Процесс мотивации трудовой деятельности в менеджменте

     Отсюда  можно сделать следующие выводы:

1. Каждому руководителю необходимо обращать серьезное внимание на факторы недовольства работником трудовым окружением. Когда они устранены, руководитель может работать с человеком, формировать

    мотивы его поведения.

2. Руководитель может развивать положительные мотивы трудового поведения людей, воздействуя на такие факторы, способствующие удовлетворенности трудом, как трудовые успехи, степень ответственности, возможности продвижения и профессиональный рост.

2.6.Процессуальные теории мотивации

     Более современные процессуальные теории мотивации основываются на том, как ведут себя люди с учётом их восприятия и познания.

     В процессуальных теориях также предполагается мотивирующая роль потребностей, но сама мотивация рассматривается с точки зрения процессов, которые побуждают человека действовать в нужном направлении, т.е. в достижении целей организации.

 
 

Рис.10 Суть процессного подхода к мотивации

     Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожидания, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

2.6.1.Теория ожидания (модель мотивации Виктора Врума)

     Теория  ожиданий основывается на том, что человек направляет свои усилия на достижение целей только тогда, когда уверен в большой вероятности удовлетворений своих потребностей при достижении этих  целей. Здесь мотивация является функцией фактора ожидания «затраты труда - результаты», «результаты-вознаграждение», т.е. относительной степени удовлетворенности. Наиболее эффективная мотивация получается тогда, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению ценного вознаграждения, удовлетворяющего какие-то их потребности. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность

вознаграждения  оцениваются людьми невысоко.

                                                                                                                                                                                                                  ⁼

                                                  

                                  ^{х                                               х                                            =}

 
 
 

Рис. 11 Теория ожидания Виктора Врума

2.6.2.Теория  справедливости

Теория  справедливости гласит, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Люди могут восстановить чувство справедливости, либо изменить уровень затрачиваемых усилий, либо пытаться изменить уровень получаемого вознаграждения. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно.

     Основной  вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда. Однако восприятие и оценка справедливости носят относительный, а не абсолютный характер.

2.6.3.Модель Пopmepa-Лоулера.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную  процессуальную теорию мотивации, включающую в себя элементы теории ожиданий и теории справедливости.

     В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно этой модели достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

      Один из важных выводов Портера  и Лоулера состоят в том, что  результативный труд ведет к удовлетворению. Эта модель показывает, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимосвязанной системы. ⁵                                                                         Мотивы

       

 

Рис.12  Комплексная теория мотивации Л. Портера и Э. Лоулера

Глава III УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ (КАДРАМИ)

3.1.Персонал и его численность

     Персонал  — это полный личный состав наемных работников организации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Та часть персонала, которая официально числится в ее штатах, называется кадрами.

     Численность персонала (на конкретную дату или в среднем за период) определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы задают ее нормативную (плановую) величину.

     Более объективно персонал характеризуется  списочной (фактической) численностью, т. е. количеством сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент. В их составе выделяют три категории:

• Постоянные;
• Временные;
• Сезонные работники.

     В условиях дефицита кадров списочная  численность может существенно отличаться от нормативной.

     Поскольку не все работники ежедневно бывают на рабочем месте, истинную величину персонала в каждый данный момент характеризует его явочная численность (рис.13).

     Персонал  находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других. Процесс его движения называется оборотом. Различают оборот по приему и оборот по выбытию.

     Оборот  по приему представляет собой число лиц, зачисленных на работу после окончания учебных заведений, по организованному набору, в порядке перевода из других организаций, по направлению органов трудоустройства, по приглашению ее самой и т.д. 

     

       

     

     

           Численность

   

     

     

     

     

     

     

     

     

     

       

     

        

       

Рис.13 Понятие  кадров

     Оборот  по выбытию характеризуется численностью лиц, уволившихся из организации заданный период, сгруппированных по причинам увольнения. В зависимости от этих причин он бывает необходимым и излишним (текучесть).

     Необходимый оборот по выбытию имеет под собой объективные причины: состояние здоровья работников, семейные обстоятельства, требования законодательства, естественные (возраст), а поэтому неизбежен.

     Текучесть обусловлена субъективными причинами и в большей мере характерна для молодых сотрудников. Она бывает активной (уход по собственному желанию) и пассивной (увольнение за нарушения трудовой дисциплины). Обычно после трех лет работы текучесть существенно снижается.

     

     

                                                                                              ₊

       

                                                                                                                                                                                                                               

                                                                                              ⁺

       

Рис.14 Оборот кадров

     По  своим последствиям процесс движения персонала далеко не однозначен. Уходящие лица приобретают более перспективную или оплачиваемую работу, но теряют прежнюю квалификацию, заработок, непрерывный стаж и связанные с ним льготы, несут затраты на поиск нового места.

     Для остающихся работников появляются дополнительные возможности продвижения, роста заработков, но увеличиваются нагрузки, теряются привычные партнеры, может ухудшиться социально-психологический климат.

     Организация избавляется от неподходящих работников, привлекает людей с новыми взглядами. В то же время возникают дополнительные расходы, связанные с их поиском и набором, обучением.

3.1.2.Структура персонала

     Группировку персонала в соответствии с видами деятельности, выполняемыми функциями и категориями должностей отражает его статистическая структура.

     Выделяется:

1) персонал  основных видов деятельности (лица, работающие в основных

и вспомогательных, подразделениях, аппарате управления, занятые созданием продукции, услуг или осуществляющие обслуживание этих процессов);

2) персонал  неосновных видов деятельности (работники ремонтного, жилищно-коммунального хозяйства, подразделений социальной сферы).

     По  характеру трудовых функций персонал подразделяется на рабочих и служащих.

     Рабочие создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Принято различать основных и вспомогательных рабочих. Первые заняты в технологических процессах, направленных на создание «профильного» для данной организации продукта. Вторые работают во вспомогательных подразделениях — ремонтных, транспортных, складских.

     Выделяют  рабочих механизированного и ручного труда, в том числе, например работающих при помощи автоматов; выполняющих работу при помощи машин механизмов, приборов; выполняющих работы вручную и т. д.

     К рабочим относится и младший обслуживающий персонал, занятый оказанием услуг, не связанных с основной деятельностью. Это дворники, курьеры, водители персональных автомобилей руководства и автобусов.

     Служащие  осуществляют организацию деятельности людей, управление производством, финансово-бухгалтерские, юридические и т.д.