Повышение эффективности функционирования ЗАО ТГК «ВЕГА»

 

Трехфакторная модель показала следующее: ЗАО ТГК «Вега» в начале 2009 года обладало абсолютной финансовой устойчивостью. Источником финансирования запасов служили собственные оборотные средства. У ЗАО в начале 2009 года высокий уровень платежеспособности и оно не зависело от внешних кредиторов.

Увеличился чистый оборотный капитал, что свидетельствует о наличии  свободных собственных средствах. И этот показатель также благоприятно сказывается на ликвидности предприятия.

Рентабельность внеоборотных активов  увеличилась, но это не повышает рентабельности активов в целом.

Эффективнее стал использоваться собственный  капитал общества, что повышает его рентабельность.

В целом предприятие рентабельно: повышается, хотя и не намного, рентабельность продаж и рентабельность реализованной  продукции; возросла прибыльность чистого  оборотного капитала и внеоборотных активов; рентабельность изделия осталась на уровне, что тоже неплохо.

 

 

 

 

2.3. Анализ конкурентов   гостиницы

 

Помимо гостиницы «Вега», в состав измайловского комплекса входят корпуса «Альфа», «Бета» и «Гамма-Дельта». Во времена Советского Союза все  корпуса были единым целым, после  образования Российской Федерации и смены общественно - политического строя корпуса стали самостоятельными гостиницами. Именно соседние корпуса являются основными конкурентами гостиницы «Вега», поскольку данные гостиницы сегментируют свой продукт аналогично «Веге» по ценовому и социально – экономическому  признаку, а также по признаку размера организации (что имеет большое значение при проведении крупных семинаров и выставок) и по признаку цели прибытия гостей. Кроме того, эти гостиницы территориально расположены ближе всего к рассматриваемому предприятию. Для оценки основных конкурентов гостиницы «Вега» и формирования выводов  воспользуемся  следующей таблицей (табл. 2.8).

 

Таблица 2.8

Сильные и слабые стороны  бизнеса гостиницы «Вега»

№ п\п	Постановка вопроса  при изучении сильных и слабых сторон	Сильные стороны				Слабые стороны
		Вега	Альфа	Бета	Гамма	Вега	Альфа	Бета	Гамма
1	Предпринимательская структура		+					+
2	Цели и формируемые стратегии				+
3	Система мотивации сотрудников					+		+	+
4	Техническая оснащенность		+		+			+
5	Качество планирования и управления		+
6	Использование новых информационных технологий	+	+
7	Степень проработанности каналов  сбыта	+	+	+	+
7	Уровень образования персонала					+		+	+
9	Квалификация и мотивация труда  персонала					+		+	+
10	Показатели финансового состояния  фирмы	+	+	+	+
11	Конкурентоспособность услуги в отношении  цен			+			+

 

Анализ сильных и слабых сторон бизнеса гостиницы «Вега» и ее основных конкурентов показывает, что  у гостиницы «Альфа» 6 сильных сторон (показатели 1, 4, 5, 6, 7 и 10) и 1 слабая сторона (показатель 11). У гостиницы «Бета» 3 сильных стороны (показатели 7, 10 и 11) и 5 слабых сторон (1, 3, 4, 7 и 9). У гостиницы «Гамма – Дельта» 4 сильные стороны (показатели 2, 4, 7 и 10) и 3 слабые стороны (3, 7 и 9). При этом у самой гостиницы «Вега» 3 сильные стороны (показатели 6, 7 и 10) и 3 слабые стороны (3, 7 и 9). Таким образом, ближайшим конкурентом гостиницы «Вега» является гостиница «Гамма-Дельта», поскольку у нее на одну сильную сторону больше при равном количестве слабых сторон; перспективным конкурентом является гостиница «Альфа», поскольку у нее на 3 сильных стороны больше и на 2 слабых меньше; наименее опасным конкурентом является гостиница «Бета», поскольку у нее равное с «Вегой» количество сильных сторон и на 2 слабых стороны больше.

Проведенный анализ конкурентов гостиницы  «Вега» - гостиниц «Альфа», «Гамма –  Дельта» и «Бета» показал, что  в первую очередь следует обращать внимание на «Гамма – Дельту», как  на наиболее близкого конкурента,  а затем на «Альфу», как на конкурента, добившегося наилучших результатов. В последнюю очередь следует обращать внимание на «Бету», как на  наименее опасного конкурента.

Для анализа бизнеса  с точки зрения масштаба необходимо ответить на следующие вопросы, которые приведены в табл. 2.9.

 

Таблица 2.9

Основные вопросы  для анализа бизнеса с точки  зрения масштаба

 

Наименование  рассматриваемого аспекта	Ответы на вопросы:
Анализ на корпоративном  уровне
1. Масштаб бизнеса:	ЗАО ТГК “Вега” занимается размещением гостей и предоставление различных видов услуг. По своей структуре, компания не может заниматься другим видом бизнеса.
2. Координата заинтересованных сторон:	Компания использует: 1.Акционеров 2.Туристические  фирмы 3.Договорные организации 4.Потребителей 5.Персонал и сотрудников  компании
3. Взаимосвязанность	Компании устанавливает  крепкие связи между основными и второстепенными видами деятельности гостиницы. Сопутствующие виды товаров и услуг необходимы для функционирования основной деятельности (конферец-зал,бизнес-центр, кассы по продаже авиа и ж/д билетов).
4. Средство для изменения масштабов	Проанализировав внутреннюю среду компании, мы можем отметить видимые улучшения в работе и  производительности гостиницы. Возросло качество обслуживания, появляются технические новинки. Из-за этого повышается уровень востребованности и, соответственно заселяемости.
Анализ на уровне бизнес-единицы
1. Ассортимент продукции	Предприятие предлагает огромный номерной фонд для размещения гостей.
2. Охват потребителей	Основными клиентами  «Веги» являются россияне и граждане СНГ, в меньшей степени – иностранцы из дальнего зарубежья, находящиеся в Москве с туристскими, деловыми или  личными  целями.
3. Географическая координата	Компания предоставляет  свои услуги на северо-востоке столицы. И не имея более никаких филиалов и дочерних фирм, больше нигде не может вести свою деятельность.
4. Вертикальный охват	Основной упор сделан на большие группы, поступающие от основных контрагентов, а также на поддержание отношений с ними.
5. Координата заинтересованных сторон	Компания использует: 1.Акционеров 2.Туристические  фирмы 3.Договорные организации  4.Потребителей 5.Персонал и сотрудников  компании
6. Средства для изменения масштаба	Проанализировав внутреннюю среду компании, мы можем отметить видимые улучшения в работе и производительности гостиницы. Возросло качество обслуживания, появляются технические новинки. Из-за этого повышается уровень востребованности и, соответственно заселяемости.

 

В результате анализа конъюнктуры рынка гостиничных услуг, можно сделать вывод о том, что рассматриваемое в данной работе предприятие  - ЗАО ТГК «Вега» -  работает  в сегменте трехзвездочных гостиниц. На данный момент на этом сегменте  можно отметить слабую конкуренцию и недостаток инвесторов, что является неблагоприятным фактором, поскольку снижается стимул к улучшению работы гостиниц уровня 3 звезды и повышению качества обслуживания в них.

По итогам анализа потребителей гостиницы, можно сделать вывод о том, что типичный потребитель гостиницы «Вега» - россиянин со средним достатком, прибывший в Москву  из другого региона с деловыми целями, как правило, в командировку; меньшая часть гостей прибывает с целью туризма; незначительная часть гостей прибывает с частными либо личными целями. Большинство гостей селится по предварительному бронированию, осуществляемому через различных контрагентов гостиницы.

По результатам анализа ценовой  политики можно сделать вывод  о том, что  гостинице «Вега» следует  держать цену на номера на уровне не ниже среднерыночной, при этом базовая цена  должна образовываться на основе издержек. Одновременно с этим следует внедрять  гибкую тарифную политику для своевременного реагирования на конъюнктурные колебания. Необходимо вкладывать больше средств в улучшение сервиса, для того чтобы дифференцироваться от конкурентов по качеству обслуживания и оснащению номерного фонда.

В результате анализа сбытовой политики гостиницы можно сделать следующие  выводы: основными каналами сбыта услуг в гостинице «Вега» являются различные контрагенты, занимающиеся как собственно туризмом (турагентства, ПБОЮЛы), так и другими видами бизнеса (семинары, конференции), поэтому большая часть гостей селится именно через эти организации. Количество гостей, забронировавших проживание напрямую в отделе бронирования гостиницы, или пришедших поселятся «с улицы» (то есть без брони) является незначительным. Следует привлекать большее количество гостей, заселяющихся напрямую, без посредников; для этого  необходимо развивать другие каналы сбыта (Интернет, заявки по телефону).  

Анализ рекламной политики показал, что рекламная деятельность  гостиница «Вега» должна быть направлена на информативную рекламу; лучшим средством распространения для информативной рекламы гостиницы «Вега» будут являться периодические печатные издания для привлечения гостей в межсезонье, а также  наружная реклама в близлежащих районах. Основным средством PR в гостинице «Вега» является участие в российских и европейских экспозициях и выставках, посвященных туристическому и гостиничному бизнесу. Этот метод является целесообразным для данного предприятия.

Результаты SWOT-анализа ЗАО ТГК «Вега» представим в табл. 2.10.

                                      

Таблица 2.10

 

SWOT-анализ ЗАО ТГК «Вега»

 

Силы (S) 1.Высокая репутация 2.Опыт в конкурентной  борьбе 3.Финансовые ресурсы 4.Высокое качество обслуживания	Слабости (W)                                1.Узкий ассортимент 2.Недостаточная реклама 3.Не самое удачное  местоположение 4.Нет филиалов
Возможности (O) 1.Выход на новые  рынки 2.Выход на дополнительные    группы покупателей 3.Продажа сопутствующих    товаров…	Угрозы(Т) 1.Неблагоприятные экономические изменения 2.Приход на рынок  более сильных кампаний 3.Низкий темп роста  рынка…

 

Благодаря своим сильным сторонам, предприятие может выйти на новые рынки, и поддерживать второстепенный бизнес и повысить свой уровень “звёздности гостиницы”.

Но вместе с этим гостинице  нужно привнести как можно  больше инновационных технологий, и  постараться создать как можно больше филиалов по стране.

Глава 3. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ зАО тгк «ВЕГА»

 

         3.1. Совершенствование организационной структуры и маркетинговой деятельности ЗАО ТГК «Вега»

 

В результате анализа  деятельности ЗАО ТГК «Вега» были выявлены определенные недостатки. Для их устранения и обеспечения более эффективной работы предприятия, необходимо создать службу маркетинга на базе существующих на данный момент отделов. Менеджмент сегодня-это прежде всего управление на основе постоянных нововведений. Важнейшей составной частью менеджмента становятся инновации - процесс постоянного обновления во всех сферах предпринимательства. За последние 10-15 лет отечественный сервис освоил множество разновидностей услуг, с которыми общество советского периода впрямую не сталкивалось (консалтинг, инжинеринг, лизинг, игровой  и шоу-бизнес и др.).

Необходимость внедрения  инноваций стимулирует конкурентная борьба и целый ряд других требований рынка. Нововведения должны внедряться по мере потребности рынка, но менеджер обязан предвидеть их необходимость и целесообразность. В рамках работы в этой области рекомендуется:

- выявление трех видов товаров и услуг, которые обеспечат желаемую долю рынка;

- определение товаров и услуг, заменяющих устаревающие, внедрение инноваций во всех других сферах деятельности гостиничного предприятия (реклама и т.д.);

- сбалансирование кратко и долгосрочных программ инноваций (как увеличить прибыль, каким образом эффективнее использовать имеющиеся средства).

Различают  базисные нововведения, то есть новшества в организации сервиса и обслуживания клиентов, которые заметным образом трансформируют всю организацию сервисной деятельности, и частичные инновации, усовершенствующие некоторые звенья и аспекты процесса обслуживания. Те и другие характеризуются тем, что они совершенствуют разные сферы деятельности, сокращая время оказания услуг, создавая удобства для потребителей. Инновационный процесс зарождается на этапе разработки новой идеи. Далее эта идея углубляется и конкретизируется в ходе создания внедренческого проекта. Вслед за этим инновационный процесс продолжается в деятельности по внедрению нововведения, а также в ходе его распространения в сервисной практике. [1, с.78] 

Выделяются основные типы инноваций в производстве услуг:

- технические, связанные с внедрением новых видов техники, приспособлений, инструментов, а также технико-технологических приёмов труда в обслуживании. Наиболее заметная тенденция в современной сфере услуг связана с внедрением компьютерной техники, распространением информационно-технологических новшеств, облегчающих работу с клиентами и целом процесс сервисного производства;

- организационно-технологические, связанные с новыми видами услуг, более эффективными формами обслуживания и организационными нормами труда;

- управленческие, ориентированные на совершенствование внутренних связей организации, использующие методы и формы менеджмента;

- комплексные, охватывающие одновременно разные аспекты и стороны сервисной деятельности. [8, с. 217] 

Внедрение инноваций  носит вероятностный характер. Чем больше характер новшества приближается к базовому, тем более неопределенным становится результат внедрения, поэтому сложные нововведения трудно планировать.

Всё это заставляет обращать особое внимание на процесс внедрения. В целом эффективное инновационное внедрение позволяет предприятию повысить прибыльность процесса оказания услуг, укрепить деловой  имидж, стабилизировать свое положение на рынке в целом.

Инновационная программа  обеспечивает успешное функционирование системы «маркетинг-техническая политика», в которой роль маркетинга заключается в информационном обеспечении, а также в формировании системы оценки достигнутых результатов и участии в определении главных целей.

Характерной особенностью организационно-технологических нововведений является удовлетворение определённых потребностей как у производителей, так и у потребителей сервисных услуг. Новые услуги и прогрессивные формы обслуживания потребителей разрабатываются, как правило, в научно-исследовательских организациях или отдельных предприятиях и в дальнейшем осваиваются в системе сервиса.