Организация труда менеджера

ТЕМА7 - Организация взаимодействия как функция менеджмента. делегирование полномочий

 

7.1. Сущность и назначение делигирования полномочий

 

Организация взаимодействия - это процесс создания структуры  управления предприятием, которая дает возможность персоналу объединить свои усилия для достижения определенных целей.

Функции аппарата управления - это особый вид деятельности управленческих работников, обеспечивающих выполнение поставленных перед коллективом  предприятия задач.

Полномочия - это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

 

 

 

Рис. 7.2. Виды функциональных полномочий по разработке конкретных рекомендаций

 

Выделяют три типа штабов: консультативный, обслуживающий, личный. Однако на практике невозможно провести четкую границу между ними. Например, часто аппарат выполняет как обслуживающую, так и консультативную функции. Так, отдел кадров в организации может выступать в роли как обслуживающего аппарата (ведет личные дела сотрудников), так и в роли консультативного (поставляет необходимые кадры).

Консультативный аппарат. Может действовать в организации  на постоянной основе или временно, когда приглашаются специалисты  в какой-либо области для консультации руководства, менеджеров, линейных руководителей. Например, такие консультации могут быть в области права, новой технологии, квалификации кадров.

Обслуживающий аппарат, т.е. организация, имеет аппарат, предоставляющий  определенные услуги. Они могут предоставляться  также и консультативным аппаратом (смешивания функций). Обслуживающий аппарат может работать, например, в области маркетинга, материально-технического оснащения, финансов, технологических операций и т.п..

Личный аппарат - это  разновидность обслуживающего, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. Обязанности личного аппарата заключаются в том, чтобы выполнять распоряжения руководителя. Хотя он не имеет формальных полномочий, его члены могут иметь большие полномочия (власть). Например, средствами "фильтрации" информации члены этого аппарата могут контролировать доступ к руководителю, хотя в организации они не имеют больших полномочий. Если они осуществляют какие-то действия, то это делается по поручению руководителя.

Штабные полномочия могут  быть весьма ограничены (фактически чисто консультативными) или такими общими, что почти исчезает разница между ними и линейными обязанностями.

Рекомендательные полномочия. Когда аппаратные полномочия сводятся к рекомендательным, считается, что  линейное руководство будет обращаться за консультациями к консультативного аппарата только тогда, когда потребуются его знания. В этом случае консультативный аппарат дает рекомендации и советы. Например, на современных предприятиях существует отдел организационных и психологических исследований, где специалисты-психологи осуществляют рекомендательные полномочия (в форме рекомендаций относительно предложений по улучшению морально-психологического климата в коллективе, эргономических условий труда и т.п.).

Обязательное согласование. Поскольку штабной аппарат может иметь сложности в общении с линейным руководством (доказывая свою значимость), фирма иногда расширяет полномочия штабного аппарата к обязательных согласований с ним каких-либо решений. То есть если согласование обязательные (обусловленные уставом), линейное руководство обязано обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия. При этом оно может действовать по своему усмотрению. Например, во многих организациях отдел маркетинга должен обязательно давать предварительную оценку реализации нового продукта перед тем, как этот продукт будет внедряться. Но линейный аппарат эту оценку может принять или не принять, руководствуясь собственным опытом.

Параллельные полномочия. Высшее руководство может расширить объем полномочий штабного аппарата, предоставляя ему право отклонять решения линейного руководства. Т.е. целью параллельных полномочий является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубым ошибкам в управлении. Наиболее широко параллельные полномочия используются в высших государственных органах и исполнительных структурах. Например, законы вступают официального статуса, если Верховная Рада и Президент Украины их одобрят. В организациях параллельные полномочия принимаются, например, для контроля финансовых расходов, для этого необходимы две подписи - руководителя организации и главного бухгалтера.

Функциональные полномочия. Аппарат, обладающий функциональными  полномочиями, может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей функциональной компетенции. Функциональные полномочия широко распространены, так как комплексные современные организации часто нуждаются в высокой степени единообразия в таких областях, как методы бухгалтерского учета, трудовые отношения, контроль занятости. Следовательно, они помогают значительно уменьшить время на принятие качественных решений (поскольку каждая функциональная область имеет компетентный отдел маркетинга, который состоит из начальника отдела, заместителя, маркетолога по сбыту, рекламе и операциях сбыта, специалистов.

Средством, с помощью  которого руководство устанавливает  отношения между уровнями полномочий, является делегирование.

Делегирование тесное связано  с такими категориями, как полномочия и ответственность.

Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность  за их выполнение.

Делегирование полномочий состоит в передаче руководителем  отдельным своим подчиненным  части соответствующих полномочий и функциональной ответственности, которые касаются выполнения тех или иных задач. Менеджер предоставляет право непосредственно подчиненным ему лицам самостоятельно совершать определенные действия или принимать соответствующие решения. Итак, делегирование полномочий предполагает делегирование обязанностей и прав, т.е. часть своих функций и прав, необходимых для их выполнения, менеджер передает подчиненным.

Ответственность - это  обязательство выполнить задание  и отвечать за его надлежащее исполнение.

Обязательства - ожидаемое от индивида выполнения конкретных требований по должности, которую он занимает.

Ответственность чаще всего  не делегируется. Ее хранит конкретный менеджер перед высшим руководством, независимо от того, кому и какие  функции он делегировал.

Итак, менеджер несет ответственность за решения и действия, которые совершили лица, которым были делегированы эти полномочия. В свою очередь, эти лица несут ответственность перед менеджером.

 

2. Области применения делигирования полномочий

 

Наиболее целесообразно  использовать делегирование в следующих ситуациях:

1. Занятость не дает  менеджеру возможности самому  решить проблему;

2. Менеджер видит и  понимает, что подчиненный может  выполнить определенную работу  лучше него;

3. Менеджер пытается  способствовать росту профессионального мастерства подчиненных;

4. Менеджеру необходимо  высвободить время для решения  других задач.

Реализация принципа делегирования полномочий имеет  следующие преимущества:

♦ повышается оперативность  и улучшается качество управленческих решений, поскольку их принимают работники, которые имеют наибольшую компетенцию, более полную и достоверную информацию;

♦ у подчиненных развивается  инициатива, предприимчивость, желание  самостоятельно работать, они пытаются овладеть навыками творческой деятельности;

♦ руководитель освобождается от выполнения второстепенных, рутинных работ;

♦ расширяется объем  функций и задач, которые выполняет  организация.

Направления практической реализации делегирования полномочий:

1. Перераспределение  функций между членами руководства организации (предприятия), т.е. между менеджером и его заместителями. Основная цель - высвобождение менеджера от участия в рассмотрении и решении вопросов, которые могут рассмотреть и решить его заместители. Распределение функций с исчерпывающей полнотой отражается в приказе или другом специальном документе, который должен быть доведен до сведения всех линейных и функциональных менеджеров.

2. Передача высшим  руководством части своих функций  и прав менеджерам линейных  и функциональных подразделений  среднего и оперативного ступеней управления. Для этого корректируют и дополняют положения о подразделениях, в частности те разделы, где говорится об обязанностях и правах их менеджеров.

3. Перераспределение  функций между членами администрации  организации, т.е. линейными и функциональными менеджерами, их заместителями, с одной стороны, и ответственными исполнителями - с другой. Для этого уточняются должностные инструкции работников.

4. Временное предоставление работнику  определенных прав для выполнения  конкретного круга работ, решения задачи и т.п..

5. Стимулирования работников, которые  в ходе выполнения своих должностных  обязанностей и поручений руководителя  проявляют инициативу, самостоятельно  решают вопросы, расширяют свои  функции, берут на себя ответственность  за выполнение ранее не предусмотренных работ и операций.

6. Введение порядка, при котором  на совещании руководителя может  представлять уполномоченное им  лицо. В ряде случаев этому  лицу предоставляется право оперативно  решения "решать все вопросы,  находящиеся в ведении организации (подразделения).

7. Предоставление права менеджерам  подразделений и ответственным  исполнителям в пределах их  компетенции, ограниченной должностными  инструкциями, принимать соответствующие  решения и подписывать документы,  которые выходят за пределы организации (право менеджеров подразделений в пределах их компетенции осуществлять переписку от имени организации).

Основные факторы, препятствующие активному делегированию полномочий:

1. Недоверие к подчиненным,  т.е. отсутствие у менеджера  уверенности в том, что они лучше выполнят порученную им работу. Можно также предусмотреть реальное сопротивление части персонала расширению своих полномочий.

2. Недооценка способностей подчиненных.  Очень часто она априорный  характер, то есть, не испытав  подчиненных в условиях самостоятельной работы и повышенной ответственности, менеджер считает невозможным делегирования даже незначительную часть своих прав. Такая недооценка возникает нередко из уверенности менеджера в том, что, во-первых, принятые им решения всегда оптимальны, а во-вторых, что он сам сможет выполнить работу или задачу лучше, чем подчиненные. Такая переоценка своих возможностей приводит к постоянной занятости менеджера, бездеятельности и безынициативности подчиненных.

3. Желание руководителя самому участвовать в решении всех конфликтов и производственных коллизий. Как правило, такой стиль работы мало эффективен, приводит к потере чувства перспективы, ограничения активности работников, огромной загруженности менеджера.

4. Неправильное понимание престижности. Некоторые менеджеры считают, что они должны знать все о своей организации (предприятие) и по требованию вышестоящей организации немедленно дать исчерпывающую информацию по любому вопросу. Однако, менеджер не может и не должен знать все. Он обязан решать важнейшие проблемы, определяющие деятельность организации.

5. Мелочная оценка  подчиненных, в том числе менеджеров  подразделений, желание первым  менеджером постоянно вникать  во все детали и моменты  работы, искоренения попыток делать что не так, как он считает нужным. Постоянные замечания, указания в процессе оперативной работы приводят к потере самостоятельности, снижение инициативы и ответственности работника за дело.

6. Стремление к власти, нежелание поступиться частью своих прав, уверенность, что делегирование полномочий, доверие к подчиненным, опора на них, снижают роль менеджера в управлении, не способствуют росту его авторитета. Отсюда сознательная или интуитивная противодействие развитию профессиональных способностей своих подчиненных, тенденция сдерживания их действий в строго ограниченных рамках обязанностей и прав.

7. Наличие несанкционированных  задач имеет место тогда, когда  один функциональный менеджер (например, менеджер отдела маркетинга, главный  бухгалтер) стремится поручить выполнение несанкционированных первым менеджером организации задач другим подразделениям. Такая практика дезорганизует работу аппарата управления, нарушает принцип единоначалия, снижает эффективность контроля.

8. Попытки подчиненных  положить свои функции на непосредственных менеджеров (делегирование снизу). Этот прием уклонения от работы может принимать различные формы: непредвиденное согласования, нарекания на незнание проблемы (источников, документов, людей, обстоятельств и т.п.), ссылки на неудачу, которая имела место в прошлом при выполнении аналогичного задания, отсутствие контактов с людьми, от которых зависит решения.