Повышение эффективности функционирования ЗАО ТГК «ВЕГА»

В организационной схеме предприятия инновация не может считаться отдельной от маркетинга функцией. Инновационный процесс распространяется на весь бизнес, на все его функции и виды деятельности, включая и сам маркетинг. Чтобы определить инновационные цели, во-первых, необходимо прогнозировать потребности рынка, во-вторых, учитывать обстоятельства, возникающие или могущие возникнуть в связи с технологическим прогрессом во всех сферах бизнеса.

Типичными инновационными целями компании могут быть: новые продукты и услуги; усовершенствование продукта и производственного процесса; внедрение новшеств во всех видах организационной и управленческой деятельности.

Инновации, внедряемые в компании, можно классифицировать как организационные, предполагающие развитие компании; технические, вызванные внедрением передовых технологий; продуктовые, связанные с ассортиментом и качеством продукта; управленческие, требующие совершенствования методов управления компанией; маркетинговые; социальные, связанные с полезностью для потребителя и сотрудников компании; экономические и финансовые, направленные на улучшение устойчивости компании.

Сознательный упор на инновации больше всего необходим там, где технологические изменения наименее эффективны. Например, развитие и выживание страховой компании зависит от введения новых форм страхования, видоизменения существующих и постоянного поиска лучших и более дешевых способов продавать страховые полисы и улаживать претензии.

Установление инновационных целей необходимо для всех компаний независимо от их размера. В небольшой компании проще проанализировать потребности и цели, чем в крупной, однако это не означает, что в малом бизнесе инновационных целей меньше — просто их легче установить. Одно из преимуществ небольших компаний — сравнительная простота планирования инноваций. Небольшая компания достаточно близка к рынку и поэтому быстрее узнает, какие новые продукты необходимы. Сотрудники таких предприятий внимательно следят за любыми усовершенствованиями, которые можно эффективно использовать.

Для того чтобы определять цели компании, необходимо разработать инновационную политику. К ее основным принципам можно отнести:

- обеспечение увеличения спроса на продукты и услуги постоянных и потенциальных клиентов через освоение принципиально новых видов или улучшенных товаров и услуг, а также расширение сферы сбыта;

- непрерывное развитие инновационного потенциала предприятия (постоянное обучение и самоисследование) и создание условий, необходимых для реализации новшеств;

- комплексный подход, когда технические, экономические, социальные инновации тесно взаимосвязаны между собой и взаимно продвигают друг друга;

-   мобилизация персонала;

-   экономическое стимулирование работников;

- учет рисков (чем выше риск, тем выше потенциальный экономический эффект от реализации инновации). [2, с. 74] 

Нововведение должно быть ориентировано на более полное удовлетворение потребностей клиентов компании в условиях постоянно меняющейся рыночной конъюнктуры. Каждый производимый продукт следует рассматривать как объект постоянных изменений. Однако решение о внедрении инновации не всегда означает ликвидацию старого продукта. Инновацию порождает и стремление продлить жизненный цикл продукта, совершенствуя его характеристики. Такая инновация сводится к модификации или внедрению новой функции уже существующего продукта. При разработке нового или улучшении существующего продукта (услуги) главными составляющими элементами являются его преимущества по сравнению с аналогичными продуктами и возможными продуктами-заменителями; целевой сегмент рынка; развитие и возможные изменения систем сбыта; общие затраты на разработку, производство и сбыт.

Эти элементы позволяют оценить коммерческие перспективы разрабатываемых продуктов с разных точек зрения: рыночной (потребности в новом продукте, уровень конкуренции, степень стабильности рынка и глубина его сегментации); товарной (технические характеристики нового продукта, цена, дизайн, оформление); сбытовой (состояние и возможности существующих систем сбыта, открытие новых каналов продвижения, реклама, совместимость нового продукта с ассортиментом уже производимого); производственной (состояние производственного оборудования, профессионализм и уровень квалификации работников предприятия, ресурсы и материальное обеспечение).

Развитие инновационного потенциала. Предпринимательство неразрывно связано с управлением инновациями и рисками. Основные функции менеджмента (планирование, организация, оперативное управление, использование персонала, экономический контроль) должны быть ориентированы на стратегию развития, постоянные изменения внутри предпринимательских структур,

Каждая компания должна найти свой уникальный способ балансирования между стандартами и инновациями, между равновесием и противоречием, способствующими развитию.

При организации управления следует постоянно помнить о том, что ресурсы компании ограничены. Поэтому, развивая подразделения, работающие с потребителями, нельзя забывать об инвестициях в основной производственный процесс.

Творческий элемент в управлении должен сочетаться с изменением взаимоотношений и форм взаимодействия подразделений компании и отдельных сотрудников. Каждый заказ смежного подразделения внутри компании должен восприниматься как запрос клиента, а каждая рекламация соседнего подразделения — как претензия покупателя.

Важное значение имеет отношение к потребителям. Сотрудникам компании всегда следует помнить правило: относитесь к клиентам так, как бы вы хотели, чтобы они относились к вам. Нужно знать потребности потребителя и оправдывать его ожидания удовлетворением этих потребностей, в том числе и эмоциональных. Потребителю важны как физические качества продукта, так и репутация компании.

Будущее маркетинга состоит в том, чтобы владеть обширной базой данных о потребителях, что позволит правильно формулировать индивидуальные предложения.. Более разумной будет прагматическая классификация. Первую, наиболее привлекательную группу составляют прибыльные клиенты, им уделяют максимальное внимание. Вторая группа состоит из перспективных клиентов, внимание к которым и работа с которыми должны носить долговременный характер. Третья группа — это капризные клиенты, с ними следует быть предупредительными. Существует и четвертая группа — так называемые ненадежные клиенты. Работа с ними либо не приносит прибыли, либо эта прибыль незначительна и не компенсирует вреда, обусловленного их присутствием.

Внедряя новый продукт или услугу, следует учитывать отношение клиентов к инновациям.

Привлечение сотрудников к участию в инновационных процессах. Политика компании по управлению персоналом должна быть подчинена развитию у сотрудников способности по-новому взглянуть на традиционное и общепринятое, замечать отклонения от привычной нормы, идти на осмысленный риск ради завоевания новых позиций и целей в избранной сфере деятельности, выделять из массы случайных и хаотичных явлений полезные и перспективные.

Любая инновация требует приложения значительных усилий, материальных и интеллектуальных ресурсов. Стремление реализовать инновацию в неподготовленной среде может привести к убыткам. Для развития компании должны быть мобилизованы все творческие возможности коллектива. Это можно сделать только в том случае, если использовать знания, интеллект и опыт всех сотрудников. В этом и состоит задача менеджмента. Не должно быть разделения сотрудников на «генераторов идей» и простых исполнителей. Новшества должны немедленно становиться достоянием каждого работника.

Однако важно мобилизовать не только внутренние резервы, но и привлечь внешние силы, включить в инновационный процесс потребителей, поставщиков, а при необходимости и конкурентов, если для развития нового бизнеса не хватает ресурсов. При этом необходимо, чтобы сотрудники документировали свой опыт, распространяли его среди своих коллег. Вовлеченность всех сотрудников является важным условием для успеха инноваций.

Существуют три основные причины негативного отношения к изменениям:

Рациональная — это непонимание деталей плана, уверенность в том, что перемены не являются необходимыми, неверие в их планируемую эффективность, ожидание негативных последствий.

Личная связана со страхом потери работы, беспокойством по поводу будущего, обидой из-за высказываемой в ходе перемен критики.

Эмоциональная вызывается склонностью к активному или пассивному сопротивлению любым переменам, апатией к инициативам, недоверием к мотивам, вызвавшим перемены. [8, с. 96] 

Зачастую переменам противятся те люди, которым предстоит осуществить большую часть преобразований, причем и тем изменениям, которые явно отвечают их собственным интересам. Можно выделить пять причин сопротивления нововведениям.

1) Опасения, что изменения окажут негативное воздействие на человека или группу работников: увеличится объем работы, а возможности вознаграждения снизятся, изменятся условия личных соглашений, регулирующих отношения работников с компанией.

2) Необходимость ломать привычки: изменения предполагают отказ работников от сложившейся практики и стереотипов поведения. Особенно характерна эта причина для руководящего персонала.

3) Недостаточность информации: компания не сообщает вразумительно, почему и как предстоит изменить стиль работы, невнятно формулирует перспективы.

4) Неспособность инициаторов изменений заручиться поддержкой коллектива (ключевых должностных лиц, квалифицированного персонала), интегрировать его потенциал в свою деятельность.

5) Мятеж сотрудников: люди противятся изменениям, внутренне не воспринимая их. Они сопротивляются не столько внедрению новшеств, сколько их скрытым последствиям, тому, что им самим придется меняться.

Создание команды. Для обеспечения успеха инновационного проекта необходимо сформировать команду. Это процесс состоит из нескольких фаз: собственно формирования; определения общих целей, норм и ценностей; преодоления первичных разногласий, выхода на нормальный режим работы; функционирования. Результат процесса можно определить как появление определенных взаимозависимостей между членами команды. Эффективность работы достигается хорошо сбалансированным распределением  ролей. При иерархической структуре построения команды один член доминирует над другим и т.д., при хаотической структуре члены команды действуют независимо друг от друга. Использование новшеств во многом зависит от того, насколько хорошо и слаженно действует команда.

Внедрение инноваций тесно связано с процессом получения и использования знаний, генерирования идей. В процесс входит информация о реализации продукта, выделяемых ресурсах, принимаемых решениях, возникающих идеях и гипотезах, а также моделях и схемах, заимствованных со стороны. Новое знание может быть получено только тогда, когда имеется основа в виде предыдущего. В схеме управления компаниями появилось и начинает развиваться специфическое направление — управление знаниями. Оно включает мониторинг общих знаний, систему их получения, сохранение в надлежащем виде и эффективное и производительное использование. Серьезной проблемой является классификация, инвентаризация, кодификация, хранение информации и избирательный порядок доступа к ней. Некоторые сотрудники, обладающие уникальными знаниями, боятся, что предоставление информации другим может отрицательно сказаться на их положении как специалистов. Хотя доступ к информации может увеличить возможности ее использования и применения и стать основой для новых знаний, такие возможности часто в полной мере сознательно ограничиваются.

Генерирование идей. Этот процесс отличается от использования знаний. Большинство людей не способны заниматься и тем и другим в равной степени хорошо, так как выдвижение идей требует творческого подхода. Эдуард де Боно ввел понятие «латеральное мышление» (Lateral thinking) и определил его как «совокупность процессов, предназначенных для использования информации способом, генерирующим творческие идеи посредством проницательного реструктурирования концепций, накопленных в памяти».

Компании черпают новые идеи товара или услуг из разработок исследователей, ориентируясь на запросы потребителей, поведение на рынке конкурентов и др. Процесс генерирования идей образуется в начале и в ходе реализации нового проекта.

Любая компания является потенциальным кладезем идей, она не оставляет их без внимания и стимулирования. Некоторые компании учреждают должность менеджера идей, с которым взаимодействуют их авторы, торговые агенты, дистрибьюторы, поставщики и сотрудники. В отдельных компаниях считают, что каждый работник должен вносить ежемесячно предложения, направленные на совершенствование продаж и закупок, снижение затрат и т.д. При этом каждому работнику предоставляется возможность  использовать 15% своего времени на разработку появившейся у него перспективной идеи, не согласовывая это с выше стоящим руководством. Генерирование идей — стартовый импульс инновационного процесса. Без поддержки новатора инновации! Инновационная деятельность невозможна. Однако инициативе противостоят многочисленные личностные и организационные барьеры. Компания должна всячески поощрять новые идеи, иметь особый фон для реализации самых перспективных из них и привлекать талантливых работников, способных внедрить их.

В последние  годы на рынках главенствующую роль занимают транснациональные компании и корпорации, что вызвало сокращение числа действующих субъектов, однако стало больше торговых марок и ускорилась динамика их появления; растет темп вы пуска новых товаров при сокращении их жизненного цикла, что способствует внедрению инноваций и возникновению новых брендов и разновидностей товаров; увеличивается сегментация рынков, растет стоимость выведения нового товара на рынок; изменилось поведение потребителей: в связи с доступностью источников информации они стали более требовательными к товарам, услугам и рекламе. Изменения на рынках активно воздействуют на инновационную деятельность. Соответственно процент неудачных попыток будет расти, что связано с сокращением жизненного цикла товаров и ростом затрат на развитие и продвижение новых продуктов. Поэтому особое значение приобретает процесс разработки нового продукта, создание новшеств.