Разработка кадровой политики

1.2. Виды кадровой политики

Существуют следующие  виды кадровой политики.

1. В соответствии с  уровнем осознанности тех правил  и норм, которые лежат в основе  кадровых мероприятий:

а) пассивная кадровая политика. Связана с отсутствием у руководства организации выраженной программы действий в отношении персонала. Кадровая политика сводится к ликвидации негативных последствий в сфере кадровой работы;

б) реактивная кадровая политика. Руководство осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом и принимает меры по локализации проблем;

в) превентивная кадровая политика. Характеризуется наличием у руководства  обоснованных прогнозов развития ситуации и одновременно недостатком средств для оказания влияния на нее;

г) активная кадровая политика. Характеризуется наличием у руководства  не только обоснованных прогнозов развития ситуации, но и средств воздействия  на нее.

 

2. В зависимости от степени открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава организации:

а) открытая кадровая политика. Характеризуется прозрачностью  организации для потенциальных  сотрудников на любом уровне иерархии управления;

б) закрытая кадровая политика. Отличается непроницаемостью для нового персонала на средних и высших уровнях управления [21, c.155].

Стратегия развития организации  и кадровая политика

Стадии и виды стратегий  развития организации

Под стратегией организации  понимают представление управленческого  персонала о целях организации  и способах их достижения в определенный период существования организации.

Существует несколько  классификаций стратегий организаций.

В соответствии с первым подходом в качестве стадий развития организации выступают:

1. Стадия формирования. На  данной стадии развития кадровая  политика организации характеризуется  пристальным вниманием к набору  (преимущественно из внешних источников) и адаптации персонала. Большое внимание уделяется вопросам кадрового планирования.

2. Стадия роста. Кадровая  политика направлена на рост  трудового коллектива, прием новых  сотрудников и стимулирование  профессионального роста уже  работающих, начинает осуществляться  планирование карьеры преимущественно  руководящего состава организации.

3. Стадия стабилизации. Основными  направлениями кадровой работы  являются обучение и мотивация  персонала, планирование карьеры.  Набор персонала осуществляется  эпизодически. Кадровый состав относительно  стабилен и усилия организации  направлены на полное использование  способностей работников.

4. Стадия спада. Кадровая  политика характеризуется направленностью  на сокращение персонала. На  первый план выходят аттестация, переобучение, высвобождение работников. Набора новых сотрудников не  ведется, адаптации внимания не  уделяется.

В зависимости от усилий организации данная стадия может  характеризоваться либо возрождением (тогда для нее будет характерна кадровая политика стадии формирования), либо ликвидацией (тогда вся кадровая политика сведется к массовому высвобождению  персонала).

Согласно другой точке  зрения предлагается другая классификация  развития организации, более типичная для современных российских организаций.

1. Стратегия на получение  максимально возможной прибыли.  Может присутствовать в двух  случаях:

- на этапе первоначального  становления  организации,  когда  главная задача владельца состоит  в первоначальном накоплении  капитала;

- если организация внезапно  попадает в кризисную ситуацию.

Перед фирмой встает задача пережить кризис, продержаться определенное время (от полугода до полутора лет), пока ситуация не нормализуется. Главное  в стратегии управления персоналом в таком случае - экономия на всех затратах, связанных с данным ресурсом, - найме, обучении, оплате труда.

Работниками в таких организациях, как правило, не дорожат, характерен высокий оборот кадров и сугубо экономичная политика найма - только взамен уволившихся работников или при значительном расширении объема работ.

Организация труда в таких  фирмах преимущественно индивидуальная, преобладает разделение труда и  административный контроль. В качестве стимулирования труда широко используются наказания. Внимания к социально-бытовым  проблемам работников не уделяется. Все вопросы управления персоналом решает только высшее руководство фирмы.

2. Стратегия на максимальное  удовлетворение потребностей постоянных  клиентов. Может быть основой  долговременной стратегии организации,  если речь идет о профильном  для нее бизнесе и если ее  круг клиентов ограничен. В  таких организациях работник - активный  коммуникатор, понимающий и умеющий  воплощать в своей работе принцип  «клиент превыше всего!». Соответственно  при найме предъявляются высокие  требования к образованию, внешним  данным и коммуникабельности  кандидата. В организации труда  превалирует закрепление работников  по видам (группам) клиентов. В  системе контроля нередко преобладают  письменные отчеты. Режим работы - относительно свободный. Обучение  персонала концентрируется на  исследовании рынка, работе с  клиентами и особенностях предлагаемых  товаров (услуг). Широко используются  денежные стимулы и гибкий  график работы. Наказания в таких  организациях не эффективны, но  на практике используются достаточно  широко. Внимание к социальным  проблемам работников ограничено.

3. Стратегия организации  - дело. Характерна для фирм, действующих в тех секторах рынка, где потребительский спрос устойчиво высокий (продукты питания, транспорт), а также для стабильно функционирующих организаций, основной задачей которых является предоставление качественных товаров населению. Работники воспринимаются как профессионалы по своей специальности в данной сфере бизнеса. При найме предпочтение отдается кандидатам, уже имеющим опыт работы в данной отрасли, часто осуществляется по личным и отраслевым связям.

Для фирмы характерны преобладание командной организации работы и  приоритет общих, качественных показателей  деятельности. Проявление активности работников ожидается (и стимулируется) в рамках их обязанностей, как максимум - в масштабе подразделения. Контроль за деятельностью персонала чаще всего представлен в виде регулярных отчетов. Стимулируется обучение, профессиональный рост специалистов и руководителей всех рангов. Высокая оплата труда. Значительно чаще, чем в других фирмах, используются организационные формы стимулирования и реже - наказания. Информация о деятельности предприятия открыта для всего персонала.

4. Стратегия - работник. Характерна  для организаций, имеющих свою  историю, стабильный коллектив,  организация представляется единой  семьей. Работник — полноценная  личность, партнер, главный источник  эффективной деятельности организации.  В процедурах отбора широко  используются различные психологические  методики, предпочтение отдается  внутрифирменному найму. Такие  фирмы обычно отличает гибкая  организация труда, что предполагает  слабую определенность функциональных  обязанностей, взаимодополняемость работников, развитые неформальные отношения. Обучение поддерживаются у всех групп персонала.

В структуре трудовой мотивации  в равной степени представлены профессиональный, патриотический и хозяйственный  типы. Большое внимание уделяется  социально-бытовым вопросам сотрудников. Хорошая информированность работников.

5. Стратегия развития. Может  быть как центральным компонентом  миссии организации, занимающейся  инновационной деятельностью, так  и преобладающим компонентом для любой организации на определенной стадии ее существования. Доминирует отношение к работнику как к основному источнику и средству развития, стимулируется его инновационная активность. Преобладает командная форма организации работы с развитой взаимозаменяемостью сотрудников и коллективным обсуждением результатов работы. Функция управления персоналом централизована под руководством одного из высших управляющих.

6. Стратегия ориентации  на территорию. Характерна для  организаций, находящихся в прямой  зависимости от территорий, на  которых они осуществляют свою  деятельность (например, добыча полезных  ископаемых) [19, c.50].

Опора делается на связи  с территорией во всех аспектах работы: преимущественный найм людей, живущих на данной территории или хорошо знакомых с ней. Хорошо поставлено первичное (для работников, не имеющих профессиональной подготовки) и вводное (после приема на работу) обучение, развито переобучение. Но повышению квалификации внимания не уделяется.

В структуре трудовой мотивации  преобладают патриотический и хозяйственный  типы. Социально-бытовая сфера играет существенную роль и используется на паритетных началах с территорией. В коммуникативном отношении  организация достаточно открыта  для персонала; в системе информирования и обратной связи повышенное внимание уделяется территориальным аспектам деятельности организации. Ввиду особого  значения для организации взаимоотношений  с местной властью функция  управления персоналом осуществляется лично первым руководителем или  членом дирекции, ответственным за связи с общественностью.

1.3. Кадровая политика и управление человеческими ресурсами

Под принципами управления персоналом следует понимать руководящие  правила, основные положения и нормы  поведения, которыми руководствуются  кадровые службы и отдельные HR менеджеры  в силу различных условий и  обстоятельств, сложившихся в обществе.

В целом все управленческие принципы подразделяют на общие (универсально-фундаментальные) и частные (специально ориентированные).

Общие принципы охватывают управление, в общем, они складываются под влиянием действий всей системы  экономических законов.

Частные принципы возникают  в результате решения, каких либо локальных задач, обладают свойством  ситуационности.

Ключевым принципом управления выступает принцип подбора и  расстановки кадров по их деловым  и личностным качества [18, c.112].

Являясь краеугольным камнем кадровой политики, он предусматривает:

- преемственность кадров  на основе систематического подбора  энергичных, творческих работников;

- обеспечение условий  для постоянного повышения деловой  квалификации;

- четкое определение прав, обязанностей и ответственности  каждого работника;

- сочетание опытных работников  с молодыми кадрами;

- обеспечение условий  для профессионального и должностного  продвижения кадров на основе  обоснованных критериев оценки  их деятельности и личностных  качеств;

- сочетание доверия к  кадрам с проверкой исполнения [11,С.189].

Работа по подбору, расстановке  и воспитанию кадров ведется администрацией предприятий (организаций). Предприятие  формирует стабильный трудовой коллектив, способный в условиях рынка достигать  высоких конечных результатов. Оно  обеспечивает соответствие кадров возрастающим требованиям современного производства, развивает у работников деловитость и ответственность за решение задач предприятия, повышает их заинтересованность в наивысшей производительности труда, добивается, чтобы каждый работник дорожил своим рабочим местом.

Система управления персоналом - это совокупность принципов, функций, методов, технологий и конкретных процедур работы с объектами управления персоналом.

Проанализировав различные  точки зрения на структуру системы  управления персоналом, мы выявили  пять подходов, по-разному классифицирующих компоненты системы управления персоналом. Рассмотрим эти подходы каждый в  отдельности [25, c.99].

Первый подход. Все элементы системы управления персоналом подразделяются на три блока:

- кадровое планирование, отбор и набор персонала;

- обучение, карьерный менеджмент;

- технологии рационального  использования персонала, включающие, в частности, технологии мотивации,  стимулирования и оценки персонала,  а также формы нормирования  труда.

Второй подход. Система  управления персоналом рассматривается  на двух управленческих уровнях: общем  и линейном.

Общее руководство затрагивает  организационные вопросы в целом, а также управление производственными  и функциональными подразделениями.

Управление на линейном уровне захватывает следующие сферы, каждую в отдельности:

- кадровое планирование  и маркетинг персонала;

- наем и учет персонала;

- система трудовых отношений;

- развитие персонала: обучение, переподготовка, повышение квалификации, адаптация новых работников;

- мотивация, нормирование трудовых процессов, системы и формы оплаты труда;

- социальное развитие: жилищно-бытовое обслуживание, организация питания, формирование здорового образа жизни;

- организационная структура: составление штатного расписания, правовые вопросы;