Разработка системы мотивации персонала коммерческого банка

В настоящее время существует практика стимулирования как по количественным, так и по качественным характеристикам. Например, консультанты аудиторской фирмы выполняют долгосрочные проекты. Для них проблема номер один – уложиться в заданные временные рамки и вписаться в бюджеты. Их необходимо стимулировать на выполнение проектов в поставленные сроки и соблюдение определенных бюджетов. А вот специфика работы аудиторов характеризуется высокой интенсивностью труда, поэтому у этих людей стимулируются интенсивность, максимальное количество времени, потраченное на клиентов, количество дней, проведенных в командировках. При этом обязательно учитывается качество выполненных работ.

Я считаю более эффективной развитие системы ключевых показателей.

Премирование сотрудников надо осуществлять в зависимости от базовой зарплаты, при этом рассчитывать определенные фирмой коэффициенты по завершении проектов или квартала. Для этого существует система внутреннего учета рабочего времени, где анализируется вся информация, а затем результаты получает руководство, которое определяет бонусы сотрудников.

Идеальной считаю «прозрачную» систему стимулирования, чтобы каждый сотрудник видел свои цели и цели своих коллег и понимал, чего же компания хочет достигнуть, а чего – избежать. На мой взгляд, это способствует развитию «командности» в компании, без чего невозможно развитие любого бизнеса.

 

 

 

 

1.4. Виды нематериального  поощрения,

понятие «отрицательной мотивации»

При мотивации сотрудников важным фактором являются и нематериальные формы вознаграждения. Эти формы можно отнести к нескольким группам:

Первая группа определяет возможность самореализации сотрудника, участие его в управлении делами подразделения организации в целом. В эту группу следует отнести и реальность программы развития сотрудника, повышение его профессионального уровня, перспективы служебной карьеры.

К этой группе нематериальных факторов мотивации относятся формы материально-технической (социальной) поддержки (льготы при медицинском, санитарно-курортном обслуживании, страховании жизни, занятиях спортом и другие).

Группа морального поощрения сотрудников (знаки отличия, благодарности, грамоты).

Условия труда (техническая оснащенность, транспортное обеспечение, размеры рабочего помещения и прочее).

Какие реальные практические советы можно дать сотрудникам кадровых служб при создании системы мотивации труда, максимального использования при этом как теоретических знаний, так и мирового опыта практической работы организации в области мотивации и стимулирования труда сотрудников?

В первую очередь следует иметь четкую позицию высшего руководства организации по созданию такой системы, а так же в определении приоритетов, выделенных на конкретный год средств. Если речь идет о системе материального поощрения, необходимо разработать технологию получения всех видов премий, а так же других выплат с учетом особенностей работы каждого подразделения организации. Причем важно определить место в такой работе каждого подразделения, имеющего отношение к поощрению сотрудников - планово-экономического отдела, главной бухгалтерии, отдела кадров, сектора материально-технической поддержки. Инициатива разработки всех технологических документов должна принадлежать, Кадровой службе. Далее должен вступать механизм координации всех названных подразделений. Несомненно, по всей технологической цепочке мотивации и поощрений сотрудников должно четко просматриваться место и роль руководителей подразделений как главных проводников кадровой политики по отношению к своим сотрудникам при расширении их прав и возможностей. Следует всегда поддерживать автономное право руководителя подразделения определять уровень премиальных выплат своим сотрудникам (сверху может быть установлен лишь минимальный размер премии, дабы не происходило дробления премиальных сумм до микроскопических размеров).

Необходимо также отработать систему морального поощрения сотрудников, например, введение такого поощрения - высшие знаки отличия (золотой, серебряный, бронзовый) данной организации. Могут быть созданы такие награды как благодарственные письма Председателя Правления. Видимо, возможны и благодарности руководителей подразделений. Простор для творчества кадровых служб в решении таких вопросов довольно большой. Каждая из наград должна, на наш взгляд, иметь свой статус и порядок награждения. Высшие знаки, как правило, могут вручаться по решению Дирекции (Правления) один раз в год при праздновании дня рождения организации. Другие - благодарность, письмо, поздравительная телеграмма могут иметь другую размерность - вручаться (или направляться) по факту отличия, юбилейным датам, иметь менее торжественный характер.

Какие аспекты являются ведущими при материальном стимулировании сотрудников? Прежде всего, следует остановиться на объективной оценке качества и меры труда сотрудника. Сделаем акцент на слове «объективной». Если премию определяет начальник (а это реальная и, в целом, положительная практика), то речь должна идти о высокой цене решения руководителя, о поощрении. Здесь крайне важно не ошибиться, поощрить действительно достойного. Необходимо всерьез работать над тем, как вооружить руководителя методикой оперативной (ежемесячной, прежде всего) объективной оценки работы подчиненного. Корень зла зачастую кроется в неумении руководителя спланировать загрузку подчиненного, во время ее скорректировать, если она по каким-либо причинам не может быть выполнена или наоборот, слишком легко выполнена.

Следующий шаг к объективной оценке работы сотрудника - умелая организация ежемесячной оценки его деятельности, создание атмосферы равноправного диалога коллег - младшего (сотрудника) и старшего (его руководителя). Тонкий, но очень важный штрих - нужно обязательно в итоге такой оценочной беседы подписать обеим сторонам итоговое коммюнике (протокол), где, по необходимости, зафиксировать результат собеседования, указать все разногласия.

Очень серьезный рычаг справедливого решения проблем поощрения сотрудников - система регулярных опросов персонала. Как правило, такие опросы дают довольно объективную картину - действительно ли лучшие люди поощряются руководителями (не только материальными видами, но и другими). Главное, это обеспечить проведение таких анонимных опросов регулярно, внимательно изучать их результаты и использовать в практической работе.

В работе по реализации систем мотивации сотрудников, оценки их эффективности важна прозрачность многих процедур и правил (естественно, в рамках существующих в организации ограничений по сведениям на зарплату и денежные выплаты). Речь идет о том, что многие сотрудники зачастую не понимают созданной системы, лично, на себе, не испытывают результатов воздействия. В одном из опросов сотрудников крупной организации были получены результаты, что свыше 60% сотрудников уверены, что получают они премии не за достижения и результаты, а в качестве нерегулярного дополнения к зарплате. Свыше 70% сотрудников этой организации полагали, что в других местах им бы больше платили за ту же работу, а большая группа сотрудников вообще не слышала о социальной поддержке. Что в этом исследовании было большим сюрпризом, так это заключение сотрудников, что с увеличением опыта и стажа работы сотрудников организации все большее количество из них начинает считать, что ни руководитель, ни руководство организации не ценят их труд, не отвечают адекватно на прибавку опыта, знаний и навыков.

Сильную корпоративную политику организации определяет, в том числе, и умелая работа по социальной поддержке сотрудников, т.е. гарантированные выплаты (в денежной и неденежной формах) по отдельным аспектам жизнедеятельности сотрудников и произведенные в определенном порядке.

В зарубежных странах (особенно в Японии, ряде европейских стран) практика выделения средств и социальной помощи сотрудникам компании достигла, на наш взгляд, совершенства. Так, в той же Японии система социальной поддержки опирается на следующие параметры:

а) жизненный цикл работника (с учетом семейного положения) - холост, женитьба, строительство семьи, зрелость, подготовка к пожилому возрасту, наслаждение жизнью в старости;

б) доминирующие интересы на разных этапах жизни:

рождение детей - строительство дома - саморазвитие - обучение детей - подготовка к старости.

Такой подход разумен, ибо в российских условиях можно наблюдать несколько другие варианты, иногда прямо противоположного действия. Так, часто в организациях дополнительное медицинское страхование (довольно дорогая статья расходов) распространяют на всех сотрудников. Очевидно, что для молодых людей 22-28 лет такая страховка не нужна - крепкое здоровье, да и интересы их лежат несколько в другой области - туризм, спорт, музыка.

Какие рекомендации по оптимальной системе социальной поддержки сотрудников организации можно рекомендовать?

1. Прежде всего, сужение  спектра социальной поддержки, отказ  от лихой возможности доплачивать за обеды, деловую одежду и другие не первой жизненной необходимости виды. На наш взгляд, требуют совместного решения (для всех сотрудников) вопросы социального и медицинского страхования (в разных пропорциях и содержании), поддержка в форс-мажорных обстоятельствах (пожар, наводнение, нападение, рождение ребенка, свадьба и некоторые другие), помощь в обучении (льготное кредитование). Все остальное - в очень редких видах и особых обстоятельствах.

2. Учитывать при решении  вопросов социальной поддержки  деловые качества нуждающихся  в такой поддержке, эффективность их работы.

3. Исходить из реальных  финансовых возможностей организации  по оказанию такой поддержки.

4. Вести строгий учет  и оценку расходования средств. Иногда бесплатная помощь может вести к расточительству и финансовым нарушениям.

Умело поставленная, в разумных пределах оказываемая социальная поддержка служит хорошим фактором мотивации сотрудников, развития принципов здоровой корпоративной культуры.

Понятие отрицательной мотивации

В современном менеджменте методы позитивной мотивации занимают лидирующее место. Но это не значит, что отрицательная мотивация забыта или признана абсолютно неэффективной. Главное - применять ее в нужном месте и в нужное время. Самые популярные методы отрицательной мотивации - штрафы, показательные увольнения, депремирование, понижение в должности, устные внушения, вынесение взысканий (замечание, выговор) на основании положений Трудового кодекса Российской Федерации.

Какие могут быть рекомендации по разумному применению форм отрицательной мотивации?

1. Наказывать надо за нарушения технологии и дисциплины (т.е. за проступки), но разбираться и не спешить наказывать за возможные ошибки сотрудника. Если наказывать за ошибки, то люди начинают бояться инициативы, риска, но не боятся при этом работать некачественно, нарушая порядки и технологию.

2. Активно использовать  при отрицательной мотивации  переменную часть материального  поощрения - снижать уровень премирования, если есть нарушения производственной  или технологической дисциплины. Важно, чтобы в случае депремирования работник знал, за что именно он наказан и каким образом он может достичь положительных результатов в следующий раз.

3. Применять мягкие, но  действенные приемы отрицательной  мотивации. Например, используя метод корректировки поведения. Не угрожая увольнением или штрафами (что совсем незаконно в соответствии с Трудовым Кодексом России), людей ставят перед моральным выбором - например, если работа не будет выполнена в срок, работника отстранят от данной работы (действительно отстранят на несколько дней, заставив дома подумать о жизни и своем поведении, но зарплату за ним сохранят). Важно, чтобы человек имел выход, возможность позитивного решения вопроса.

 

 

 

 

 

глава 2. Мотивационный процесс на примере ОАО «АИКБ «Татфондбанк»

2.1. общие сведения об оао «аикб «татфондбанк»

Свою историю ОАО «Акционерный Инвестиционный Коммерческий Банк «Татфондбанк» начинает с 1994 г., именно тогда  было принято решение о его создании. С первых лет работы ОАО АИКБ «Татфондбанк» деятельно расширял круг своих клиентов  и спектр оказываемых услуг. Кроме того, Банк стремился максимально диверсифицировать структуру привлекаемых ресурсов. Наряду с привлеченными средствами  юридических и физических лиц во вклады и депозиты, эмитировались собственные ценные бумаги Банка депозитные сертификаты.

Следующий, 1997 год, стал периодом интенсивного развития Банка: формировалась перспективная инвестиционная политика, укреплялась и наращивалась ресурсная база, расширялась клиентура. Для Банка этот год был удачным. Объем привлеченных денежных средств увеличился почти вдвое. Успешно работали 6 пунктов по приему вкладов населения. Стало больше клиентов, пользующихся услугами в области расчетно-кассового обслуживания. В октябре 1997 г. Банк получил лицензию на осуществление операций в иностранной валюте. АИКБ «Татфондбанк» в этот период играет все большую роль в укреплении экономики Татарстана. Активное кредитование Банком жизненно важных для республики отраслей промышленности (химической, металлообрабатывающей, деревообрабатывающей, пищевой) и сельского хозяйства помогло сохранить экономический потенциал Татарстана.

1998 год у россиян, безусловно, ассоциируется  с августовским финансовым кризисом, печальным следствием которого стала утрата населением и клиентами доверия к банковской системе. 17 августа 1998 г. стало переломной датой в ее истории, новой точкой отчета, разграничивающей два периода: до- и посткризисный. Немногие банки смогли после этого работать без ощутимых потерь. Банк не задерживал расчеты с физическими лицами по вкладным операциям, поэтому к концу года средства, вложенные населением, возросли. ОАО АИКБ «Татфондбанк», благодаря продуманной тактике, не попал в число проблемных и избежал реструктуризации. Напротив, Татфондбанк решением Правительства РТ обрел статус регионального опорного Банка. А накопленный в условиях кризиса опыт работы на финансовых рынках, стратегия Банка, нацеленная на освоение и развитие новых направлений деятельности, позволили уверенно вступить в новый финансовый год.