Разработка системы мотивации персонала коммерческого банка

3. при предложении, разработке и внедрении новых видов оказываемых клиентам услуг, позволяющих увеличить доходы (путем внедрения тарифов), расширить свою клиентуру и повысить имидж банка;

4. при предоставлении информации о финансово-хозяйственной деятельности других банков и коммерческих структур, послужившей повышению эффективности работы банка.

Материальное стимулирование за достижение структурным подразделением (отдельным работником) конкретных результатов производится решением Председателя Правления Банка в сроки, установленные для материального стимулирования по итогам деятельности за квартал.

Для отдельных структурных подразделений (работников), наделенных решением Правления банка полномочиями по осуществлению действий на определенных сферах деятельности Банка, по решению Правления банка могут быть предусмотрены иные условия материального стимулирования за достижение конкретных результатов.

В этом случае порядок материального стимулирования (конкретные результаты структурного подразделения (работника), размер премий, порядок начисления, сроки выплаты и т.д.)  определяется Председателем Правления банка. 

Размер премии может быть уменьшен или принято решение о неначислении премии по следующим основаниям:

- ненадлежащее исполнение должностных обязанностей;

- нарушение трудовой дисциплины;

- разглашение коммерческой тайны по операциям Банка и/или его клиентов;

- наличие обоснованных жалоб со стороны клиентов Банка;

- несоблюдение морально-этических норм поведения;

- небрежное отношение к имуществу Банка;

- другие основания.

Для определения размера премий отдел анализа и планирования банка в течение 10 дней месяца, следующего за истекшим месяцем, рассчитывает:

- фактические значения целевых показателей, в соответствии с установленным в банке порядке;

- коэффициенты премирования структурных подразделений.

Работники, отнесенные к категориям «руководящий состав» и «ведущие специалисты», распределяются в следующие группы:

- работники зарабатывающих структурных подразделений (зарабатывающие подразделения);

- работники затратных структурных  подразделений (затратные подразделения).

Работники банка, отнесенные к зарабатывающим подразделениям, по степени сложности (напряженности) труда подлежат отнесению в одну из следующих подгрупп:

- подразделения, деятельность которых  предполагает напряженность труда,

- прочие подразделения.

Под сложностью (напряженностью) труда для данных подгрупп следует понимать степень напряженности труда работников подразделений в отношениях с клиентами.

Работники Банка, отнесенные к затратным подразделениям, по степени сложности (напряженности) труда подлежат отнесению в одну из следующих подгрупп:

- подразделения, деятельность которых  предполагает  напряженность труда,

- прочие  подразделения,

- обеспечивающие подразделения.

Под сложностью (напряженностью) труда для данных подгрупп следует понимать степень приложения умственных и интеллектуальных способностей работников подразделений, способствовавших достижению целевых показателей.

 

2.3. Нематериальные  стимулы и отрицательная                        мотивация, действующие в Банке

В ОАО "АИКБ "Татфондбанк" налажена такая система адаптации сотрудников в коллективе, которая позволяет не только «влиться» в коллектив, но и в кратчайшие сроки получить умения и навыки, необходимые в работе на определенной должности. При приеме на работу нового сотрудника за ним закрепляется наставник, который в течение испытательного срока обучает сотрудника необходимым навыкам, знакомит с нормативной документацией, касающийся его деятельности, помогает разобраться в спорных вопросах.

По окончании испытательного срока сотрудника наставник составляет заключение по его результатам, в котором отражаются основные направления и результаты деятельности сотрудника за период испытательного срока, его трудовые качества, а также рекомендации руководителя структурного подразделения или наставника относительно трудовой деятельности данного сотрудника.

При оформлении документов в отделе по работе с персоналом сотрудник знакомится с основными сведениями о Банке, основными нормативными документами и должностными инструкциями. Собеседование с сотрудником при приеме на работу проводит директор по персоналу либо сотрудник группы подбора, оценки и развития отдела по работе с персоналом. Среди нормативных документов можно выделить основные: Правила внутреннего трудового распорядка, Корпоративные стандарты и правила делового этикета.

Сотрудникам ОАО «АИКБ «Татфондбанк» предоставляется возможность обучения за счет средств банка в г. Казани, в других городах или за рубежом по тематике, связанной с его трудовыми обязанностями.

Каждый сотрудник банка имеет возможность постоянного самосовершенствования, пополнения своих знаний путем внутреннего обучения персонала по необходимой тематике. В Банке действует порядок, согласно которому сотрудник, прошедший обучение за пределами банка, проводит обучающую беседу с представителями заинтересованных структурных подразделений, которая проходит в форме дискуссии. В ходе таких бесед сотрудники не только обмениваются опытом, но и выявляют пути наилучшей практики использования тех или иных знаний, участвуют в разработке локальных нормативных документов и т.д. Обмен опытом и обучение сотрудниками друг друга работает на сплочение персонала, создание команды, мотивирует профессиональный рост, повышает лояльность сотрудников друг к другу.

Каждый сотрудник в день его рождения получает подарок от Банка, одинаковый в денежном эквиваленте для всех сотрудников независимо от занимаемой должности. Также Банк предоставляет подарок при рождении ребенка и вступлении сотрудника в законный брак. Поздравления от сотрудников его подразделения могут проходить отдельно. Сотрудники отдела по работе с персоналом направляют поздравления именинникам по банковской локальной сети или по электронной почте. Поздравления и внимательное отношение со стороны коллег и руководства мотивирует сотрудника на доброжелательное отношение в коллективе, повышает лояльность.

Принятию организационных решений, касающихся работников различных подразделений или их деятельности (график посещения столовой, организация и содержание  проведения корпоративного вечера и т.д.), предшествуют опросы, анкетирования, обсуждение с сотрудниками подразделений, рассмотрение их предложений. Включение сотрудников в процесс принятия решений - мощное средство повышения их инициативности и лояльности.

Каждые два года проводится аттестация персонала Банка, по результатам которой может быть повышена заработная плата или перевод сотрудника на вышестоящую должность. Данный фактор также является мотивационным.

Банк обеспечивает предоставление льгот для всех сотрудников в сфере спортивной жизни в целях улучшения социального благосостояния (оплата части стоимости абонемента в бассейн и др.).

В некоторых случаях, учитывая стаж работы в ОАО «АИКБ Татфондбанк», по решению Кредитного комитета банка, сотруднику предоставляется право получения кредита на улучшение жилищных условий, приобретение автотранспортного средства и другие потребительские цели.

По личному заявлению сотрудника рассматривается возможность выплаты ему безвозмездной материальной помощи по случаю тяжелой болезни ближайших родственников или их смерти.

Банк предоставляет право каждому сотруднику Банка пользоваться вахтовыми автобусами, маршрут которых охватывает практически весь город. Владельцам личного автотранспорта предоставляется возможность пользоваться автостоянкой, расположенной недалеко от ОАО «АИКБ «Татфондбанк».

В Банке сложилась традиция проведения корпоративных праздников: годовщина образования ОАО «АИКБ «Татфондбанк», Новый год, Международный женский день и др. Кроме развлекательной программы всегда предусмотрена официальная часть, в которой озвучиваются основные  достижения и успехи банка, которая проводится при непосредственном участии руководства ОАО «АИКБ «Татфондбанк». Развлекательная часть приносит гораздо больше пользы, если включает в себя элементы развития корпоративного духа: стенгазета с детскими фотографиями всех сотрудников («Узнай своего коллегу») или с фотографиями прошлых лет и легендами банка («Как это было»). Данные мероприятия помогают приобщить новых сотрудников, а «старожилам» вспомнить приятные и «героические» моменты. Также в целях повышения корпоративного единства организуется совместный просмотр документального фильма о жизни Банка, командные игры и т.п.

С началом летнего сезона Банк выезжает на пикник, где также проводятся спортивные конкурсы и командные игры: между структурными подразделениями банка, между филиалами.

Помимо аналитических годовых балансов и других периодических изданий, содержащих данные об итогах деятельности, банк выпускает цветной буклет, где помещена информация об истории Банка, об успехах прошлых лет, о планах на будущее, об основных направлениях деятельности ОАО «АИКБ «Татфондбанк». Также в буклете помещены фотографии с корпоративных вечеров и других неформальных встреч сотрудников Банка.

Наконец, положительно влияют на мотивацию сотрудников и благополучные условия труда. В Банке действует регулируемый встроенный кондиционер, поддерживающий постоянную температуру в помещении; в холодное время года действует система отопления. Здание Банка поддерживается в нормальном состоянии и техническом оснащении, при необходимости проводится текущий ремонт (главным образом, в выходные дни, чтобы не мешать нормальному ходу банковской деятельности). В рабочие часы для клиентов и сотрудников звучит негромкая, ненавязчивая музыка в коридорах и кабинетах банка, громкость которой при желании можно прибавить, убавить, либо выключить совсем.              

Отрицательная мотивация в банке проявляется в неначислении премии в случаях, связанных с ненадлежащим исполнением  должностных обязанностей, нарушением Правил внутреннего трудового распорядка, а также другими нарушениями, связанными с трудовой деятельностью сотрудников банка.

Недостаток положительного стимулирования труда и преобладание отрицательной оценки со стороны руководства отмечают 42% банковских работников. Руководители применяют, в основном, санкции и взыскания, в определенной степени манипулируя высокотревожными работниками, вызывая у них чувство страха, внутренней незащищенности и неуверенности.

Хронический стресс и связанная с ним внутренняя эмоциональная напряженность, а также отсутствие эффективной социально-психологической поддержки у банковских служащих выливаются в конечном итоге в обострение ряда проблем физического и психофизического здоровья. К примеру, к 50 годам мужчины жалуются на различные недомогания хронического характера, а у женщин уже к 40 годам наблюдаются признаки физического и психофизического старения. Практически все, кому «за 40», постоянно применяют релаксационные медикаментозные средства и постоянно лечатся от психосоматических заболеваний.

Банковские работники пытаются перестроить свою жизнь и работу и            каким-либо образом защитить себя от стресса. И в этом направлении реализуются как конструктивные, так и неконструктивные способы защиты. Среди неконструктивных способов можно назвать стремление к эмоциональной независимости и избавлению себя от жесткого давящего «контроля сверху» (20%), а также снижение уровня притязаний (10%).

Примерно 60% работников реализуют конструктивные способы защиты от хронического стресса: стараются улучшить социально-психологический климат в коллективе, изменить взаимные оценки друг друга с отрицательных на положительные, построить на работе психологически комфортные взаимоотношения с сотрудниками, смягчить возникающие на работе разногласия и конфликты.

В отделе по работе с персоналом банка работает профессиональный психолог, который внимательно наблюдает за состоянием психологической напряженности в различных подразделениях банка, и в случае возникновения конфликтных ситуаций проводит мероприятия по их разрешению.

 

 

2.4. Определение мотивов к работе сотрудников        Банка (на основе результатов тестирования)

В целях выяснения ключевых потребностей и мотивов сотрудников ОАО «АИКБ «Татфондбанк», которые возникают в  процессе трудовой деятельности, и в рамках проекта «Развитие Банка», осуществляемого совместно с консультантами компании ООО «БДО Юникон Консалтинг», с 1 по 6 апреля 2005 г. было проведено  тестирование сотрудников Банка. Тесты были заполнены как анонимно, так и с выделением индивидуальных результатов.

К Тесту по мотивации, направленному консультантами «БДО Юникон», была добавлена шкала некорректных ответов, для оценки правдивости высказываний сотрудников Банка. Данная шкала была разработана Д.Марлоу и Д.Крауном и широко используется в психологическом тестировании.

Новый вариант теста, состоящий из двух частей (1 часть – шкала некорректных ответов, 2 часть – тест по мотивации), был использован для проведения тестирования в ОАО «АИКБ «Татфондбанк». 

Примененный в ходе исследования тест состоит из вступления, 2-х инструкций и перечня вопросов (Приложение 1).

В данном тестировании приняли участие руководители подразделений и ведущие специалисты банка.

Полученные в ходе опроса ответы были обработаны сотрудниками отдела по работе с персоналом банка.

Обработка результатов тестирования по выяснению ключевых потребностей и мотивов сотрудников, которые возникают в  процессе трудовой деятельности, проведенного в ОАО АИКБ «Татфондбанк»  c 1 по 6 апреля 2005г., показала следующее:

- всего в тестировании приняли участие 84,2 % от общей численности руководителей подразделений и ведущих специалистов Банка;

- в центральном офисе в тестировании приняло участие 77 % от общего числа руководителей подразделений и ведущих специалистов Головного офиса без учета дополнительных офисов;

- в дополнительных офисах в опросе приняло участие 100 % от общей численности руководителей подразделений и ведущих специалистов в дополнительных офисах.