Принципы и методы управления в организации

Негативные  стороны централизации заключаются  в снижении оперативности управления, уменьшения возможностей адаптации  к новым условиям работы.

Важное  следствие имеет принцип единоначалия - работник должен получать приказы  только от одного непосредственного  начальника. Должно быть четкое распределение  обязанностей и участия в выполнении функций, рациональное участие всех участников взаимодействия (один - руководит, другие - согласовывают, отвечают, предоставляют…). "Тело с двумя головами в социальном мире, как и в животном, - чудовище. Ему тяжело жить", - писал Анри Файоль.

А децентрализация управления (это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией) эффективна, если на низших уровнях управленческой иерархии принимают обоснованные и важные решения и эти решения не требуют согласований и утверждения руководством , но имеет опасную тенденцию к втягиванию управляемого процесса в анархию, хаос.

Возможна  такая исключительно редкая ситуация, когда все структурные подразделения  работают без сбоев, планы выполняются, налажена четкая система материально-технического снабжения, труд коллектива разумно  мотивирован и руководитель остается без работы (как хорошо сыгранный  оркестр после многих репетиций  может играть без дирижера). В  этом случае руководитель - настоящий  талант, прекрасный организатор! И все  равно он не останется без дела, необходимо решать перспективные, стратегические задачи, устанавливать новые производственные связи, работать над дальнейшим совершенствованием производственного организма, вопросами  развития предприятия. "Хороший менеджмент основывается на примирении централизации  и децентрализации", считает руководитель "Дженерал Моторс" А. Слоун.

Любая управляемая  система должна развиваться, совершенствоваться, в ней возрастает упорядоченность, оптимизируется структурная организация. Источником, причиной развития являются внутренние противоречия системы, и  эволюция системы зависит от своевременного определения этих противоречий, уменьшения или устранения их негативного влияния. Оптимизация управления, включая  и процессы саморегуляции для  любых сложных систем, будь то человек, производственный коллектив или  экономика в целом, является условием развития и гарантом эффективной  деятельности.

Это касается в первую очередь возможности  при необходимости совершенствовать организационную структуру предприятия, т.к. неоптимальная структура управления - наиболее распространенный изъян  в производственной деятельности многих коллективов. Организационная структура должна отражать долгосрочную программу и комплекс основных целей организации, поскольку достижение целей является основой совместной деятельности. И, наконец, структура должна реагировать на изменения внешней и внутренней среды. Организационная структура эффективна только тогда, когда она способствует достижению поставленных коллективом целей при минимальных затратах труда и ресурсов. Важно отметить, что достижение целей - это не только эффективное решение производственных задач и, как следствие, справедливая оплата труда, но и другие способы мотивации: причастность к решению проблем, престижность работы и уверенность в служебном росте. Поиск оптимальной для данного времени структуры нередко сопровождается серьезными ошибками: превышением нормы управляемости руководящих работников, неверно выбранным стилем управления, попытками добиться экономии за счет объединения близких по профилю работы структурных подразделений (единая канцелярия или объединенное бюро множительной техники и т.п.).

Принцип оптимизации  лежит в основе любой организационной  структуры независимо от применяющихся  критериев оптимальности и действующей  системы ограничений

4.ПРИНЦИП  ДЕЛЕГИРОВАНИЯ  ПОЛНОМОЧИЙ

Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем  части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим  компетентным сотрудникам.

По своей  сути делегирование - способ сделать  работу руками других. Это прием  сильного руководителя. Полномочия делегируются так далеко вниз, как это возможно. Полномочия делегирует только руководитель для своих подчиненных до того уровня, на котором находится его  компетентность и информация для  принятия решения.

При делегировании  полномочий руководитель:

-делегирует  обязанности (устанавливает);

-определяет  права;

-определяет  уровень ответственности при  выполнении полномочий.

Преимущества  делегирования полномочий:

• возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя;
• сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия;
• делегирование - лучший способ мотивации творческих и активных работников;
• делегирование - лучший способ обучения;
• делегирование - как способ профессиональной карьеры.

Рассмотрим  более подробно важность практического  применения делегирования в управлении предприятием.

Главная практическая ценность принципа состоит  в том, что руководитель освобождает  свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций и может сконцентрировать свои усилия на решении задач более  сложного управленческого уровня; при  этом, что весьма важно для руководителя, обеспечивается соблюдение нормы управляемости. Одновременно этот метод является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников, способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности.

Главная задача руководителя - не самому выполнять  работу, а обеспечить организацию  трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и  применить власть для достижения поставленной цели. Делегирование полномочий возможно и целесообразно в том  случае, если руководитель подготовил достойных исполнителей, доверяет им и может искусно руководить ими. Исполнитель должен быть профессионально  подготовлен, иметь опыт практической работы.

Особо деликатный аспект этого принципа - организация  контроля за действиями подчиненных. Решение  проблемы контроля - в четко налаженной обратной связи, в свободном обмене информацией между коллегами  и, конечно, в достаточно высоком  авторитете и управленческом мастерстве руководителя.

Принцип делегирования полномочий будет  эффективен, если:

• подчиненные действительно знают и понимают, какие новые обязанности переданы им. Утвердительный ответ сотрудника на вопрос, все ли понятно ему, не всегда бывает правдивым: он может заблуждаться, а может бояться признаться, что не все понял;
• сотрудник подготовлен к выполнению новых функций заблаговременно, есть уверенность в его способности выполнить задание и обеспечено действие механизма стимулирования и мотивации;
• подчиненный не будет получать "ценных указаний" от другого начальника через голову своего непосредственного руководителя;
• исполнитель знает свои права и обязанности без каких-либо неопределенностей;
• исполнитель свободен в своих действиях: чем менее заметно участие руководителя в выборе путей реализации поставленных задач, тем лучше;
• исполнитель уверен в своем праве идти на продуманный риск и в праве совершения ошибок. Это важно и как способ борьбы с рутиной и косностью в деятельности аппарата управления;
• будут установлены конкретные цели и сроки выполнения задания;
• подчиненный будет правильно понимать необходимость контроля хода выполнения и давать объективную информацию об отклонении от плановых показателей;
• исполнитель понимает, что он не только имеет право принимать оперативные решения, но и обязан применить его в случае необходимости. Человек, получивший полномочия, не только может, но и обязан, если этого требует ситуация, он должен знать, что ему придется отчитываться не только за свои решения, но и за бездействие. Особенно это положение важно при возникновении экстремальных ситуаций, в условиях кризиса, когда человеческий фактор приобретает особое значение.

Эффективность делегирования полномочий очевидна, но не все управляющие спешат его  применять по следующим причинам:

• сомнение в компетентности других сотрудников, боязнь, что сделают хуже;
• боязнь потерять власть и занимаемую должность. Отдавая часть своих полномочий другим, рассуждают они, я сокращаю, естественно, свои права, а это к добру не приведет.
• если исполнитель не выполнит свои новые задачи, то придется срочно вмешиваться и исправлять чужие ошибки. Если же подчиненный выполнит задания слишком хорошо, то начальство вполне резонно может задуматься о моем соответствии занимаемой должности, т.е. боязнь, что кто-то сделает лучше;
• амбициозность и недоверие к подчиненным. Низкая оценка способностей своих сотрудников и завышенная самооценка рождают недоверие к персоналу - лучше уж все сделать самому;
• боязнь получить негативную оценка своих действий со стороны коллег и начальства: сам, мол, бездельник, работать не хочет, увиливает от работы и поэтому любит перепоручать свою работу сотрудникам; некорректно загружать и без того занятых людей.