Разработка и реализация маркетинговой стратегии на примере ОсОО «Калам»

Внутренний ситуационный анализ – оценка ресурсов предприятия по отношению к внешней среде и ресурсам основных конкурентов. Предполагает изучение таких факторов, как товары и услуги, место предприятия на рынке, персонал, ценовая политика, каналы продвижения на рынок. При оценке внутренней среды фирмы возможно проведение SNW-анализа, выделяющей так же нейтральное положение фирмы.

Наиболее оптимальным методом анализа внешних факторов является SWOT – анализ, в процессе которого анализируются сильные и слабые стороны организации внутренней среды организации, таких как: маркетинг, финансы, производство, кадровые ресурсы. При этом эффективность составляющих внутренней среды фирмы оценивается как очень сильная, сильная, нейтральная, слабая, очень слабая.

При анализе внутреннего потенциала фирмы необходимо учитывать, что каждый из факторов внутренней среды имеет определенную важность (вес).

Стратегический анализ – это анализ факторов внешней и внутренней среды организации, выявление потребностей и оценка ресурсов, сопоставление угроз и возможностей, которые несет внешняя среда, с внутренним потенциалом организации.

Внешнюю среду по отношению к организации можно рассматривать как:

• среду прямого воздействия, т.е. факторы, непосредствен влияющие на функционирование организации и испытывающие на себе прямое влияние этого функционирования. К ним относятся трудовое законодательство и регулирование трудов отношений со стороны правительства, трудовые ресурсы, потребители, конкуренты, поставщики, характер рынка труда;
• среду косвенного воздействия, т.е. факторы, которые могут оказывать прямое немедленное воздействие на деятельное организации, но, тем не менее, сказываются на ней. К ни относятся состояние экономики, НТП, социокультурные, политические изменения, влияние групповых интересов.

Основная цель анализа факторов внешней среды организации предвидение потенциальных угроз со стороны внешней среды и выявление новых возможностей для организации.

Для интегральной оценки изменений во внутренней и внешней среде наиболее часто применяется метод SWOT-анализа.

Пример возможной формы для анализа сильных и слабых сторон предприятия (SWOT анализ организации) представлен в табл. 2.2.

Таблица 2.2

SWOT анализ организации

Сильные стороны: (S)	Слабые стороны: (W)
равнительно низкая себестоимость продукта Относительно низкие затраты на оплату труда Квалифицированность управленческого персонала Современное оборудование Готовая инфраструктура предприятия Высокий уровень квалификации производственного персонала Социальная направленность в производственной политике	Низкая степень дифференциации продукта на первоначальном этапе Долгое отсутствие продукта на рынке
Возможности: (O)	Угрозы: (T)
Возможность торговли на рынках государств входящих в ВТО Малое число конкурентов в регионе Таможенные льготы для стран входящих в СНГ Правительственная поддержка	Зависимость от импортных энергоносителей Относительно малая покупательская способность на местном рынке Зависимость от импортного сырья

 

На основе данных SWOT-анализа составляется матрица SWOT (табл. 2.3).

 

 

 

 

Таблица 2.3

Матрица SWOT – анализа выбора маркетинговой стратегии фирмы

	Возможности: (O) Возможность торговли на рынках государств входящих в ВТО Таможенные льготы для стран входящих в ТС.	Угрозы: (T) Зависимость от импортного сырья и энергоносителей Конкуренция импортных товаров Относительно малая покупательская способность на местном рынке
Сильные стороны: (S) Сравнительно низкая себестоимость продукта. Относительно низкие затраты на оплату труда. Квалифицированность управленческого персонала. Современное Оборудование. Готовая инфраструктура предприятия.	Поле «СИВ» 1. Сравнительно низкая  себестоимость продукта увеличит конкурентоспособность товара  на международных рынках.	Поле «СИУ» Модернизация оборудования и низкие издержки предприятия позволят избавиться от конкурентов. Готовая инфраструктура предприятия обеспечит внутренним сырьем и энергией.
Слабые стороны: (W) Низкая степень дифференциации продукта. Долгое отсутствие продукта на рынке.	Поле «СЛВ» 1. Малое число конкурентов в регионе позволит продавать небольшой ассортимент продукции. 2. Возможность торговли на рынках ВТО и ТС позволит увеличить ассортимент продукции.	Поле «СЛУ» Предприятие должно избавиться от сырьевой и энергетической зависимости, привлечь покупателей и расширить ассортимент продукции.

 

Необходимо строго соблюдать указанную последовательность этапов, т.е. первым должен быть анализ «Возможности/Угрозы», а анализ сильных и слабых сторон организации на втором этапе желательно увязывать с соответствующими результатами, которые были выявлены и зафиксированы на первом этапе. На пересечении разделов образуются четыре поля, для которых следует рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии предприятия:

• «СИВ» – сила и возможности. Для таких пар следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон предприятия для того, чтобы получить результат от возможностей, выявленных во внешней среде;
• «СИУ» – сила и угрозы. Стратегия должна предполагать использование сильных сторон предприятия для устранения угроз;
• «СЛВ» – слабость и возможности. Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы предприятие могло использовать появившиеся возможности для преодоления имеющихся слабостей;
• «СЛУ» – слабость и угрозы. Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы предприятие избавилось от слабостей и преодолело имеющуюся угрозу.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Матрица возможностей

Вероятность использования возможностей	Влияние возможностей на организацию
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	Поле «ВС»	Поле «ВУ»	Поле «ВМ»
Средняя	Поле «СС»	Поле «СУ»	Поле «СМ»
Низкая	Поле «НС»	Поле «НУ»	Поле «НМ»

 

Характеристика применения матрицы возможностей заключается в следующем:

• возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ», «СС», имеют большое значение для предприятия, и их обязательно надо использовать;
• возможности, попадающие на поля «СМ», «НУ», «НМ», практически не заслуживают внимания;
• в отношении остальных возможностей руководство должно принять позитивное решение об их использовании при наличии достаточных ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (табл. 2.5).

Таблица 2.5

Матрица угроз

Вероятность реализации угроз	Влияние угроз на предприятие
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	Легкие угрозы
Высокая	Поле «ВР»	Поле «ВК»	Поле «ВТ»	Поле «ВЛ»
Низкая	Поле «СР»	Поле «СК»	Поле «СТ	Поле «СЛ»
Средняя	Поле «НР»	Поле «НК»	Поле «НТ»	Поле «НЛ»

 

По данным этой матрицы можно рекомендовать следующее:

• угрозы, попадающие на поля «ВР», «ВК», «СР», представляют серьезную опасность для предприятия и требуют обязательного устранения;
• угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК», «HP», должны находиться в поле зрения руководства предприятия и устраняются в первостепенном порядке;
• угрозы, попавшие на поля «НК», «СТ», «ВЛ», требуют внимательного и ответственного подхода к их устранению.

Выявленные угрозы и слабые стороны организации могут быть представлены в виде маркетинговой стратегии: Модернизация оборудования и низкие издержки предприятия позволят избавиться от конкурентов.

Следовательно, представленные методы разработки маркетинговых стратегий на основе анализа внешних факторов позволяют определить основные направления маркетинга и конкретные маркетинговые программы. Маркетинговые стратегии формируются на основании комбинаций мероприятий, осуществляемых в рамках маркетингового комплекса, известных как «4Р» и «4С»: товар, место сбыта, цена, распределение, персонал.

Примеры сформированных маркетинговых стратегий могут быть представлены в следующем виде: увеличение доли рынка; выход на новые сегменты рынка; интенсивное и выборочное распределение и т.д.

 

 

2.3. Проблемы реализации маркетинговой стратегии

в малом и среднем бизнесе

 

На сегодняшний день предприятия малого и среднего бизнеса развиваются и занимают все большую долю на рынке, не уступая крупным предприятиям. Но на современном рынке существует проблема расширения рынка и реализации своей продукции, так как на рынке присутствует конкуренция и рынок насыщен товаром.

Необходимости в маркетинговой стратегии не было тогда, когда товарный рынок не был заполнен. Пустота на рынке позволяла оперировать достаточно простыми понятиями: товар на рынке нужен – значит, можно его выпускать и завозить и его будут покупать. На сегодняшний день, когда предприятия работают в условиях плотной конкуренции выпускать по всем товарным группам, очень рискованно.

Обычно руководители малого и среднего бизнеса объясняют отсутствие маркетинговой стратегии непредсказуемостью. Однако планировать можно в любых условиях. Грамотная маркетинговая стратегия может увеличить обороты и прибыль предприятия.

Компания должна определять для себя стратегические ориентиры и руководствоваться ими в своей оперативной деятельности.

В маркетинговую стратегию могут входить такие пункты, как изменение политики ассортимента, улучшение качества продукции, появление новых каналов сбыта, расширение службы сбыта.

Маркетинговая стратегия базируется на анализе рынка. Причем должны быть учтены все риски, в том числе политические и макроэкономические.

Следующей проблемой разработки и реализации маркетинговой  стратегии  является то, что в большинстве малых и средних предприятиях отдела маркетинга не существует. Функции маркетинга выполняют различные сотрудники и часто определяются исторически сложившимися на предприятии производственными отношениями.

Общая цель маркетинга заключается в том, чтобы обеспечить удовлетворение спроса потребителей, предъявляемого на рынке, и за счет этого получить максимально возможную прибыль.

Вместе с тем задача маркетинга – не только увеличить спрос, но и пытаться воздействовать на него так, чтобы он соответствовал предложению.

Каждая фирма, выступая на рынке, разрабатывает свою систему целей (древо целей), которая закладывается в основу маркетинговой стратегии. Но не все предприятия малого и среднего бизнеса могут выполнять поставленные задачи.

В связи с этим, рассмотрим основные ошибки, которые допускают предприятия малого и среднего бизнеса при формировании маркетинговой стратегии. Их можно разделить на несколько групп16: