Разделение труда на предприятии

Рост  заработной платы составил – 4,588%, что опережает рост производительности труда.

2.3 Основные проблемы разделения труда руководителей и специалистов в лизинговой компании «Восток»

Сейчас имеет  место следующая фундаментальная  проблема. С одной стороны, разделение труда руководителей и специалистов - непрерывный и развивающийся процесс, повышающий производительность их труда. «Отменить» разделение труда невозможно. Углубление разделения труда происходило вчера, идёт сегодня, будет идти завтра. Это - объективная закономерность. С другой стороны, разделение труда усложняет координацию деятельности руководителей и специалистов, зачастую сводя на нет преимущества специализации работников и функциональных подразделений предприятия. Следовательно, проблема заключается в конфликте специализации и координации.

Данная проблема постоянно проявляется. Нет ни одного предприятия в мире, менеджеры  которого были бы довольны своей организационной  структурой. Именно поэтому многие консультанты, специалисты, учёные постоянно  ищут способы совершенствования структуры управления, т.е. схемы эффективной организации управленческой деятельности (как формировать задания исполнителям, как контролировать ход их выполнения). По сути дела, все они ищут способ решения названной нами проблемы, а именно - проблемы конфликта между специализацией и координацией.

Вот как об этом пишут М. Хаммер и Дж. Чампи: «Сегодня фрагментированные организации  демонстрируют ужасающую отрицательную  экономию на масштабах: эффект, прямо  противоположный тому, который наблюдал Адам Смит. Эта отрицательная экономия проявляется в росте не прямых затрат на рабочую силу, а накладных расходов.³⁵

Если, например, организация производит 100 единиц продукции  в час, а каждый рабочий изготовляет  при этом 10 ее единиц, то компании требуется 11 человек: 10 рабочих и 1 контролирующий их младший менеджер. Но если спрос на продукцию компании возрастет в десять раз, до 1000 единиц продукции в час, то компании потребуется в десять раз больше рабочих плюс один менеджер на каждые десять новых рабочих. В целом потребуется примерно 196 человек: 100 рабочих, 10 младших менеджеров, 1 управляющий, 3 его помощника, 18 человек в отделе человеческих ресурсов, 19 - в отделе долгосрочного планирования, 22 - в отделе аудита и контроля, 23 - во вспомогательных и экспедиторских службах».

Далее они пишут: «Эта отрицательная экономия на масштабе - не просто следствие бюрократического разрастания. Это, скорее, следствие  того, что мы называем "школой организационного управления имени Шалтая-Болтая". Компании разбивают естественный процесс, как, например, выполнение заказов, на множество мелких элементов - индивидуальных заданий, которые выполняют люди из разных отделов. Затем компания вынуждена нанимать "всю королевскую конницу и всю королевскую рать", чтобы снова собрать фрагментированный процесс воедино. У этой королевской конницы и королевской рати" есть конкретные должности в штатном расписании компании: аудитор, экспедитор, контролер, связной, младший менеджер, управляющий, вице-президент. Они всего лишь клей, скрепляющий тех, кто делает реальную работу: проверяет кредиты, берет со склада заказанную продукцию, доставляет товар. Во многих компаниях прямые затраты на рабочую силу могут снижаться, но накладные расходы неизбежно растут.

Иными словами, большинство компаний платят больше за "клей", чем за саму работу, а это - лучшее средство для того, чтобы оказаться в беде».³⁶

Разработанная нами иллюстрация обсуждаемой проблемы представлена на рисунке, где в координатах  «численность руководителей» - «издержки» показана «цена» разделения труда на предприятии (рисунок 2.2).

Содержание  аппарата управления (руководителей  и специалистов предприятия) требует  затрат. Поэтому сокращение численности  аппарата управления означает снижение издержек, что эквивалентно получению  дополнительной прибыли. Однако чрезмерное сокращение численности аппарата может быть причиной сбоев в деятельности предприятия (невыполнение планов производства и реализации продукции), что влечет за собой убытки, связанные с потерей рынка, со штрафными санкциями, с сокращением производства.

Получается, что  численность аппарата, с одной  стороны, должна быть минимальной, а  с другой - достаточно большой (недостаток менеджеров не должен стать причиной сбоев в производстве и реализации продукции). Как же найти компромисс между этими двумя противоположными требованиями к численности аппарата управления? Ответ может быть найден из графика.

Рисунок 2.2 – Зависимость издержек от численности аппарата управления

Наличие квалифицированных  руководителей и специалистов дает предприятию несомненные выгоды, но и требует определенных издержек. Компромисс между выгодами и издержками достигается в точке оптимума. Этой точке соответствует минимальный уровень совокупных издержек, связанных с численностью аппарата управления. При минимальном уровне совокупных издержек численность аппарата можно считать оптимальной.

Принцип минимизации  совокупных «выгод-издержек», зависящих  от численности аппарата, может быть положен в основу методов оптимального планирования численности руководителей и специалистов предприятия. Однако практическая реализация этих методов связана с большими трудностями. Трудности вызваны, в частности, необходимостью записать в математическом виде зависимость многих разнообразных выгод и издержек от численности аппарата. Без такой математической записи нельзя построить графики, представленные на рисунке, и, следовательно, нельзя найти оптимальное решение задачи планирования численности аппарата. Но и без решения задачи оптимизации эти графики имеют большое значение: подобно кривым спроса и предложения (которые не используются для расчёта реальных цен равновесия), данные графики можно использовать для исследования общих вопросов разделения труда на уровне предприятия, проблем построения организационной структуры управления и т. д.

Проблема разделения труда усложняется тем, что пунктирная кривая «потери от дефектов кооперации»  может иметь иную форму, чем это  показано на рисунке. С ростом численности  аппарата потери предприятия могут  не сокращаться, а возрастать. Именно на это указывают М. Хаммер и Дж. Чампи в приведенной выше цитате. Это и есть настоящая проблема, связанная с реализацией принципа разделения труда руководителей и специалистов, вынесенная в заголовок статьи. Именно эту проблему в течение многих лет пытаются решить и учёные и практики.

3. Разработка мероприятий по совершенствованию улучшений труда на предприятии

3.1 Основные  направления улучшения работы  предприятия

Вряд ли кто  возьмется оспаривать тот факт, что  делегирование полномочий давно  уже стало объективной необходимостью для успешного руководителя.

Ведь одна из основных заповедей управленца гласит: «Не я должен подчиняться работе, а работа должна подчиняться мне». Именно поэтому делегирование является одной из ключевых задач в менеджменте. Осталось только ответить на вопросы: Что делегируем? Кому? И как?

Существует  расхожее мнение о том, что достаточно один раз определить стратегию продвижения, предусмотреть дальнейшее развитие организации - и на несколько лет  можно успокоиться. Но это далеко не так. Развитие организации - это непрерывный процесс, и по мере ее роста, в результате структурных, квалификационных изменений, увеличения полномочий и ответственности руководителя возникает необходимость делегирования, которое тоже должно быть непрерывным.

Делегируя часть своих обязанностей, руководитель экономит время, а доверяя своим подчиненным, он повышает гибкость реагирования организации на изменения, у него появляется возможность получения новых знаний и навыков, к тому же устраняется необоснованная критика со стороны сотрудников. В конечном итоге это приводит к эффективной работе менеджера и всего подразделения.

При делегировании  полномочий и ответственности создаются  все условия для творческого  мышления, принятия самостоятельных  решений и действий, развития инициативы и предприимчивости сотрудников. Этому процессу предшествует значительная подготовительная работа, которую должен осуществлять руководитель. Делегирование не стоит рассматривать как единичный акт.

Это постоянно  повторяющийся процесс. Его непрерывность подразумевает гибкость, т. е. возможность постоянного внесения коррективов в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент в соответствии с изменяющимися обстоятельствами.

Руководитель  должен определить круг обязанностей, которые подлежат делегированию. Не следует делегировать то, в чем слаб. В этом случае нет возможности оценить результат и дать совет.

Задачи должны даваться на верхнем пределе возможностей того человека, которому делегируются полномочия. Определяя делегируемую задачу, необходимо подобрать соответствующего заданию сотрудника, который готов к самостоятельным действиям и решениям. Важно знать своих людей, соблюдать определенную степень осторожности, потому что за действия другого человека придется нести ответственность.

Если лидер не создает себе смену — он слаб как лидер.

Способность людей  реализовывать полномочия в тех  или иных конкретных ситуациях не может быть четко определена заранее, поэтому в зависимости от результатов  выбранная кандидатура может  быть изменена. Как? Руководитель должен ввести исполнителя в цепочку бизнес-процессов: на входе осуществить постановку целей и задач, на выходе контролировать и оценивать полученный результат, а уже внутри цепочки предоставить возможность проявить свой потенциал.

Задача руководителя — раскрыть потенциал человека и через делегирование направить его по пути развития. Делегирование — сложный процесс, и свои действия руководитель должен рассчитывать исходя из конкретной ситуации. И самое главное, нельзя делегировать делегирование, то

есть делать это через посредника.

 Обучение. Делегирование  тесно связано с обучением  и мотивацией. Если вы выберете  подчиненного, чей уровень компетентности  является достаточным для выполнения  задачи, то он выполнит задание  быстро и с высоким результатом, но если его компетентность ниже уровня сложности задачи, то следует его обучить. При таком виде делегирования руководитель растит своего сотрудника в профессиональном плане и усиливает его интерес к работе.

В инструкции фирмы  «Дженерал моторс» сказано: «Никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни».

Делегирование - для многих по-прежнему избавление от «лишней» работы. Управляющие часто  воспринимают это именно так. При этом, если у них развита чувствительность, они испытывают что-то похожее на стыд. Кроме того, отказом от делегирования руководители часто скрывают желание уйти от выполнения более трудных управленческих функций. Бывает, что ими руководит страх того, что подчиненные просто превзойдут руководителя. Это свойственно слабым людям, при этом отдающим себе отчет в ограниченности своих возможностей. Но можно ли допустить положение при котором подчиненные постоянно «задавлены» руководителем? Ведь из подчиненных вырастают будущие руководители. Поэтому современный менеджер должен так влиять на потенциального преемника, чтобы тот стал лучшим руководителем, чем его предшественник. Отход от этого принципа – регресс. Подчиненный не только может, но и должен выполнять какие-то виды работ лучше своего руководителя. А иначе зачем его вообще взяли на эту работу? Многие люди дорастают до ответственности, когда ее получают. Сотрудникам надо доверять. Англичане говорят: «Породистые лошади на длинном поводке».

Однако исполнители  нередко считают так: навязываемая им работа просто увеличивает нагрузку да еще за ту же зарплату. А кому это нравится?

Делегирование под таким знаком не может привести к положительным результатам. В  чем же заключаются трудности  правильного делегирования, которое можно считать безусловно главенствующим инструментом повышения эффективности руководства?

Каждый руководитель – это специалист в какой-то отрасли  знаний. Но, продвигаясь по служебной  лестнице, он неизбежно «раздваивается»  – либо по-прежнему специалист, либо уже руководитель. Попытка совместить эти два качества неизбежно приведет к поражению в обеих сферах. Считается даже, что хорошему менеджеру, владеющему современными методами руководства, вообще нет необходимости обладать специальными познаниями о том, чем он управляет.

Исторически у  нас повелось, что генеральный  конструктор, например, самолетов, ракет, кораблей и т.п., - это главный человек  в организации, ее руководитель. Чисто  по-человечески это вполне понятно. Генеральный - творец, поэтому кто  как не он должен возглавить создание нового детища. И пока речь идет о разработке простых моделей коллективом в 10-20 человек, проблем не возникает. Когда же в создание современной техники стали вовлекать сотни тысяч людей, на первое место вышли организаторские функции. На Западе авиастроительные компании давным-давно возглавили профессиональные менеджеры, у нас же остались генеральные.

Вот и получается, что как только генеральный становится в большей степени менеджером, его начинают «давить» коллеги. А  «чистый» конструктор во главе производства - это верный путь к созданию удивительной, но никому не нужной техники.

В Великобритании считается, что «специалисты» мало подходят к административной работе. В профессиональном управлении особо  ценятся те, кого называют «дженералистами». Сегодня там лишь незначительное число министров являются специалистами в технологиях тех отраслей, которыми руководят. Но они содержат штат консультантов - должностных лиц, которые призваны трансформировать мнения экспертов в предложения и проекты, понятные министру.

Между тем в  американском государственном менеджменте  считается, что сегодня ситуация настолько усложнилась, что «дженералисты» уже не справляются с возросшим  объемом задач, и большая доля времени экспертов уходит на то, чтобы изложить для них проблему в доступной форме.

Еще раз убеждаемся, что в менеджменте нет единственного  правильного ответа!

Делегирование - это всегда: