Разработка организационной структуры службы управления персоналом

8. Трудовые отношения:

• анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений;
• анализ и регулирование отношений руководства с рядовыми работниками;
• управление производственными конфликтами и стрессами;
• социально-психологическая диагностика;
• соблюдение этических норм взаимоотношений;

9. Развитие социальной инфраструктуры:

• организация общественного питания;
• управление жилищно-бытовым обслуживанием;
• развитие культуры и физического воспитания;
• обеспечение охраны здоровья и отдыха;
• обеспечение детскими учреждениями;
• управление социальными конфликтами и стрессами.

Основным структурным подразделением по управлению персоналом является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, их адаптации, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Кадровая служба – совокупность специализированных структур, подразделений вместе с занятыми на них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики [3].

Возникнув в 20–30-е годы нашего столетия, такие специализированные отделы долгое время играли подчиненную роль, выполняя в основном рутинную работу, связанную с ведением документов, разбором конфликтов, присутствием в судах, выплатой заработной платы и т.п. Их функции рассматривались как сугубо технические, вспомогательные для руководства компании. Все решения, связанные с управлением людьми, принимались высшими руководителями без участия сотрудников отделов кадров.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики по управлению трудовыми ресурсами в организации.

Управление персоналом явление для Республики Беларусь сравнительно новое, но бурно развивающееся в последнее время.

Что же касается работы служб управления персоналом за рубежом, то здесь следует  отметить, что в индустриально  развитых странах (например, США, Германии и Японии) намного раньше стали отводить значительную роль управлению персоналом и эти страны уже имеют огромный опыт по сравнению с Республикой Беларусь в повышении эффективности работы кадровых служб.

За рубежом центральное место  в концепции управления занимает идея чел. а, который рассматривается как наивысшая производительная, деятельная ценность. Исходя из этой концепции, все системы управления нацелены на раскрытие разнообразных способностей работников с тем, чтобы они были в максимальной степени использованы в процессе работы.

Особую роль в реализации трудового  потенциала работников играют кадровые службы, которые все чаще называются:

• отделами по взаимоотношению с персоналом;
• отделами по человеческим отношениям;
• службами развития кадров;
• службами человеческих ресурсов;
• службами управления персоналом.

Основными направлениями работы кадровых служб индустриально развитых стран  является:

• обеспечение предприятий персоналом высокого качества и его пополнение, включая планирование, отбор и наем, высвобождение (выход на пенсию, увольнение), анализ текучести;
• обеспечение всего цикла развития работников: от повышения квалификации, проведения аттестации и оценки уровня квалификации до организации продвижения по службе;
• совершенствование организации и стимулирования труда, участие в разборе жалоб, контроль за трудовой дисциплиной и решение других задач

При сохранении прежних функций  особое значение в деятельности кадровых служб приобретает тщательная разработка гибких методов стимулирования, более  гуманный, дифференцированный подход к человеческим ресурсам при выработке общих для всех отделов правил работы с персоналом.

Посмотрим, как реализуют свои основные функции службы управления персоналом на примере конкретных стран.

В США, начиная с 60-х годов, но особенно интенсивно в 70–80-х годах, большая часть крупных предприятий стала перестраивать работу кадровых служб. Прослеживается четкая тенденция к повышению роли кадровых служб, особенно в последние два десятилетия. Характерная черта в организации работы с персоналом в рамках новой концепции человеческих ресурсов – интеграция кадровыми службами всех аспектов работы с персоналом, всех стадий их жизненного цикла с момента подбора до выплаты пенсионного вознаграждения.

Сегодня в США кадровые подразделения выполняют многие функции, ранее относившиеся к другим сферам управления. Такое построение кадровой службы позволяет реально управлять персоналом.

Наибольшие усилия кадровых подразделений (по затраченному времени) в США направлены на трудовые отношения, подбор и проверку кандидатов, планирование трудовых ресурсов, разработку учебных программ, организацию зарплаты.

При этом далеко не во всех случаях  они могут контролировать соответствующие  решения, а делят эту обязанность, прежде всего с руководителями подразделений и другими службами.

Таким образом, больше преобладают  не учетные, а содержательные аналитические  и организационные аспекты деятельности. В результате возрос и профессиональный уровень специалистов по персоналу, их активность. Они освоили методы вербовки высококвалифицированных управляющих и специалистов непосредственно в вузах, увеличили бюджет кадровых служб на повышение квалификации персонала. Американские компании тратят на обучение сотрудников порядка 8–10% прибыли [7, с. 26].

Американские ученые – социологи, экономисты – отмечают, что в ходе современного этапа научно-технической революции происходит резкое расширение возможностей работников влиять на результаты производственно-хозяйственной деятельности. Объясняется это не только тем, что сегодня работник приводит в движение огромную массу овеществленного труда. Характер современной технологии производства и управления во многих случаях исключает жесткую регламентацию, требует предоставления известной автономии в принятии решений непосредственно на рабочем месте и одновременно ограничивает возможности надзора за действиями оператора.

Ряд предприятий, заинтересованных в  человеческих ресурсах высокого качества, в последние годы прилагает крупные  усилия в изучении и разработке новых  подходов к их планированию и использованию новых форм организации управления. Так, 16 крупнейших корпораций США совместно создали "Ассоциацию отслеживания внешней среды", которая по заданию финансирующих ее корпораций изучает влияние новой технологии, государственного регулирования и других внешних факторов на управление человеческими ресурсами [7].

В Германии кадровые службы рассматриваются в качестве серьезной профессиональной службы, так как для реализации функций нужны соответствующие специальные знания, навыки и умения. В стране происходит дальнейшая специализация подразделений внутри этой службы, возрастает роль индивидуальных подходов в работе с людьми вместо традиционных коллективных методов решения кадровых проблем, повышается самостоятельность кадровых служб в решении повседневных тактических кадровых вопросов.

По мнению немецких специалистов, результативность труда и исполнительская  дисциплина работников зависит не только от качества профессиональной подготовки и повышения квалификации кадров, но и от общей постановки соответствующей деятельности, правового и хозяйственного ее регулирования.

В Германии определены следующие основные функции кадровых служб:

• административная деятельность (применение на практике основных законодательных положений в области труда);
• трудоустройство (прием на работу, переводы, выдвижение, увольнение);
• подготовка, повышение квалификации кадров;
• материальное вознаграждение;
• социальные вопросы;
• политическая функция (подготовка предложений руководству по соответствующей линии поведения в отношении профсоюзов, выявлению и предупреждению возможных конфликтов со средствами массовой информации, другими организациями) [3, с. 142–143].

Наличие таких функций ставит кадровые службы в один ряд с ведущими подразделениями  предприятий и организаций.

Руководство персоналом в Японии – больше, чем просто одна из множества функций, характерных для любой деловой организации, по значимости оно стоит в том же ряду, что и управление производством, сбытом и финансами. Здесь проявляются корпоративная философия и своеобразная организация труда в частном секторе, которые можно обозначить термином "промышленная семейность".

В японских компаниях обычно существует различие между двумя уровнями управления кадрами – уровнем компании и  индивидуальным уровнем.

На уровне предприятия служба управления персоналом – центральное подразделение, занимающееся формальными аспектами управления кадрами. Кроме того, она всеми возможными способами помогает осуществлению этого руководства на индивидуальном уровне, на котором все и каждый – начальники, подчиненные и коллеги – должны заниматься личными и неформальными аспектами работы с кадрами, другими словами, гармонизацией межличностных отношений на местах.

Центральное положение отдела кадров организационно не зафиксировано. Его  устанавливают сами работники. Обычно они исходят из того, что их наняли работать на благо компании, а не выполнять определенную работу, что свидетельствует о преобладании групповой ориентации над индивидуальной.

Находясь в постоянном контакте с другими отделами и зная их ежегодные потребности, отдел персонала составляет прогнозы рабочей силы по всей компании на следующий бюджетный год. Для этого он должен рассчитать максимальное число новых выпускников, которые будут наняты, и их первоначальную зарплату. Отдел кадров прогнозирует предполагаемые расходы на оплату труда. Наконец, он выдвигает собственные бюджетные требования, из которых наибольших затрат требует набор рабочей силы и обучение.

Набор, обучение персонала, его продвижение, проведение дисциплинарных мер и  увольнений, решение вопросов, связанных с оплатой и условиями труда, социальными выплатами, а также трудовыми отношениями, – прерогатива отдела кадров. Руководители подразделений могут вносить свои предложения, с ними консультируются до принятия решения [7].

Сегодня в США и Японии действуют  одновременно две тенденции. Первая – стремление полностью обеспечить потребности собственного производства рабочей силой высокого качества, за счет этого добиться важных преимуществ  в конкурентной борьбе. Отрасли, связанные с новыми направлениями научно-технического прогресса, предъявляют значительно более высокие требования к качеству используемого персонала. Эта стратегия предполагает дополнительные вложения не только в подготовку и развитие рабочей силы, но и в создание необходимых условий для более полного ее использования. Это, в свою очередь, создает заинтересованность фирм в сокращении текучести, закреплении работников за фирмой.

Отсюда вторая тенденция к существенному  расширению и перестройке работы с персоналом.

На основании анализа теоретических разработок и практики управления персоналом можно сделать вывод, что традиционные функции кадровых служб дополняются новыми функциями (консультирование, стимулирование кадров, планирование развития кадров, организация льгот и услуг и т.п.). Все это достаточно трудоемкие операции, так что неудивительно, что в среднем у японцев на каждые 100 единиц персонала приходится 2,7 работника, занимающегося вопросами управления персоналом (в США – 0, 87, Германии – 0,66) [7].

Наблюдается эволюция кадровых служб в сторону применения прикладной психологии, поведенческих наук, что ведет к разрешению служебных проблем, повышению интереса ко всему спектру вопросов, связанных с деятельностью современного чел. а в сфере труда.

Таким образом, в индустриально развитых странах в сфере управления персоналом принимают меры по совершенствованию работы с главной ценностью управленческих структур – чел. ом. Можно определить несколько направлений этих действий:

• во-первых, работа с персоналом признается особой, самостоятельной и, что немаловажно, профессиональной сферой деятельности с соответствующим теоретическим и практическим обеспечением;
• во-вторых, центром всей организации работы с персоналом стали кадровые службы, основные функции которых эволюционируют в сторону социально-воспитательных, психологических, правовых, аналитических;
• в-третьих, к руководителю, а также специалистам служб управления персоналом предъявляются высокие профессиональные и человеческие требования, которые помогают удовлетворить при помощи не только перманентного повышения квалификации, но и внимательного отношения к их карьере и материальному положению.