Отчет по практике в ООО "Омсктехуглерод"

-организация разработки профессиограмм;

-организация тематических вечеров для школьников;

-проведение в школах лекций, семинаров с приглашением рабочих, руководителей, специалистов управления организации;

-организация в школах выставок литературы о выборе профессии;

-проведение группового обследования профессиональной направленности школьников;

-организация лектория для родителей школьников по вопросам профориентации;

-проведение в организации дня открытых дверей;

В обязанности менеджера по персоналу должно входить:

- организация ознакомления с организацией: характеристика; условия найма; оплата труда;

-представление работника руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению;

-организация экскурсии по рабочим местам;

-разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (совместно с руководителем);

-организация обучения (совместно с отделом обучения);

-введение в коллектив, представление сотрудников (совместно с руководителем).

 

Формирование системы профессионального обучения рабочих

 

Система профессионального развития персонала на предприятии направлена на приведение уровня квалификации работников в соответствие с требованиями производства, оптимальное удовлетворение личных интересов работников, связанных с самореализацией, повышение эффективности их труда, обеспечения на этой основе конкурентоспособности товаров (работ, услуг). Система включает у себя:

-профессиональное обучение персонала;

-аттестацию персонала, который согласно с классификацией профессий принадлежит к соответствующим профессионально-должностным категориям;

-сертификацию персонала;

-формирования резерва руководителей предприятий, учреждений и организаций.

Для формирования эффективной системы профессионального обучения рабочих на предприятии предлагается использовать следующие подходы.

Первый подход - это обучение, или повышение квалификации. В основе принятия решения предприятия о необходимости затрачивать средства на обучение лежит, во-первых, осознание того факта, что обучение может оказать значительный эффект на повышение эффективности деятельности всего предприятия; во-вторых, вера в ускоренные темпы изменения условий деятельности, включая технологические.

Второй подход - профессионально-квалификационное продвижение. Это очевидный способ использования возрастающих способностей персонала. Сотрудники проходят ряд все более ответственных постов, развивая свои способности, и, в итоге, оказываются на самом высоком для себя посту. Удовлетворяя, таким образом, стремление к статусу на предприятии, власти, деньгам, с одной стороны, и потребность предприятия в способных работниках в управленческих звеньях - с другой.

Третий подход к развитию персонала - это управленческое развитие. Управленческое развитие - это система взаимосвязанных видов деятельности, необходимых для того, чтобы гарантировать предприятию эффективную управленческую структуру и менеджеров, соответствующего количества и качества. Командная организация труда - это синтез преимуществ малого бизнеса с программно-целевым управлением в рамках крупного предприятия.

Четвертый подход, подход развития совместной деятельности.

Пятый подход - саморазвитие, или непрерывное развитие сотрудника на основе способностей. Оно основано на анализе его нужд в контексте самооценки на фоне структуры основных способностей.

На предприятии существует непрерывная система профессионального обучения. Она обеспечивает изучение:

-методов обеспечения качества  на всех этапах жизненного  цикла продукции предприятия;

-современных статистических методов  и их применения;

-возможностей технологических процессов с целью их совершенствования;

-методик сбора информации и  её анализа;

-проблем в области качества;

-правил устройства и безопасности  эксплуатации промышленного оборудования  и коммуникаций.

Профессиональное обучение на предприятии включает следующие виды:

-подготовка новых рабочих;

-переподготовка рабочих и обучение  их смежным профессиям;

-повышение квалификации рабочих;

-повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих;

-организацию производственной  практики студентов высших учебных заведений, учащихся средне-специальных учебных заведений и профессионально-технических училищ.

Таким образом, на предприятии сложилась эффективная система профессионального обучения рабочих.

При анализе мотивации и стимулирования трудовой деятельности в первую очередь было обращено внимание на используемые на предприятии формы и системы оплаты труда рабочих, специалистов и руководителей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                           Выводы и рекомендации

                    

В настоящее время группа компаний ООО «Омсктехуглерод» занимает ведущее место среди производителей техуглерода по России и в мире. В состав Группы компаний входит ЗАО «Поликарбон», которое является единственным поставщиком техуглерода на мировой рынок двух заводов-производителей и является крупнейшим поставщиком техуглерода на российский рынок.

Проводился системный анализ деятельности предприятия. В процессе системного анализа исследовались следующие характеристики:

1) роль и место данного предприятия в отрасли;

2) состояние финасово-экономической деятельности предприятия;

3) организационная структура предприятия;

4) взаимодействие предприятия с  поставщиками и потребителями;

5) формы и методы стимулирования и оплаты труда сотрудников;

6) кадровый потенциал предприятия;

7) система кадрового обеспечения управления персоналом;

8) нормативно-методическая кадровая документация;

       9) система найма персонала и отбора персонала при приёме на работу;

     10) система аттестации персонала;

     11) система профориентации кадров;

     12) система профессионального обучения рабочих.

На предприятии используется линейно-функциональная структура управления, которая основана на так называемом «шахтном» принципе построения и специализации управленческого процесса в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя - функциональных руководителей. Данная структура управления позволяет предприятию занимать лидирующие позиции среди своих конкурентов: Нижнекамский ЗТУ, Ярославский ЗТУ.

Начиная с 2010 года на ООО «Омсктехуглерод» происходит планомерное повышение уровня продаж, по прогнозам в 2014-2015 г.г. уровень продаж будет оставаться на достигнутом в 2013 году.

ООО «Омсктехуглерод» за 2012 год получило чистую прибыль по РСБУ в 1,07 млрд. руб., что на 16,55% выше показателя за аналогичный период прошлого года. Себестоимость продукции повысилась на 15,94% до 9,48 млрд. руб. Прибыль от продаж компании «Омсктехуглерод» за 2012 год выросла на 12,45% до 1,53 млрд. руб. с 1,36 млрд. руб. за аналогичный период прошлого года.

В результате проведенного исследования были выявлены следующие проблемы:

1) большой уровень текучести  кадров;

2) увеличение числа прогулов;

3) допустимая сила производственных  шумов, освещённость производства, не всегда соответствуют установленным  в промышленности нормативам;

4) не упорядочена нормативно-кадровая  документация по группам;

5) поиск персонала в компании ведется только одним путем: при возникновении вакансии;

6) не отслеживается эффективность использования печатных СМИ при поиске кандидатов, а при принятии решения каким путем искать кандидатов не учитывается, какое из средств поиска будет наиболее эффективным для конкретной должности;

7) отборочное собеседование проводит не специалист в области побора персонала, а руководители подразделений, при этом не используются специальные методики;

8) не разработана программа адаптации  работников;

        9) проверка  знаний для лиц рабочих специальностей  проводится лицом, проводящим инструктаж;

        10) не верно  оформляются приказ о стажировке  и приказ о допуске к самостоятельной работе;

11) редко используется такая  форма проведения аттестации, как  письменная в виде тестов;

12) управлением профориентацией  занимается только специалист  по подготовке кадров в службе  управления персоналом.

Для решения выявленных проблем предлагается:

1) упорядочить практику предоставления  кратковременных административных  отпусков без сохранения содержания;

2) изучать каждый случая нарушения  трудовой дисциплины с целью  ее укрепления, используя для  этого не только административные меры, но и формы как морального, так и материального воздействия на ее нарушителей;

3) тщательно изучать (по листкам  нетрудоспособности) характер заболеваемости  у отдельных групп работающих  и разрабатывать на этой основе  профилактические мероприятия, обеспечивающие снижение заболеваемости;

4) улучшать организацию рабочих  мест;

5) внедрять рациональные трудовые  процессы;

6) повышать материальное стимулирование  работников;

7) совершенствовать состояние промышленной  эстетики и культуры производства.;

8) ввести следующие группы документов: распорядительные (приказы, положения); методические (указания, рекомендации); организационно–технические (формы анкет, опросных и аттестационных листов, интервью, планов карьеры, графики и аттестации);

9) принимать соискателей на должность на конкурсной основе;

10) создавать банк данных кандидатов на должность;

        11) проверку знаний для лиц рабочих специальностей проводить не лицом, проводящим инструктаж, а комиссией;

       12) приказ о стажировке и приказ о допуске к самостоятельной работе должны быть двумя разными документами;

       13) активнее использовать такую форму проведения аттестации, как письменная в виде тестов, т.к. данная форма обеспечивает равный подход в оценке уровня профессиональной подготовки и знаний каждого аттестуемого работника;

         14) создать специальную службу, которая будет заниматься процессом профориентации и адаптации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                               Список использованной литературы

 

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ с изм от 1 декабря 2014 г. N 409-ФЗ // Российская газета. – 2014. – 05 декабря. - № 278.

2. Приказ Федеральной службы по экологическому, технологическому и атомному надзору от 6 декабря 2013 г. № 591 «О внесении изменений в Положение об организации работы по подготовке и аттестации специалистов организаций, поднадзорных Федеральной службе по экологическому, технологическому и атомному надзору, утвержденное приказом Федеральной службы по экологическому, технологическому и атомному надзору от 29 января 2007 г. № 37» // Российская газета. – 2014. – 26 марта. - № 68.

3. Приказ Ростехнадзора от 06.04.2012 N 233 (ред. от 05.12.2014) "Об утверждении областей аттестации (проверки знаний) руководителей и специалистов организаций, поднадзорных Федеральной службе по экологическому, технологическому и атомному надзору //Система Консультант Плюс.

4. Приказ Федеральной службы по экологическому, технологическому и атомному надзору от 29 января 2007 г. № 37 «О порядке подготовки и аттестации работников организаций, поднадзорных Федеральной службе по экологическому, технологическому и атомному надзору» (с изменениями и дополнениями) // Бюллетень нормативных актов федеральных органов исполнительной власти. - 2007. - № 16.

 
 

 
 
 
 
 

                                                                                                        Приложение 1

                                                                                                            

                                     Таблица 1 -  SWOT-анализ ООО «Омсктехуглерод»

 

Сильные стороны (S):	Слабые стороны (W):
Рост объемов производства Половина сотрудников предприятия имеет средне-специальное образование Предоставление возможности обучения и развития персоналу Заработная плата выдаётся в установленный срок. Регулярное обновление оборудования. Возможность контролировать все процессы на предприятии со стороны руководства. Поддержание корпоративного духа  предприятия Возможность карьерного роста.  Лидирующая позиция среди ведущих производителей технического углерода в России	Слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии Отсутствие опыта маркетинговых исследований Слабое внимание проблеме привлечения молодых специалистов Высокая текучесть кадров Снижение конкурентоспособности зарплаты на предприятии Слабая организация процесса управления трудовой адаптацией
Возможности (О):	Угрозы (Т):
Макроокружение
Политические: Программа долгосрочного социально-экономического развития России. Антиинфляционная политика. Социальные: Повышение числа трудоспособного населения (потенциальные сотрудники). Проведение систематических мониторингов зарплаты Принятие оперативных мер по корректировки зарплаты Применение инноваций Развитие научно-технологического центра углеродных материалов	Политические: Рост цен: Повышение цен на сырьё повышает себестоимость, что значительно понижает прибыль Социальные: Демография: численность населения падает. Процентный состав городского и сельского населения следующий: 75% городского населения и 25% сельского. В Омской области, как и во всех практически регионах России наблюдается снижение демографического потенциала.
Ближайшее окружение
Сила влияния потребителей и поставщиков низкая. Высокие барьеры входа. Угроза появления на рынке новых организаций не оказывает особого влияния.	Слабость внутреннего рынка потребителей