Проект управленческих решений по совершенствованию коммуникационных процессов в некоммерческой организации

 

В МУ «ЦБС г. Кургана» принимается большое количество самых разнообразных решений, различающихся по содержанию, срокам действия и разработки, направленности и масштабам воздействия, уровню принятия, информационной обеспеченности (Рисунок 3).

 

 

 

 

Рисунок 3 – Виды управленческих решений в МУ «ЦБС г. Кургана»

 

Количество оперативных решений, принимаемых в МУ «ЦБС г. Кургана» значительно превышает количество тактических и стратегических.

Рассмотрим стили руководства и лидерства. Стиль — это управленческое поведение руководителя, диктующее выбор методов управления. Общепринятым является выделение трех основных стилей управления: директивное (или авторитарное), демократическое и либеральное [18].

В «МУ ЦБС г. Кургана» у руководителя наблюдаются черты, присущие различным стилям. Так как, организация является муниципальным учреждением, тип организационной культуры в ней преимущественно бюрократический и имеет структуру пирамиды с высшим руководителем (директор) в верхней точке, который распределяет весь объем работы и делегирует ответственность за каждую часть общей задачи руководителям отделов (согласно профилю организационной культуры). Управление осуществляется с помощью единых зафиксированных норм и правил, которые устанавливаются руководством ЦБС. Эти нормы предусматривают права и обязанности работников и руководителей. Бюрократический тип диктует догматический стиль руководства.

Однако директор старается подходить к управлению вариативно, в зависимости от ситуации: в одной — демократичный стиль управления позволяет повысить эффективность работы, а в другой — более успешным бывает директивное управление. Чем больше руководитель уверен в подчиненных, тем демократичнее его стиль управления в отношении структурного подразделения.

По теории Лайкерта, этот стиль можно охарактеризовать как благосклонно-авторитарный. По Воруму-Йеттону, стиль принятия решений имеет признаки Автократичного (АII) и Консультативного (СI) [13].

Стиль управления руководства во многом зависит от его личностных качеств. Директор МУ «ЦБС г. Кургана» занимает эту должность около 30 лет, является компетентным и авторитетным руководителем, она также является депутатом Городской Думы, что позволяет ей отстаивать интересы организации на высоком уровне. Кроме того, за время ее руководства подобралась команда менеджеров, полностью поддерживающих ее методы руководства. Все это обуславливает высокую степень доверия между директором и другими руководителями, и как следствие, частое применение демократического стиля руководства. Однако организационно-правовая структура МУ «ЦБС г. Кургана» зачастую диктует бюрократические методы.

2011 год  будет переходным для всех  учреждений культуры. Требования  времени заставляют изменяться. В новых условиях наиболее  эффективным будет переход к более гибким структурам, подразумевающим заинтересованность и индивидуальную ответственность каждого за общий результат. Для этого необходима децентрализация структуры управления (отказ от формализации и бюрократизации, высокий уровень горизонтальной интеграции между сотрудниками). Достичь ее можно при матричной организационной структуре, которая позволяет использовать специалистов более гибко, обеспечивать им возможность повышения квалификации (как дополнительный способ мотивации).

Низкая система оплаты труда и отсутствие материальной системы мотивации привела к высокой степени «текучести кадров» среди молодых специалистов. В связи с этим большое внимание уделяется моральному стимулированию (предоставление работникам различных льгот и преимуществ в области социально-культурного и жилищно-бытового обслуживания, награждение правительственными наградами и знаками отличия).

Организационно-управленческий анализ показал, что организационная структура управления не соответствует  требованиям времени. В современных условиях ориентация на обособленное выполнение заранее заданных функций без заинтересованности в общих результатах недопустима. Поэтому необходим переход к более гибким системам. Все большую роль в деятельности библиотек играет проектная работа. В связи с этим можно порекомендовать частичный переход к матричной структуре. Такое управление значительно сложнее, чем традиционные организационные формы, так как требует кардинального изменения системы планирования и контроля, но оно влечет за собой столь необходимые новые условия материального стимулирования, изменяет стиль руководства, поддерживает стремление сотрудников к самовыражению и самореализации.

В настоящее время можно наблюдать недостаточную степень развитости коммуникации между менеджерами высшего и среднего звена. Не все инициативы руководства встречают поддержку у нижестоящих сотрудников. Это можно объяснить усложнением труда библиотечных работников, повышением требований к их навыкам и умениям (автоматизация, информатизация, электронная отчетность, увеличение функционала), которые абсолютно не коррелируются с заработной платой. Необходимо ввести дополнительные меры по материальному стимулированию. Заработная плата должна зависеть от результатов труда.

 

2.3 Углубленный анализ коммуникационных процессов в МУ «ЦБС г. Кургана»

 

С 2005 г. в целях оптимизации деятельности библиотек, осуществления и реализации единой маркетинговой и инвестиционной политики, а также политики в области связей с общественностью в структуру МУ «ЦБС г. Кургана» была введена Рекламно-маркетинговая служба (РМС). Согласно Положению, задачами РМС были определены: формирование положительного общественного мнения о библиотеках, установление и поддержание партнерских связей с государственными и коммерческими организациями, взаимодействие со средствами массовой информации, а также фандрайзинговая деятельность.

Позже в структуре РМС был создан Отдел по связям с общественностью. Главными задачами отдела являются: формирование положительного имиджа библиотечной системы и формирование корпоративной культуры ЦБС.

Отдел по связям с общественностью работает в тесной взаимосвязи со всеми библиотеками ЦБС, отделами Центральной городской библиотеки им. В. Маяковского, органами местного самоуправления, общественными организациям, учреждениями и организациями сферы культуры, искусства, дополнительного образования, учебными заведениями и СМИ. К основным средствам PR-деятельности относятся СМИ-акции, мероприятия, конференции, презентации и т. д. Это информационная технология, технология управления информацией для достижения целей организации.

Однако до сегодняшнего дня приоритет в работе отдавался внешним коммуникациям, по внутренним  - работа практически не велась. Поэтому целесообразно в настоящем проекте рассмотреть внутриорганизационные коммуникации.

Коммуникационный процесс – это обмен информацией посредством разнообразный каналов и технологий подачи информации. В менеджменте целью коммуникации является воздействие на людей с помощью информации.

Охарактеризуем коммуникационную систему МУ «ЦБС г. Кургана». Управленческая деятельность связана с необходимостью постоянной координации деятельности подразделений организации и отдельных ее членов для достижения общих целей. Данная координация может осуществляться посредством разнообразных форм, а, прежде всего — при помощи разнообразных контактов членов организации — в процессе коммуникации. Практически все, что совершается в организации, имеет прямую или косвенную связь с коммуникативными процессами, таким образом, они являются значимым средством обеспечения целостности и функционирования организации.

Управление в любой организации реализовывается через людей, сотрудников. Одним из значимых инструментов управления в руках руководителя  является имеющаяся в его ведении информация. Используя и передавая те или иные данные, а также получая обратно информацию, он организует, руководит и мотивирует подчиненных. Значимую роль играет способность менеджера передавать информацию таким образом, чтобы формировалось наиболее адекватное восприятие данной информации получателями.

Коммуникации в организации или в группе выполняют ряд значимых функций:

• информативную функцию — передачу сведений, предоставление необходимой информации для принятия решений;
• мотивационную функцию — побуждает сотрудников к лучшему исполнению задач, используя убеждение, внушение, просьбы, приказы и т.д.;
• контрольную функцию — отслеживание поведения сотрудников различными способами на основе иерархии и формальной соподчиненности;
• экспрессивную функцию — способствует эмоциональному выражению чувств, переживаний, отношения к происходящему и позволяет удовлетворять социальные потребности [5].

Через коммуникации осуществятся управленческие функции деятельности, что подтверждается следующими данными: от 50 до 90% всего рабочего времени руководителя заполнено коммуникациями. 73% американских, 63% английских и 85% японских руководителей (менеджеров) считают неэффективные коммуникации главным препятствием на пути достижения высоких результатов их организации [4].

Рассмотрим виды коммуникаций в организации. Коммуникации в организации — это сложная, многоуровневая система, охватывающая как саму организацию и ее элементы, так и ее внешнее окружение. Существует ряд классификаций видов коммуникаций. (Рисунок 4).

Организационные коммуникации — это совокупность коммуникаций, строящихся на основе общения, опосредованного информацией о самой организации, ее целях и задачах. Это процесс, с помощью которого руководители развивают систему предоставления информации и передачи сведений большому количеству людей внутри организации и отдельным индивидуумам и институтам за ее пределами. Она служит необходимым инструментом в координации деятельности по всей вертикали и горизонтали управления, позволяет получать необходимую информацию.

По признаку ориентации, направленности коммуникаций руководителя организационные коммуникации подразделяются на две большие группы: внешнеорганизационные и внутриорганизационные.

Рисунок 4 – Виды коммуникаций

К внешнеорганизационным относятся коммуникации, представляющие собой информационное взаимодействие с внешней средой: средства массовой информации, органы государственного регулирования, поставщики и потребители, ближайшие соседи и т.п. Средства коммуникации со средой многообразны: деятельность по организации рекламы, создание и поддержание имиджа компании, проведение маркетинговой политики на внешнем рынке, подготовка регулярных отчетов для вышестоящих организаций, и пр.

Внутриорганизационные коммуникации представляют собой взаимодействие с персоналом, коммуникации между сотрудниками.

Взаимодействие с персоналом является направлением коммуникационной политики предприятия или организации, обращенным к своим сотрудникам, к потенциальным сотрудникам, а также к тем, кто раньше принадлежал к предприятию, пенсионерам.

Задачей взаимодействия с персоналом является обеспечение мотивации сотрудников к оптимально лучшему выполнению своей работы. Данное направление осуществляется специалистами отдела по связям с общественностью совместно с отделом по персоналу.

Мероприятия, проводимые в рамках взаимодействия с персоналом, содействуют созданию на предприятии человечной атмосферы, «очеловечиванию» производства. В условиях усиливающихся в обществе отчуждения, индивидуализации, недостаточной самоидентичности населения создание доброжелательно микроклимата на предприятии или в организации, а также формирование доброй товарищеской обстановки, выполняют не только важную задачу оптимизации производственных процессов, они несут в себе также общественно значимую и важную социальную и нравственную функции [4].

Коммуникативный поток внутри организации (соответственно пространственному расположению каналов) может перемещаться в вертикальном и горизонтальном направлении.

Вертикальные коммуникации — это обмен информацией между иерархическими уровнями организации, а горизонтальные — обмен в пределах паритетных иерархических уровней.

По мнению некоторых исследователей, эффективность горизонтальных коммуникаций в небольших организациях может достигать 90%. Это объясняется тем, что люди работали на одном и том же уровне управления, хорошо понимают характер труда своих коллег, знают их проблемы и возможное содержание их сообщения. Вертикальные коммуникации менее эффективны, чем горизонтальные: лишь 20—25% информации, исходящей от высшего руководства, доходит до непосредственных работников и правильно понимается ими [5].

Вертикальная коммуникационная связь, в свою очередь, по направленности общения подразделяется на нисходящие и восходящие коммуникации.

Коммуникативный поток, который перемещается от одного уровня в группе или организации к другому, более низкому уровню, представляет собой нисходящие коммуникации. Они являются основной формой, в которой директор ЦБС реализует свои управленческие воздействия. Это приказы, распоряжения, предписания, положения, рекомендации, директивы и пр. Нисходящий поток коммуникаций используется руководителем для постановки задач, описания работ, информирования о процедурах с тем, чтобы выделить проблемы, требующие внимания, предложить варианты обратной связи по результатам работы. При этом, чем больше уровней проходит информация, тем меньше вероятность того, что она не будет искажена. В ЦБС информация проходит 3-4 уровня, что с точки зрения теории коммуникаций является вполне приемлемым [12].

Восходящие коммуникации представляют собой систему каналов движения информации «снизу вверх», другими словами, восходящая информация в организациях перемещается от более низкого к более высокому уровню. Она используется для обратной связи подчиненных с руководством с целью информирования о результатах работы и текущих проблемах, служит средством доведения до сведения руководителя мнения работников. Руководители полагаются на данную информацию при анализе того, как улучшить положение дел в организации. В ЦБС восходящая информация используется руководителями более низкого звена для информиpoвания средних и высших руководителей (например, подготовка отчетов), при проведении обсуждений, где работники получают возможность рассматривать проблемы со своим руководителем или с представителями высшего руководства.

Горизонтальное направление коммуникаций — это обмен информацией, который происходит между членами одной группы или рабочих групп одного уровня, между руководителями или персоналом одного уровня. Данный процесс необходим, так как позволяет сэкономить время и обеспечить интегрированность действий. В одних случаях такое общение является формальным и обязательным, в других — происходит спонтанно.