Процесс мотивации трудовой деятельности в менеджменте

 

 
 
 

      Рис.18 Кадровое собеседование⁶ 

3.4.Адаптация работников

         После зачисления на должность происходит задействование сотрудника, т.е. направление его на вакантное место в соответствии с потребностями

организации и интересами его самого и последующая адаптация.

     Задействование  начинается с общей ориентации, проводимой предста-

вителями  кадровой службы. На рабочем месте непосредственный руководитель осуществляет введение в должность, которое представляет собой совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы, помочь установить контакты с окружающими.

     Это дает человеку ощущение того, что его  ждали, к его приходу гото

вились, позволяет избежать многих ошибок, а тем самым облегчает адаптацию, т. е. приспособление к новым условиям работы.

     По  уровню она бывает первичной (для людей, не имеющих трудового опыта) и вторичной (для лиц со стажем), а по направленности — профессиональной, психо­физиологической и социально-психологической.

     Профессиональная  адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, необходимых навыков, приемов деятельности, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях.

     Психофизиологическая  адаптация к условиям труда, режиму работы. В большей мере она зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий.

     Социально-психологическая  адаптация к коллективу, наоборот, может быть связана с немалыми трудностями. Коллектив не знает, чего можно ожидать от новичков: у них хорошо видны достоинства и тщательно скрываются недостатки, поэтому должно пройти  время.

3.5.Методы оценки персонала

     Оценка  работников, т. е. определение степени  выраженности у них тех или  иных качеств и их соответствия требованиям организации,  и является

основой следующих процедур:

• принятия решений, касающихся их судьбы (о зачислении на должности, сроках, направлениях дальнейшего продвижения, переводе на новое место, увольнении и т. д.);
• контроля над выполнением поставленной задачи и поиска резервов повышения эффективности работы;
• определения величины вознаграждения;
• выбора путей и форм повышения квалификации и т. п.

     На  практике существует два основных подхода  к оценке персонала:

• как к способу контроля за деятельностью работника и ее результатами, следствием чего являются поощрение, наказание, продвижение по службе;
• как к условию поиска путей совершенствования работы и самореализации сотрудника.

     В первом случае оценка осуществляется в форме аттестации членами специальной комиссии.

     Во  втором случае ее проводит непосредственный руководитель, выступающий,  прежде всего как советчик, консультант, пытающийся совместно с подчиненным найти его ошибки, наметить пути их преодоления и решения стоящих задач.

     Успех оценки обусловливается объективным, доброжелательным отношением к аттестуемым сотрудникам, хорошим знанием их достоинств и недостатков, четкостью ее критериев и показателей.

     На подготовительном составляются списки работников, подлежащих аттестации, утверждаются графики по подразделениям, правила, критерии, составы соответствующих комиссий.

     К заседанию комиссии готовят аттестационный лист и отзыв (характеристику). В них отражаются производственная деятельность сотрудников, сведения о квалификации, деловых и личных качествах, отношении к выполнению служебных обязанностей, поощрениях и наказаниях.

     На  этапе проведения аттестации комиссия рассматривает документы, заслушивает информацию о работе и достижениях сотрудника и обсуждает их в присутствии его руководителя. Итоговое решение принимается, путем голосования.

       На заключительном этапе аттестации в соответствии с рекомендациями комиссии руководитель может принять необходимые кадровые решения.

     Подготовка  к такому мероприятию начинается обычно с того, что за 1-2 недели  до его официальной даты сотрудник представляет руководителю в письменном виде информацию о проделанной за истекший период работе, успехах и проблемах, планах на будущее, необходимой помощи.

     Руководитель, в свою очередь, беседует с деловыми партнерами, коллегами аттестуемого, выясняет мнения о нем, позволяющие дать ему более полную характеристику. Затем проводится беседа, в рамках которой:

• сопоставляются запланированные и полученные за истекший период результаты, рассматривается выполнение конкретных обязанностей;
• учетом объективных критериев и мнений окружающих дается оценка работы аттестуемого;
• обсуждаются планы на будущее, намечаются пути улучшения работы;
• определяются необходимость и формы повышения квалификации;
• решается вопрос о поощрении или взыскании.

     С итогами оценки работников связана  их последующая карьера (на ее основе определяется возможность продвижения  в должности — так называемый потенциал повышения).

     Если  в подразделении нет перспективных  работников, продвижение самого руководителя по служебной лестнице может быть приостановлено, какими бы достоинствами  он ни обладал.

3.6.Горизонтальные перемещения сотрудников

     Для руководителей и специалистов, чей  «потенциал повышения» исчерпан, но которые могут принести большую пользу организации, все более широкое распространение в западных фирмах получает практика горизонтальной карьеры. Она предполагает овладение ими новыми сферами деятельности, что способствует поддержанию интереса к работе.

     Можно выделить следующие формы горизонтальной карьеры:

1) «карусель» — временный переход работника в другое подразделение, где ему приходится выполнять иные функции. Это позволяет получить новые

знания  и навыки, расширить кругозор и  впоследствии работать более эффективно.

2) «обогащение труда», разновидностями которого являются:

• участие  в работе комитетов и специальных  творческих групп;

• чередование  видов деятельности, выполняемых  на одном месте;

• временное  назначение на более высокую должность;

• предоставление возможности заниматься научной  работой и делать соответствующую карьеру;

• участие  в обучении других, наставничестве, передаче опыта. 

Рис. 19 Горизонтальная карьера

     Все это позволяет с максимальной полнотой использовать потенциал работника, его квалификацию и в целом повысить производительность труда.

     Перечисленные меры объединяются понятием развитие персонала.

3.7 Способы рационализации персонала

     Вопрос  о рационализации персонала обычно возникает, если организации приходится либо сокращать, либо перестраивать свою деятельность.

     Ее  последствия могут ощущаться  достаточно долго в виде демотивации  остающихся сотрудников, их недоверия  руководству, снижения производительности, увеличения доли брака, падения интереса к работе.

     К массовым увольнениям западные фирмы  прибегают только в край-

нем случае, предпочитая проводить гибкую политику занятости, что пред

полагает  следующие шаги.

     Во-первых, прекращение найма. При этом освобождаемые места либо вообще сокращаются, либо на них переводятся работники с других должностей, подлежащих сокращению. Таким образом, уменьшается общая численность персонала, но работающих это не затрагивает.

     Во-вторых, сокращение рабочего времени. Это достигается за счет снижения продолжительности рабочего дня и (или) рабочей недели, уменьшения масштабов внутреннего совместительства и сверхурочных работ.

     В-третьих, прекращение выдачи заказов на сторону. Это позволяет полностью занять «своих».

     В-четвертых, направление на учебу с отрывом от основной работы и предоставление неоплачиваемых отпусков.

     В-пятых, стимулирование создания внутренних венчуров - групп энтузиастов, имеющих свои идеи, желающих самостоятельно их разрабатывать и внедрять в производство (на рынок) при организационной, финансовой поддержке со стороны фирмы.

     В-шестых, поощрение ухода по собственному желанию, разновидностями которого являются:1)добровольное увольнение в обмен на денежные компенсации; 2)досрочный уход на пенсию.

     В-седьмых, аутплейсмент. Его суть состоит в том, что кадровые службы оказывают заинтересованным лицам из числа увольняемых помощь в трудоустройстве за счет фирмы в оптимальные сроки и при наиболее благоприятных условиях.

     В-восьмых, увольнение отдельных работников за различные нарушения. Но при этом не допускается излишняя жесткость, чтобы не ухудшить атмосферу в коллективе.

     В-девятых, массовые увольнения, являющиеся последним средством

при недостаточности  индивидуальных мероприятий. При этом руководство должно объяснить масштабы и причины увольнений, общую ситуацию и т.д.⁷

Заключение

     Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность, окружающих их людей и самих себя в этом окружении.

     Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.

     Но  проблема управления человеком в  организации не сводится только к  взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек  работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. И это оказывает на него исключительно большое влияние, либо помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена организации.

     Функция мотивации является двигателем рабочего процесса. Если коллектив знает, что свой труд он получит достойное вознаграждение, то он в целом будет работать эффективно.

     Стимулирование  активизирует деятельность людей, заинтересовывает в достижении более высоких результатов  своего труда. Это поощрение работников различными способами к более качественному выполнению своей работы.

     Мотивирующие  воздействия на работника оказывают  не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы. Настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей – то есть те основные проявления рабочего поведения, в которых проявляется высокий уровень трудовой мотивации, - в значительной степени зависят от характеристик и содержания выполняемой работы. Руководители всегда сознавали, что необходимо стимулировать персонал к работе на организацию. Однако очень многие полагали, что для этого достаточно обычного материального вознаграждения. Современные теории активизации трудовой деятельности персонала и их применение на практике доказывают, что далеко не всегда одними материальными стимулами можно побудить человека трудиться усерднее.

     Стоит также учитывать, что только лишь материальное стимулирование не принесет ожидаемой отдачи от труда работников. Наряду с перечисленными способами мотивации большую роль играет моральная мотивация. Иногда просто достаточно выслушать человека.

     Трудовая  мотивация явление, казалось бы, каждодневное, обыденное, однако притягивает интерес  как управленцев, так и исследователей. Это обусловлено сложностью и многогранностью объекта трудовой мотивации – человека, работника. Поэтому, на мой взгляд, постоянное развитие данной области организационного управления обеспечено, пока есть человек – исследование его, его действий и поступков, - бесконечно.