Разработка системы мотивации персонала коммерческого банка

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 27 Марта 2014 в 17:30, дипломная работа

Краткое описание

Тема совершенствования мотивации персонала в настоящее время является очень актуальной. Основными целями системы мотивации является:
Привлечение персонала в организацию.
2. Сохранение сотрудников в организации.
3. Стимулирование производственного поведения сотрудников, получение наилучших результатов от каждого работника на его конкретном рабочем месте. Причем этот результат должен стать итогом собственного желания сотрудника, определенного напряжения духовных и физических сил.

Содержание

Введение
4
Глава 1
Понятие и виды мотивации. Анализ теорий мотивации. Виды материального и нематериального поощрения
6

1.1
Понятие мотивации
6

1.2
Теории мотивации
8

1.2.1
Первоначальные теории мотивации
8

1.2.2
Содержательные теории мотивации
10

1.2.3
Процессуальные теории мотивации
16

1.2.4
Концепция партисипативного управления
20

1.3
Виды материального поощрения
21

1.3.1
Системы оплаты труда
21

1.3.2
Виды премирования
24

1.4
Виды нематериального поощрения, понятие «отрицательной мотивации»
34
Глава 2
Мотивационный процесс на примере ОАО «АИКБ «Татфондбанк»
38

2.1
Общие сведения об ОАО «АИКБ «Татфондбанк»
38

2.2
Система материального стимулирования, действующая в ОАО «АИКБ «Татфондбанк»
43

2.3
Нематериальные стимулы и отрицательная мотивация, действующие в Банке
46

2.4
Определение мотивов к работе сотрудников Банка (на основе результатов тестирования)
50
Глава 3
Рекомендуемые мероприятия по усилению мотивации сотрудников ОАО «АИКБ «Татфондбанк»
52

3.1
Суть системы сбалансированных показателей (BSC)
52

3.2
Причины и необходимость разработки системы BSC
53

3.3
Выбор ключевых показателей эффективности (KPI) для банка, его подразделений и бизнес-процессов
57
Глава 4
Безопасность жизнедеятельности
65

4.1
Экологическая экспертиза проекта
65

4.2
Промышленная санитария
67

4.2.1
Освещение
67

4.2.2
Метеоусловия
68

4.3
Охрана труда. Техника безопасности при работе с компьютером
70

Заключение
76

Список используемых источников

Скачать полностью (162.90 Кб) Сколько стоит заказать работу?

Прикрепленные файлы: 1 файл

ДИПЛОМ 2005.doc

— 705.50 Кб (Скачать документ)

Таблица 6

Взаимосвязь функциональных целей, КФУ и KPI

1. Основные функциональные цели

Финансы	Внутренние бизнес-процессы
Увеличение рентабельности продаж	Повышение качества продукции
Работа с клиентами	Управление персоналом
Повышение лояльности клиентов	Повышение производительности труда персонала

2. КФУ

Финансы	Внутренние бизнес-процессы
Высокая доходность	Уровень запасов на складе
Низкие затраты	Качество производственных линий
Высокая оборачиваемость
Работа с клиентами	Управление персоналом
Продажи в расчете на одного клиента	Квалификация персонала
Количество постоянных клиентов	Система мотивации

3. KPI

Финансы	Внутренние бизнес-процессы
Валовая прибыль	Процент брака
Рентабельность продаж	Процент выполнения плана
Рентабельность собственного капитала	Объем складских запасов
Оборачиваемость дебиторской задолженности	Отношение количества проданных товаров к объему произведенных
Оборачиваемость	Степень изношенности производственного оборудования
Денежный поток
Коэффициент ликвидности
Уровень административныхи управленческих расходов
Работа с клиентами	Управление персоналом
Продажи в расчете на одного клиента	Производительность труда
Количество сделок	Выручка в расчете на 1 у.е. фонда оплаты труда
Уровень удержания клиентов (постоянные клиенты/клиенты)	Количество клиентов на 1 у.е. фонда оплаты труда
Уровень возврата клиентов (количество возвратов/количество сделок)	Текучесть кадров
Затраты на рекламу	Затраты на обучение в расчета на одного сотрудника

Сосредоточение внимания на ограниченном количестве КФУ и KPI позволяет менеджерам заниматься действительно достижением стратегических целей организации. При этом часто ссылаются на так называемый «принцип 80:20» (принцип золотого сечения), согласно которому 20% факторов деятельности оказывают 80% влияния на конечный результат деятельности, а стальные 80% факторов оказывают 20% влияния. Соответственно, управляя на основе 20% важнейших факторов (они и есть КФУ), можно с большой вероятностью добиться желаемого результата.

Как бы то ни было, BSC не заменяет собой систему всестороннего анализа хозяйственной деятельности: расчет и анализ этих показателей по-прежнему сохраняют важность. Однако это система повседневного диагностического анализа, в то время как BSC составляет основу процесса стратегического управления.

Элементами системы BSC являются (рис 8):

КФУ и соответствующие им стратегические цели;
причинно-следственные связи – стратегические карты;
показатели опережающие и запаздывающие;
целевые значения показателей;
задачи, ответственные бюджеты.

измерение	причинно-следственная связь			задачи	измерители	цли	инициативы
Финансы	Прибыльность Рост продаж			Прибыльный рост бизнеса	- операционная прибыль	20% рост	Программа роста
					- рост продаж	12% рост
Клиенты	Качество продукта	Удовлетворенность покупателя		Предоставлять качественный узнаваемый продукт	уровень возврата	сокращение на 50% в год	Программа упраления качеством
					% постоянных покупателей	60%	Программа повышения лояльности клиента
					число продаж на клиента	2,4
Внутренние процессы	Высокие производственные технологии		Точность выполнения заказов	Повысить качество производственных линий	% выпуска на производственных линиях класса А	70% через три года	Корпоративная программа развития производства
					уровень запасов на складах	сократить до 85%
Обучение и рост	Высокая культура производства		Эффективное планирование закупки	Обучить и перевооружить персонал	% развитых стратегических возможностей	1 год – 50% 2 год – 75% 3 год – 90%	Стратегический план развития навыков
							Автоматизация мерчандайзинга и планирования закупок

Рис. 8 Набор стандартных обязательных элементов Balanced Scorecard

Этапы построения в банке системы BSC:

Разработать стратегию развития банка.
Составить дерево целей банка от главной цели – повышения его стоимости при заданном уровне риска – к дереву функциональных целей, обеспечивающих достижение главной цели банка.
Определить для каждой цели КФУ основные факторы, от которых зависит достижение функциональных целей.
Определить KPI и их целевые значения, а также назначить ответственных за их выполнение.
Организовать регулярный сбор данных о достигнутых значениях целевых KPI и решить вопрос с автоматизацией этого процесса.

На рис. 9 и 10 представлены примеры построения BSC для банков с различной стратегией развития.

Составляющие BSC	Причинно-следственные связи	Цели	Показатели
Финансовая		Сохранение уровня прибыльности	ROA, ROE, прибыль
Финансовая		Рыночная экспансия	Доля рынка по регионам в сравнении с конкурентами
Клиентская		Конкурентоспособность	Ценовая политика в сравнении с конкурентами; ассортиментная политика в сравнении с конкурентами; удовлетворенность клиентов
Внутренние бизнес-процессы		Фокус на потребностях рынка	Соответствие ассортимента и уровня цен ожиданиям клиентов
		Взаимодействие с региональными властями и бизнесом	Доля крупных предприятий, обслуживающихся в банке; степень участия в региональных проектах
		Взаимодействие с ЦБ	Время на получение разрешения от ЦБ
		Эффективное открытие филиалов	Скорость открытия филиала; затраты на открытие; количество регионов/городов, где банк-монополист ии лидер рынка
Обучение и развитие		Сфокусировать персонал на потребностях клиентов	Обеспеченность информацией о рынке, действительных и потенциальных клиентах
		Повысить эффективность сотрудников	Удовлетворенность работников
		Создать благоприятный рабочий климат	Уровень образования сотрудников; участие в семинарах и программах повышения квалификации; доход на одного участника

Рис. 9 BSC для банка – стратегия развития региональной сети

Составляющие BSC	Причинно-следственные связи	Цели	Показатели
Финансовая		Рост прибыльности бизнеса	ROA, ROE, темпы роста прибыли
Финансовая		Увеличение эффективности интернет-операций	Прибыль от интернет-операций, активы, задействованные в интернет-операциях
Клиентская		Удовлетворение потребности клиентов	Рост клиентской базы; ассортимент продуктов и услуг, предлагаемых в сети Интернет; опрос клиентов; стоимость услуг по сравнению с конкурентами; количество обращений с веб-сайта за помощью в совершении операций
Внутренние бизнес-процессы		Расширение ассортимента продуктов и услуг	Доля доходов от новых продуктов и услуг; время создания нового продукта (услуги)
		Использование передовых технологий	Экспертные оценки
		Эффективное взаимодействие с клиентами банка	Время на удовлетворение запроса клиента; количество обращений с веб-сайта; узнаваемость бренда
Обучение и развитие		Сфокусировать персонал на потребностях клиентов	Загруженность сотрудников front office рутиной
		Повысить эффективность сотрудников	Удовлетворенность работников
		Создать благоприятный рабочий климат	Уровень образования сотрудников; участие в семинарах и программах повышения квалификации; доход на одного сотрудника

Рис. 10 BSC для банка – стратегия развития онлайновых услуг в сети Интернет

На рис. 11 представлена схема формирования дерева целей банка при главной финансовой цели – рост рыночной стоимости банка в интересах акционеров. В результате построения дерева целей определяется KPI подразделений.

№№ п/п	Подразделение банка
1	Кредитное			+				+
2	Ценных бумаг	+					+		+
3	Привлечения				+
4	Клиентское		+					+
5	МБК
6	Драгметаллов
7	Межд. расчетов					+			+	+

Рис. 11 Пример дерева целей для банка

Как уже было отмечено, система сбалансированных показателей строится в зависимости от выбранной банком стратегии развития.

Стратегическое планирование является основой управления коммерческим банком, поскольку определяет цели и задачи организации, основные приоритеты и направления развития. Процесс разработки стратегии призван обеспечить успешную и эффективную деятельность банка на финансовом рынке и сконцентрировать усилия всех подразделений банка на вполнение поставленных задач.

Информация о работе Разработка системы мотивации персонала коммерческого банка