сути, КФУ – это динамический набор переменных, который будет отличаться для различных организаций и для одного и того же субъекта в различных условиях.

Ключевые показатели эффективности (KPI) – во-первых, ориентированы на стратегические цели банка и, во-вторых, взаимосвязаны и сгруппированы по определенным признакам в соответствии с выделенным КФУ. Основных показателей эффективности для каждого уровня банка должно быть не более 5-10. Относительно небольшое число KPI позволяет руководителям сконцентрировать свое внимание только на действительно важных направлениях.

Основная идея системы ключевых показателей эффективности для всей организации заключается в четком и формализованном определении основных факторов, определяющих результаты бизнеса, их детализации для каждого уровня управления и постановке конкретных задач для конкретных руководителей, обеспечивающих их выполнение.

При этом надо отметить, что совершенно бессмысленно ставить сотрудникам задачи в терминах, им непонятных, когда они не знают, что от них хотят и что они должны делать. Но еще более бессмысленно создавать набор КФУ и KPI для подразделения, если оно не имеет возможностей влиять на значения отслеживаемых параметров. Взаимосвязи этих показателей показаны в табл. 6.