Проект управленческих решений по совершенствованию коммуникационных процессов в некоммерческой организации

Горизонтальные коммуникации разнотипны:

• коммуникации между паритетными подразделениями организации (в том числе — между группами), которые возникают вследствие необходимости координации их работы и служат этим целям;
• коммуникации между исполнителями, составляющие наиболее обширное «поле» всех коммуникативных обменов в организации (на данном уровне возникают многочисленные и противоречивые социально-психологические феномены, с которыми должен считаться руководитель);

Для внутренних коммуникаций используются следующие технические средства: телефон, факс, электронная почта, локальный сайт и чат, который обеспечивает общение сотрудников внутри сети. Главная проблема заключается в том, что начатый в 2008 г. процесс автоматизации в связи с кризисом не был завершен. Поэтому к сети подключены только 11 библиотек. Связь с остальными происходит по большей части по телефону. Это осложняет коммуникации, так как из-за удаленности библиотек передача документов значительно запаздывает по времени.

Способы коммуникации делятся на вербальные и письменные. В МУ «ЦБС г. Кургана» используются такие средства коммуникации как деловое совещание (один раз в месяц собирается совещание заведующих и руководителей отделов при директоре (35 чел.), один раз в месяц собирается Совет при директоре (6 чел.), по мере необходимости собираются планерки внутри библиотек); деловая беседа (в целях решения текущих проблем и выработки совместных решений); деловые переговоры.

Письменная коммуникация осуществляется с помощью различных документов: приказы, инструкции, распоряжения, протоколы, докладные записки, планы и т.д.

Большинство перечисленных способов коммуникации относятся к формальным внутренним коммуникациям, они выражаются в виде формализованных отношений, запланированных и протекающих по внутренним регламентам. В каждой организации, как правило, существует такая властная публичная структура, при помощи и в интересах которой формализуются все коммуникационные процессы, инициируемые ее менеджерами. В такой структуре всегда есть информационная периферия, есть центр принятия решений с доступом к внутриорганизационным информационным ресурсам. Зачастую, отдаленные библиотеки играют роль подобной периферии.

Неформальные коммуникации не следуют общим правилам, установленным внутри организации. Примером неформальной коммуникации может служить обсуждение среди сотрудников личных успехов и неудач, обмен сообщениями о внешней среде, пересуды о руководителях, системе вознаграждения, достижение договоренностей о взаимной поддержке и прогнозы. В организациях проходит целый этап жизни человека, что диктует необходимость полноценных коммуникационных взаимодействий на неслужебные темы в служебном пространстве. Неформальные коммуникации также нельзя упускать из вида, их использование дает руководителям информационное преимущество, открывает им доступ к различным информационным ресурсам, повышает их компетентность.

Например, проведение корпоративных праздников снимает многие накопившиеся рабочие вопросы во взаимоотношениях. В настоящее время такие мероприятия проводятся лишь внутри организационных отделов, что не способствует преодолению их  изолированности.

Коммуникации в ЦБС носят преимущественно открытый характер, так как передача информации не регламентирована и может происходить по усмотрению сотрудников.

Коммуникационная сеть - это совокупность информационных потоков в процессе совместной деятельности в организации. По характеру соединения, различают четыре типа коммуникационных сетей: последовательные, круговые, веерные и всеканальные. Поскольку в ЦБС информация передается во всех направлениях, коммуникационную сеть можно определить как всеканальную. Сложность системы обмена информацией, когда информационные потоки разнонаправленные и нерегламентировано прохождение информации, не позволяет отнести к определенной модели сети. Всеканальная сеть в свою очередь может быть централизованной (принятие решения требует коммуникации всех работников с руководителем, который принимает решение) и децентрализованной (передача информации между членами организации, циркуляция информации, принятие решения - в компетенции разных лиц).

Поскольку ЦБС часто сталкивается с решением комплексных сложных проблем, децентрализованная структура, в которой коммуникации осуществляются свободно и во всех направлениях, больше подходит для ее структуры. Поэтому как можно большее количество членов должно иметь доступ к информации.

Итак, характеристика внутриорганизационных коммуникаций ЦБС, показала особенности, слабые и сильные стороны. Проведем анализ коммуникационных процессов. Рассмотрим причины, которые препятствуют их установлению и развитию. Такие факторы называют коммуникационными барьерами. Эти преграды мешают либо передавать сведения по информационному каналу, либо препятствуют пониманию получателем отправленной ему информации адекватно смысловому содержанию, которое вкладывает в него отправитель. Под влиянием факторов коммуникационного барьера коммуникация замедляется, искажается, снижается результативность общения, разрывается обратная связь.

Различают коммуникационные барьеры микро- и макроуровня (микробарьеры и макробарьеры). Они показаны на Рисунке 5.

Микробарьеры препятствуют успешной коммуникации в конкретных, узких секторах профессионального общения. К ним можно отнести: психологический настрой отправителя информации по отношению к получателю; психологический настрой получателя к источнику информации; низкую способность восприятия получателем формата данной информации (сложность фраз, трудная лексика, национальный акцент и др.); отсутствие обратной связи; предвзятое отношение обоих контрагентов коммуникации к обсуждаемой идее и приводимой аргументации.

Макробарьеры коммуникации препятствуют установлению успешной коммуникации в целом. К подобным коммуникационным преградам можно отнести: превышение пропускной способности сетей, каналов, средств передачи и кодирования информации, в результате чего часть информации пропадает либо искажается в результате перегрузки сетей; упрощенную информацию, несущую в себе мало конструктивных идей, слабосвязанную с контекстом общения; языковой барьер; технические и организационные причины [10]. (Рисунок 4).

В ЦБС психологические барьеры не оказывают решающего значения на коммуникационные процессы, так как микроклимат сотрудники оценивают как «доброжелательный, поддерживающий», межличностные отношения поддерживаются на высоком уровне. Семантические и логические проявляются эпизодически.

 

Коммуникационные барьеры

 

 

Микробарьеры

Макробарьеры

Психологические

Семантические

Логические

Технические

Организационные

 

Рисунок 6 – Схема коммуникационных барьеров

 

 

Технические помехи связаны с каналами коммуникации. Как ранее было указано, связаны они с прерванным процессом автоматизации, в результате чего только половина библиотек подключена к Интернету. Кроме того, сотрудники жалуются на лимитированный трафик Интернета, по их мнению, он значительно усложняет работу. Техническое оснащение оставляет желать лучшего, в ЦБС всего 2 факса. Телефонной связью обеспечены 22 библиотеки из 25. Однако пропускная способность средств сообщения недостаточная. От сотрудников постоянно поступают жалобы, на то, что сложно дозвониться в Отделы автоматизации, РМС, Методический отдел.

Организационные помехи связаны в основном с ограничениями в получении информации. Опрос показал, что нарушены принципы обратной связи. Эффективный обмен информацией должен быть двусторонне направленным: обратная связь необходима, чтобы понять, в какой мере сообщение было воспринято и понято. По причине занятости, обратная связь руководителя с работниками затруднена: не предусмотрены часы приема по личным вопросам, нет ящика мнений и проч.

Двусторонний обмен информацией по сравнению с односторонним, когда обратная связь отсутствует, хотя и протекает медленнее, тем не менее, эффективнее снимает напряжение, более точен и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений. Информация в большинстве случаев в ЦБС передается дистанционно.

При проведении углубленного анализа коммуникационных процессов были использованы методы наблюдения и опроса. Кроме этого проведена диагностика коммуникаций ЦБС. Использована диагностика, разработанная на кафедре общей и социальной психологии доктором психологических наук, профессором Р.В. Овчаровой.

В ходе исследования было проведено анкетирование менеджеров среднего и высшего звена (руководителей отделов, заведующих библиотек). В нем приняли участие 26 человек. Они должны были оценить полноту информации, необходимой для выполнения заданий, качество прохождения информации, правила принятия решений, качество управления при помощи информации, стили общения и коллективное решение проблем.

На шкале необходимо было отметить долевое участие описанных ситуаций (на ее левой  (L) и  правой (P) сторонах).  Сводные данные (из материалов диагностирования), относящиеся к результатам диагностики, нанесены на сетку характеристик, поддерживающих или тормозящих развитие системы коммуникаций (Рисунок 7). Соединяя соответствующие точки друг с другом, мы получили профиль слабых и сильных сторон коммуникаций.

График показал, что затрудняющими характеристиками является хаотичное и нерациональное прохождение информации, информация затрудняет координирование. Не всегда получаемая информация поступает в срок, не всегда работает принцип обратной связи, есть информация, которую сотрудники определяют как излишнюю, имеют место зоны «ничьих заданий» и не в полной мере сотрудники удовлетворены полнотой информации от руководства.

 

Библиотеки, не входящие в информационную систему  ЦБС, страдают от нехватки информации в гораздо большей степени, чем подключенные к локальной сети. Лучшую оценку процессу коммуникаций дали сотрудники Центральной городской библиотеки им. В. Маяковского.

Рассмотрим внутрибиблиотечный имидж компании как единицу коммуникации. В основе формирования имиджа лежат миссия и корпоративные стандарты. К сожалению, миссия и стратегические цели не сформулированы на сегодняшний день. Определяя, для чего создана и функционирует библиотека, миссия придает действиям сотрудников осмысленность и целенаправленность, позволяющие им лучше видеть и осознавать не только, что они должны делать, но и для чего. Миссия осуществляет связь с внешним миром, так как ориентирует интересы и ожидания людей в одном направлении с потребностями самих сотрудников библиотек.

Информационная составляющая формирования знаний о компании у сотрудников: использование всех корпоративных средств массовой информации с целью информировать о различных сторонах жизни компании, включая как производственные, так и непроизводственные вопросы; создание информационной корпоративной документации  — презентационные буклеты для будущих сотрудников компании и молодых специалистов, брошюры по истории компании, кодекс профессиональной этики, фильмы о компании и происходящих в ней событиях. В настоящее время такая работа практически не проводится.

Организационная составляющая: внедрение единых правил и порядков, обеспечивающих всю деятельность компании; внедрение единых, узнаваемых процедур; создание единого коммуникационного пространства; использование повсеместно единой символики – фирменного стиля. Это очень сильный инструмент визуальной коммуникации. Знание персоналом основных отличий (цвет, логотип, оформление офисов, указатели и т.д.) способствует объединению команды по признаку принадлежности к чему-то конкретному.

 

 

2.4 Выводы по анализу  функционирования муниципального  учреждения

 

Анализ функционирования МУ «ЦБС г. Кургана» показал как слабые места, так и резервы и возможности, позволяющие усовершенствовать коммуникации в организации.

Большие возможности для развития коммуникаций заложены в устойчивости трудовой группы, благоприятный морально-психологический климат создает у ее членов чувство психологической защищенности и душевного комфорта, а это неплохая основа для развития трудовых отношений, и в частности коммуникационных процессов.

Тем не менее, есть ряд проблем. Прежде всего, можно отметить недостаточное количество коммуникационных каналов и средств, что сказывается на «качестве» выполнения совместных работ, требующих усилий разных подразделений компании одновременно, так как отсутствует единое информационное пространство в организации. Только половина из общего количества библиотек, входящих в состав ЦБС,  подключены к Интернету – самому эффективному каналу обмена информацией при географической удаленности структурных подразделений.

Организационная структура требует приведения в соответствие с новыми задачами, которые стоят сегодня перед библиотеками. В современных условиях ориентация на обособленное выполнение заранее заданных функций без заинтересованности в общих результатах недопустима. Поэтому необходим переход к более гибким системам. Все большую роль в деятельности библиотек играет проектная работа. В связи с этим можно порекомендовать частичный переход к матричной структуре. Такое управление значительно сложнее, чем традиционные организационные формы, так как требует кардинального изменения системы планирования и контроля, но оно влечет за собой столь необходимые новые условия материального стимулирования, изменяет стиль руководства, поддерживает стремление сотрудников к самовыражению и самореализации.