Организация труда менеджера

Тема 5. Организация рабочих  контактов менеджера

 

Рабочие контакты менеджера:

- деловые совещания;

- деловые беседы (устные, телефонные);

- прием посетителей;

- взаимодействие с  секретарем-референтом.

+ этика деловых контактов.

 

Деловые совещания

Совещание – это форма организованного целенаправленного взаимодействия менеджера с коллективом обмена мнениями.

10-50% времени всех руководителей  тратится на совещания (заседания).

Виды совещаний:

1. плановые и неплановые;
2. текущие и целевые.

Назначение:

- информационные;

- оперативные;

- дискуссионные;

- учебные;

- разъяснительные;

- проблемные.

Преимущества проведения совещаний:

- оперативно и в  короткий срок можно получить  нужную информацию, ознакомиться  с разными точками зрения;

- принятие коллективных  решений.

Недостатки проведения совещания:

- высокая стоимость;

- неопределенность коллективной  ответственности.

 

Подготовка совещания:

1. Планирование совещания.
2. Подготовка выступления и проекта решения.
3. Подготовка документов совещания.

 

Планирование сводится к разработке графика совещаний:

- кто проводит;

- время проведения;

- место проведения;

- состав присутствующих;

При участии иногородних  добавляются следующие моменты:

- размещение и питание;

- регистрация, президиум;

- размножение и рассылка  материалов.

Возможна: повестка дня (кроме  оперативок, пятиминуток).

Потребность проведения совещаний – уравновешивается высокой  стоимостью, так как в совещании  участвуют люди с высокой зарплатой. Поэтому менеджер может и сам  принимать решения.

То есть, совещание – это орган ПРИ руководителе, который использует его по своему усмотрению.

Повестка дня:

Первыми обсуждаются  те вопросы, по которым не предполагается острая дискуссия, вторыми – спорные  вопросы.

Или

Первыми – вопросы, касающиеся всех присутствующих, вторыми – более узкие в более узком кругу.

Количество участников <= 20 человек (иначе: неуправляемость, лишние дебаты, растрата времени).

 

Пример подготовительной ведомости.

Совещание/заседание

Основание ______________

Дата ___________________

Время __________________

 

	Участники	Приглашены
		Лично	Письменно	По телефону (факсу, e-mail)
Тема. Место. Вспомогательные средства. Информационные материалы. Референтный список.	1. 2. 3. 4. …	Общий план места совещания

 

Длительность совещания:

Совещание длится не более 1,5 часов (или 30-35 минут для оперативного).

Рекомендуется проводить  одно совещание в день (особенно с посторонними участниками) и во второй половине дня.

В объявлении необходимо указать и начало, и конец совещания.

Примерный распорядок:

-  выступление  - 15-20 мин.

- ответы на вопросы  – 5-7 мин.

- выступление – 2-5 мин.

- изложение проекта  решения – 3-5 мин.

- обсуждение и принятие  решения – 8-10 мин.

Время обсуждения одного вопроса должно быть в пределах 45-50 мин. Через 20-30 минут дебатов по одному вопросу люди теряют к нему интерес.

 

Название этапа	Мероприятия
Отбор участников совещания	1. Привлекаются к участию в совещании только те работники, которые являются компетентными специалистами в вопросе, который обсуждается. 2. В  совещании должны принимать участие те лица, которые способны предоставить новую информацию, необходимую для разработки правильного решения.
Сбор информации	1. Поручается более всего подготовленному специалисту или группе специалистов во главе с будущим докладчиком. 2. Предварительно  собранная информация оформляется  в виде справки и письменного проекта решения с соответствующей аргументацией. 3. Информация  должна иметь те данные, которые  необходимые для принятия правильного решения.
Выбор времени  проведения совещания	1. В зависимости  от режима работы и распорядка  работы ее участников. 2. Проводить  совещание в такое время, чтобы  не отвлекать ее участников от неотложных дел. 3. В зависимости  от сложности и важности вопросов, которые обсуждаются: первая или  вторая половина дня.  4. Диспетчерские (селекторные) совещания лучше всего проводить в конце рабочего дня.
Порядок проведения совещания	. 1. Сначала менеджер ставит конкретную цель совещания. 2. Принимается  регламент совещания (устанавливается  время для докладчика ________мин., для выступающих ________мин., общее время совещания ________мин.). 3. Заслушивается доклад, в котором четко излагается информация по вопросу и формулируются предложения для обсуждения. 4. Обсуждение  доклада. Формулируются мысли  о поддержке, не поддержке, вносятся ли другие аргументированные предложения относительно проекта решения.
Форма обсуждения	1. Желательно  дискуссионная. 2. Каждый участник  совещания должен чувствовать  себя полноправным участником, независимо  от служебного положения. 3. Менеджер  выступает последним.
Этика проведения совещания	1. Не надо бояться разных мыслей участников совещания. 2. Борьба мыслей  — самый эффективный способ  принятия правильных решений. 3. Выступления  всех участников внимательно  выслушиваются. 4. Не допускается  пренебрежительное отношение, невнимание  и неуважительный тон менеджера к любому участнику совещания, а тем более грубость. 5. Менеджер  не имеет права в грубой  форме перерывать выступающих. Он должен уметь тактично направлять выступления в необходимом направлении обговариваемого вопроса.
Форма выступлений	1. Выступающие должны говорить коротко, лаконично, не отвлекаясь от основного вопроса и стремиться точно формулировать свои конкретные предложения. 2. Короткая  информация: о состоянии дел (результаты, характеристика невыполненных задач и их причины): • планируемые задания на будущий срок; • потребность  в ресурсах для их выполнения; • претензии  и предложения к другим подразделениям и руководству.
Заключение	1. В заключении менеджер формулирует итоги совещания, обобщает выступления и формулирует предложения по их решению. 2. Менеджер  должен уметь выдвигать новые  идеи, убеждать участников совещания  в их целесообразности, используя для этого аргументы и высказывания выступающих. 3. Формулируя решение совещания, необходимо найти способ показать, что она отвечает мысли участников совещания. Такое решение должно восприниматься участниками совещания как свое собственное.
Определение порядка выполнения решения	Определяются  персональные ответственные лица и сроки выполнения принятого решения.

 

 

Длительность совещания > 30-40 минут снижает эффективность события:

- к концу 1-го часа  снижается внимание участников;

- 60-70-я минуты –  начинают разговаривать, часто  менять позы;

- 70-80-я минуты – начинается физическая усталость;

- 80-90-я минуты –  возникают признаки депрессии;

- 90-100-я минуты –  возникают локальные конфликты  между участниками;

- 100-110-я минуты –  некоторые участники готовы принять  любое решение.

 

Динамика работоспособности  участников непрерывного совещания

        0                                   50                                90                              120

Подготовка документов

Иногда благодаря полной и предварительной подготовке всех документов можно обойтись без доклада.

 

Подготовка помещения (см. Тема 3)

 

Проведение совещания:

1. Открытие.
2. Доклад.
3. Ответы на вопросы.
4. Обсуждение доклада.
5. Принятие решения.

 

Руководителю желательно во время доклада не высказывать  свою точку зрения на решение данного  вопроса.

 

Особенности проведения совещаний разных типов

 

Совещание методом «мозговой атаки».

Это наиболее известный и распространенный метод. С его помощью получают количественные оценки и данные при условии четкого формулирования проблемы.

Особенности метода состоят в том, что он дает возможность мобилизовать участников совещания, сосредоточить их внимание на решении одной задачи, произвести решение, которое удовлетворяло бы всех участников и сознательно принималось ими.

Техника проведения подобных совещаний состоит в  следующем. Совещание посвящают только одной проблеме, как правило, довольно серьезной (например, из которой раньше дойти общей мысли не удалось). Участники совещания уточняют формулирование проблемы, после чего ее фиксируют на доске или плакате. В дальнейшем каждый участник совещания высказывается только по этой проблеме. При уточнении предмета обсуждения руководитель отвечает на вопросы, дает необходимые пояснения и справки. За относительно короткое время нужно найти как можно больше вариантов решения проблемы, предложенных участниками без предварительной подготовки.

В таком совещании  принимают участие не более чем 10-12 человек.

Приглашают, во-первых, лиц, заинтересованных в решении проблемы, а во-вторых, работников, которые  отличаются высоким интеллектом, самостоятельностью и независимостью суждений, знанием предмета дискуссии. По проблеме высказывается каждый участник совещания. Причем основанием каждого выступления является конструктивное предложение. Допускается внесение любых предложений, даже парадоксальных. Предложения могут формулироваться интуитивно. Участник совещания, который не имеет предложения по решению проблемы, заявляет про это и слова не берет.

При формулировании своих предложений автор избегает ссылок, пояснений, доказательств. Аргументация подается только по требованию руководителя. Критика внесенных предложений запрещена.

Все предложения  систематизируют, исходя из определенных критериев: стоимость, оригинальность и др. Потом их в сокращенном .виде фиксируют на доске в виде пунктов проекта решения.

Пункты, по которым достигнуто общее соглашение, фиксируют в протоколе заседания, который подписывают все участники. В свою очередь, пункты, по которым согласие не достигнуто, фиксируют для дальнейшей их доработки и обсуждения. Описанный метод нельзя признать универсальным. Тем не менее, воспользоваться им целесообразно в ситуациях, когда решение не может быть принято на основании мнения большинства, где нужны компромисс и согласования интересов. Кроме того, в процессе двух или трех обсуждений появляется возможность относительно объективно оценить способности каждого участника и сделать вывод о целесообразности его дальнейшего участия в подобных совещаниях.

 

Совещание без совещания.

«Совещание без совещания» проводится в три этапа:

1) руководитель формулирует в письменном виде проблему, которая требует коллективного решения;

2. подбираются необходимые данные и исходные материалы для решения проблемы, а также составляется список лиц, которые могут принять участие в поиске оптимальных решений, им высылают бланки с письменным формулированием проблемы и указанием местонахождения материалов для ее возможного решения;
3. каждый из участников должен выработать свою точку зрения и письменно изложить ее на том же бланке. Один из участников обсуждения, назначенный руководителем, собирает заполненные бланки, знакомится с их содержанием, разговаривает с каждым участником, уточняя предложения, и принимает окончательное решение относительно решения проблемы. В решении сложных вопросов принимает решение руководитель.

 

 

Деловые беседы и переговоры

 

Беседы, переговоры, встречи  могут проводиться менеджером с:

   - высшими руководителями;

- подчиненными;

- коллегами;

- журналистами;

- общественными деятелями  и т.д.

70 % времени менеджера используется для прямых контактов.

Переговоры – это менеджмент в действии.

Методы переговоров:

1. вариационный;
2. интеграции;
3. уравновешивания;
4. компромиссный.

 

Метод интеграции: убеждение партнера в необходимости оценивать проблематику переговоров с учетом общих взаимообязательств и потребностей, кооперации.

Метод уравновешивания: попытка стать еще перед началом переговоров полностью на место партнера по переговорам и разрабатывать тактику своей аргументации, глядя на нее его глазами.

Метод компромисса: поэтапный отказ от части своих требований и ведение переговоров, в ходе которых демонстрировать готовность это делать.

В рамках этого метода существует такое понятие, как «условное  соглашение». Может произойти, что  предложенное компромиссное решение  превышает вашу компетенцию, в таком  случае для сбережения контактов с партнером можно пойти на условное соглашение, ссылаясь при этом на принципиальное согласие высшего руководителя.

Приведенные методы ведения переговоров носят общий характер. Существует ряд приемов, способов и принципов, которые детализируют и конкретизируют их применение.

1. Встреча и вхождение в контакт. Даже если к вам приехала не делегация, а лишь один партнер, его необходимо встретить и провести к отелю. В зависимости от уровня руководителя прибывающей делегации ее может встречать или сам глава нашей делегации, или кто-нибудь из участников намеченных  переговоров. Стадия приветствия и вхождение в контакт -  начало прямого, личного делового контакта. Это общая, но важная стадия переговоров.

Процедура приветствия  занимает очень короткое время. Самая распространенная в европейских странах форма приветствия - рукопожатие, при этом первым руку подает хозяин.

Разговор, который  опережает начало переговоров, должна носить характер необременительной  беседы. На данном этапе происходит обмен визитными карточками, которые вручаются не во время приветствия, а за столом переговоров.

2. Привлечение внимания участников переговоров (начало деловой части переговоров). Когда партнер уверен, что ваша информация будет ему полезна, он станет с удовольствием Вас слушать. Поэтому нужно вызвать у оппонента заинтересованность.

3. Передача информации. Это действие заключается в том, чтобы на основе вызванного интереса убедить партнера по переговорам в том, что он поступит разумно, согласившись с нашими идеями и предложениями, так как их реализация принесет выгоду ему и его организации.

4. Детальное обоснование предложений (аргументация). Партнер может интересоваться нашими идеями и предложениями, он может понять и их целесообразность, но он все еще ведет себя осторожно и не видит возможности применения наших идей и предложений в своей организации. Вызвав интерес и убедив оппонента в целесообразности задуманного предприятия, нужно выяснить и разграничить его желания. Поэтому следующий шаг в процедуре проведения деловых переговоров заключается в том, чтобы выявить интересы и устранить сомнение (нейтрализация, опровержение замечаний).