Отчет по практике в ООО "Омсктехуглерод"

где:

Рп – рентабельность производства

П – прибыль, рассчитанная исходя из объема производства

Зп – затраты на производство.

2011 г. – 1,36/7,96х100% = 17

2012 г. – 1,53/9,48х100% = 16

2013 г. – 1,72/9,81х100% = 17,5

Таким образом, данные рентабельности производства говорят о том, что предприятие эффективно использует вложенные в производство средства.

 

1.2 SWOT-анализ ООО «Омсктехуглерод»

 

Для изучения положения на рынке, конкурентов, сильных и слабых сторон деятельности предприятия ООО «Омсктехуглерод» был проведён SWOT-анализ. Проведённый SWOT-анализ позволил выявить и соотнести между собой ограничения и возможности, сильные и слабые стороны предприятия, что отражено в приложении 1. SWOT-анализ позволил выявить следующие сильные стороны ООО «Омсктехуглерод»:

1) рост объемов производства;

2) половина сотрудников предприятия имеет средне-специальное образование;

3) предоставление возможности обучения и развития персоналу;

4) заработная плата выдаётся в установленный срок;

5) регулярное обновление оборудования;

6) возможность контролировать все процессы на предприятии со стороны руководства;

7) поддержание корпоративного духа  предприятия;

8) возможность карьерного роста; 

9) лидирующая позиция среди ведущих производителей технического углерода в России.

SWOT-анализ позволил также выявить следующие слабые стороны ООО «Омсктехуглерод»:

1) слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии

2) отсутствие опыта маркетинговых исследований;

3) слабое внимание проблеме привлечения молодых специалистов;

4) высокая текучесть кадров (19,5%);

5) снижение конкурентоспособности зарплаты на предприятии;

6) слабая организация процесса управления трудовой адаптацией.

Таким образом, в результате проведенного SWOT-анализа были выявлены сильные стороны и возможности ООО «Омсктехуглерод», при учете и ограничении влияния слабых сторон и угроз, предприятие обеспечит себе конкурентные преимущества.

Матрица угроз и матрица возможностей, показанные в таблицах 2 и 3, позволили сделать вывод, что наиболее опасны для компании следующие угрозы:

Таблица 1.2 - Матрица угроз

 

Вероятность реализации угроз	Последствия угроз
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	"Легкие ушибы"
Высокая				Изменения в законодательстве
Средняя		Рост цен	Рост уровня инфляции
Низкая		Слабость внутреннего рынка потребителей

 

 

 

 

       Таблица 1.3 - Матрица  возможностей

Вероятность реализации возможностей	Влияние возможностей
	Сильное	Умеренное	Слабое
Высокая	Проведение систематических мониторингов зарплаты Принятие оперативных мер по корректировки зарплаты Применение инноваций Развитие научно-технологического центра углеродных материалов	Изменения, связанные с переменами во власти.
Средняя	Повышение уровня жизни населения	Падение доллара по отношению к рублю Повышение числа трудоспособного населения	Влияние потребителей и поставщиков Угроза появления на рынке новых организаций
Низкая	Антиинфляционная политика.		Программа долгосрочного социально-экономического развития России

 

Данные из вспомогательных  матриц: матрица возможностей и матрица угроз, были перенесены в основную матрицу для обобщения результатов анализа, которая показана в приложении 2.

Таким образом, были выявлены такие проблемы организации, как недостаточная организация маркетинговой информационной системы на предприятии; слабый опыт маркетинговых исследований; недостаточное внимание проблеме привлечения молодых специалистов; высокая текучесть кадров; снижение конкурентоспособности зарплаты на предприятии; слабая организация процесса управления трудовой адаптацией, слабость внутреннего рынка потребителей.

Решение проблемы недостаточности организации маркетинговой информационной системы на предприятии лежит в плоскости перехода от разрозненного массива информации, поступающей из внешней среды нерегулярно, к систематизированному процессу сбора и обработки маркетинговой информации. Предлагается работу по сбору и обработке маркетинговой информации осуществлять по плану:

1) программа-минимум

-анализ динамики бизнеса (продажи, рентабельность) в различных разрезах (основной продукт, сопутствующие  продукты, клиенты, менеджеры);

-управление и оценка эффективности  работы с клиентами;

-планирование, контроль и оценка эффективности коммуникаций;

2) требования

-характеристики конкурентов (цены, условия работы с клиентами, реклама);

3) программа-максимум

-макро-характеристики рынка (ёмкость, тенденция развития, доля конкурентов);

-микро-характеристики (мотивации, потребительские ценности, алгоритм принятия решения о покупке).

Для совершенствования маркетинговых исследований необходимо стремиться охватить более широкий круг направлений в исследованиях, учитывая конкретные условия: ситуация на товарном рынке, маркетинговая стратегия завода, его специализация. Предлагается проводить маркетинговые исследования по следующим направлениям: оценка рыночной ситуации; краткосрочные и среднесрочные прогнозы основных параметров рынка; изучение поведения покупателей и конкурентов; характеристика уровня и динамики цен, оценка собственного потенциала.

Для привлечения молодых специалистов необходимо:

1) наладить контакты с профильными вузами, где есть специальности, соответствующие бизнесу предприятия, и проводить кастинг студентов, обучающихся по этим специальностям;

2) помещать объявления в специальной литературе, что сужает круг потенциальных кандидатов и увеличивает вероятность получения резюме соискателей с более высоким уровнем профессионализма;

3) создание собственного промо-ресурса, адресованного молодым специалистам;

4) участие в специализированных ярмарках вакансий и днях карьеры.

Решение проблемы текучести кадров лежит в плоскости разрешения следующих моментов:

1) учёт факторов, способствующих  текучести кадров;

2) разработка системы премирования  и поощрения для каждой должности;

3) создание условий для карьерного  роста;

4) улучшение условий труда (создание  гибкого графика работы для  некоторых категорий работников, повышение удобств на рабочем  месте и т.п.).

Повышение конкурентоспособности зарплаты предприятия зависит от выполнения следующих условий:

1) повышение материальной заинтересованности работников в достижении высоких конечных (т.е. связанных с удовлетворением потребностей) результатов труда;

2) ориентация труда работников и системы его вознаграждения на максимизацию прибыли и рост эффективности производства;

3) увеличение по мере роста прибыли и повышения эффективности производства номинальной и реальной заработной платы;

4) обеспечение опережающих темпов роста производительности труда над темпами роста средней заработной платы;

5) соответствие меры труда (рассматриваемых прежде всего с точки зрения его результатов) мере его оплаты;

6) формирование уровня вознаграждения рабочих, специалистов и других работников с учетом сложившейся ситуации на рынке труда.

Для совершенствования процесса управления трудовой адаптацией необходимо составить и утвердить адаптационную программу, структура которой может включать следующие основные разделы:

1. Мероприятия общей (первичной, предварительной и пр.) социальной адаптации.

2. Мероприятия общей (первичной, предварительной и пр.) профессиональной адаптации.

3. Мероприятия частной (вторичной, углубленной и пр.) социальной  адаптации.

Укрепление внутреннего рынка потребителей возможно при решении следующих вопросов:

1) расширение информации для  потенциальных потребителей о  продукции предприятия;

2) укрепление престижа предприятия  и его продукции;

3) увеличение числа потребителей  внутри страны через расширение  каналов сбыта.

В основном данные основной матрицы SWOT-анализа позволяют сделать вывод, что сильные стороны предприятия имеют дальнейшую перспективу роста, а слабые стороны не препятствуют возможностям, к тому же с помощью руководящего состава можно легко перевести их в сильные стороны.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Характеристика и анализ системы  управления персоналом

ООО «Омсктехуглерод»

 

2.1 Анализ кадрового потенциала  организации

 

Изучение использования трудовых ресурсов имеет важнейшее значение для дальнейшего повыше6ния эффективности деятельности предприятия.

Фактическая численность персонала (на 01.01.13) составила 1147 человек. Если посмотреть динамику численности персонала (рис.2.1), то в 2013 году можно отметить увеличение персонала на 6 %.

        Чел.

               Рисунок 2.1 - Динамика численности персонала  2010-2013 год

Рассмотрим более подробно структуру персонала в разрезе пола, возраста, уровня образования (на начало 2014 года).

Количество женщин на предприятии составило 396 человек, количество мужчин – 751 человек (34% и 66% соответственно). Такое распределение по полу объясняется характером деятельности предприятия. Возрастной состав работников выглядит следующим образом: «до 25 лет»- 77 человек (7%); «от 26 до 30 лет»- 221 человек (18%); «от 31 до 40 лет»- 347 человек (20%); «от 41 года до 50 лет»- 347 человек (32%) и «старше 50 лет» - 258 человек (23%).  Наиболее наглядно эта структура представлена на рис. 2.2.

    Рисунок 2.2 - Возрастная структура персонала ООО «Омсктехуглерод»

     Как мы видим, на предприятии больше всего работников среднего возраста (32%). Как мы видим, в возрастной структуре персонала увеличилось количество работников в возрасте «свыше 51» года и в возрастной группе «от 41 до 50 лет». На наш взгляд, предприятию следует уделить внимание проблеме привлечения молодых специалистов. Кроме того, возможна ситуация появления возрастной «ямы», которая будет проявляться в том, что более старшим работникам некому будет передавать накопленный опыт на предприятии.

      Структура персонала по категориям выглядит следующим образом: рабочие занимают ведущее место в составе персонала (72%), процент руководителей и специалистов примерно одинаков (12,5 и 11% соответственно). Для определения структуры персонала использовалось штатное расписание предприятия.

       Таблица 2.1 - Структура персонала по характеру трудовых функций, %

 

Группы должностей	2011 г.	2012 г.	2013 г.
Руководители	11,1	12,5	12,5
Специалисты	10,2	10,2	11,0
Продолжение таблицы 2.1
Рабочие	71,4	72,7	72
Служащие	7,3	4,7	4,5
Итого	100,0	100,0	100,0

 

Далее рассмотрим в качестве показателя структуры персонала уровень образования. Здесь ситуация выглядит следующим образом:  высшее образование имеют 188 человек (21%); среднее общее или среднее полное 239 человек (26%); средне-профессиональное  (22%); и средне-техническое  (31%); 204 и 288 человек соответственно. То есть мы видим, что примерно 50% работников имеет средне-специальное образование, что показано в приложении 3.

Для изучения управления адаптацией в ООО «Омсктехуглерод» рассмотрим движение персонала в 2013 году. За год на предприятие принято 239 человек, уволено – 307 человек. Структура этого персонала представлена в приложениях 4, 5, 6, 7, 8, 9.