Организационный потенциал на примере ООО «Росгосстрах-Поволжье» - Главное Управление по УР

       До  принятия решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

      Предварительная отборочная беседа. Основная цель беседы оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств;

      Для эффективной работы менеджерами и специалистами кадровой службы используется общая система правил оценки кандидата на этом этапе;

            Заполнение бланка анкеты. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк анкеты (Приложение 3);

           Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей. Может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства;

          Собеседование с руководителем. Исследования показали, что более 90 % решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы;

Существует  несколько основных типов беседы по найму:

- по схеме - беседы носят ограниченный характер;

• слабоформализованные - заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы;
• не по схеме - заранее готовиться лишь список тем, которые должны быть затронуты;

         Выбор кандидата и предложение.  На основе анализа результатов  собеседования решение о найме принимается совместно линейным руководителем и менеджером по персоналу. Чей голос является решающим, зависит от обстоятельств, в первую очередь от квалификации принимающих решение, от положения каждого в структуре предприятия.

       Прежде чем будет принято решение о приеме на работу, специалист по персоналу готовит письмо - предложение на должность, содержащее описание условий его работы - дату начала, название должности, подчиненность, величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые организацией льготы и т.п. Письмо - предложение, подписанное руководителем предприятия  или  подразделения, направляется  кандидату. 
 
 

      Процедура оценки персонала является базовой  для многих конкретных аспектов кадровой работы. Если оценке персонала при приеме на работу удалено достаточное внимание, то у предприятия появляются хорошие возможности заложить прочный фундамент всей работы по управлению персоналом. В этом случае можно не только оценить степень развития у сотрудников профессионально важных качеств, но и выявить их потенциальные возможности, а также более продуктивно спланировать карьеру и направления профессионального развития.

      Оценка  персонала - процесс определения  эффективности деятельности сотрудников  в реализации задач организации с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений.

В этом определении надо обратить внимание на следующие моменты.

      Во-первых, оценивается  эффективность деятельности сотрудника, а не сам сотрудник. Нельзя оценивать личностные качества подчиненных ради самих личностных качеств. На работе нет плохих и хороших людей. Есть люди, чьи профессиональные, поведенческие и личностные характеристики   соответствуют или не соответствуют выполняемой работе и занимаемой должности.

       Во-вторых, деятельность сотрудников важна  не сама по себе, а в целях - реализации задач организации;

- снизить  затраты на обучение;

- поддерживать  у сотрудников чувство справедливости  и повышать трудовую мотивацию;

• организовать обратную связь сотрудникам о качестве их работы;
• разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала.

           В-третьих, в результате оценки происходит накопление информации, которая нужна для управления людьми.

       Оценка - более широкое понятие, чем аттестация. Оценка может быть формальной и неформальной (например, ежедневная оценка руководителем подчиненного). Оценка может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно, в зависимости от конкретных потребностей предприятия. Для организации эффективной системы оценки персонала необходимо:

- установить  стандарты результативности труда  для каждого рабочего места  и критерии их оценки;

- выработать  политику проведения оценки персонала  (когда, как часто и кому  проводить оценку);

• обязать определенных лиц производить оценку деятельности персонала;
• вменить в обязанность лицам, проводящим оценку, собирать данные о результативности труда;

• обсудить оценку с работником;

- принять  решение и документировать оценку.

    В системе оценки ООО «РГС-Поволжье»  главным приоритетом стало определение результативности сотрудника на каждом конкретном месте. Непосредственный руководитель выбирает 6 оцениваемых качеств из предложенного общего списка и составляет список компетенций, необходимых для выполнения профессиональных обязанностей. То есть это своего рода стандарты, по которым возможна оценка трудовой деятельности.

       В основу вышеназванной технологии заложен  принцип сопоставимости базового уровня соответствия профессионализму (БУСП) - (тот уровень, без которого сотрудник не может выполнять профессиональные обязанности в соответствии со своей должностной инструкцией; данный уровень определяется непосредственным руководителем) и согласованной оценкой (СО) уровня развития профессионализма, которая дается на заседании оценочной комиссии. Соотнесение общих сумм БУСП и СО позволяет вывести коэффициент (К), значение которого может находится в пределах от 0 до 2.

К = СО/БУСП 

       Соответственно, чем выше полученный результат, тем  сильней потенциал у оцениваемого работника. Рассчитанный коэффициент оценки персонала рассматривается с помощью шкалы, соответствующей каждому из 4-х уровней. (уровень руководителя подразделения).

         Проведение оценочных мероприятий  должно не дезорганизовать работу  коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

         Очень важное значение имеют  не только подбор и отбор  персонала в Росгосстрахе, адаптация  и оценка персонала, но развитие  и обучение.

         Обучение персонала – ключевое средство достижения и удержания конкурентных преимуществ Росгосстраха. В 2005 году на обучение сотрудников ООО «РГС-Поволжье» было потрачено 2160000 рублей, что в 2 раза превышает затраты 2004 года.

         Ни для кого не секрет, что  знания со временем устаревают, забываются и в итоге теряют свою актуальность. К тому же увеличение конкуренции во всех сферах бизнеса, использование новых современных технологий производства, продаж, рост барьеров к достижению конкурентоспособности и многие другие факторы требуют от компаний динамичного развития, постоянного роста компетенции сотрудников.

       Обучение  строится исходя из конкретных потребностей в определенных навыках и квалификации сотрудников, определяемых на каждый год  в соответствии с бизнес – задачами и в рамках Политики обучения сотрудников.

         В результате возникает необходимость  регулярной переподготовки кадров  и смены ими видов деятельности, при этом служба персонала выступает в роли опекуна и обязан сделать все необходимое, чтобы работники реализовали свой потенциал. При этом должны соблюдаться следующие принципы  (табл. 16).

Таблица 16

     Принципы обучения и  переподготовки  кадров

Формулировка  принципа	Расшифровка принципа
Принцип уважения к личности	Под «уважением к личности» понимается прежде   всего максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков, творческих способностей и умения найти себя в новой обстановке, поощрения достижений сотрудников и их личного вклада, создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан, зашита  прав  и достоинств, гарантия личной защищенности. Это не просто условия хорошей работы, это возможность более полной самореализации, это те факторы, благодаря   которым предприятию удается достичь высокопроизводительного труда,  а значит и высоких прибылей
Система аттестаций и собеседований (САС)	Главная цель САС - контроль за индивидуальной производительностью, а также выяснения потребности в повышении образования. Благодаря САС работник точно   знает, чего он стоит. Он рассчитывает на справедливое к себе отношение и его получает
Возможности карьеры	Помимо гарантии занятости, необходима перспектива  личного роста, которая не обязательно связана с   получением руководящей должности. Любой работник вправе рассчитывать на получение такой подготовки и образования, которые помогут ему раскрыть личный потенциал, причем в гораздо большей степени, чем он смог бы это сделать в другой компании. В любом случае он может рассчитывать на поднятие уровня, а при этом он будет иметь высокий статус, не занимая руководящего     поста. Однако перспектива занять руководящий пост все же заманчива. И она реальна практически для любого   сотрудника. Ведь все кандидаты на эти должности подбираются из числа работников предприятия. Людей со стороны приглашают лишь в том случае, когда требуемыми качествами не обладает ни один собственный сотрудник

       Вот поэтому одной из основных функций  службы управления персоналом является профессиональное обучение. Это направление  деятельности обеспечивает организацию профессионально подготовленными кадрами, а также поддерживает на необходимом уровне профессиональную квалификацию работников предприятия и способствует ее повышению.

       Потребность организации в подготовке и переподготовке кадров возникает в следующих случаях:

- после  приема человека на работу  в целях его адаптации;

- после перевода  работника на другое рабочее  место;

- для  того чтобы работник получил  право заниматься каким-то видом  профессиональной деятельности;

- для  периодического повышения квалификации работников в целях ознакомления с новым знанием, опытом;

- для  продвижения работника по служебной  лестнице, для роста резерва кадров;

- для  ликвидации недостатков в профессиональной  подготовке работающих кадров, для  повышения уровня соответствия работника требованиям рабочего места;

- для  получения второй профессии;

- для  расширения профессиональных возможностей.

Внутрифирменное обучение может быть четырех видов:

- повышение  квалификации работников;

- стажировка;

- профессиональная  переподготовка;

- профессиональная  подготовка вновь принимаемых  кадров.

       Внутрифирменное обучение может проводиться как  на предприятии, так и в образовательных  учреждениях начального, среднего, профессионального высшего и  дополнительного образования на условиях и в порядке, которые определяются коллективным договором, соглашениями и трудовым договором. Обучение в образовательном учреждении считается внутрифирменным, если оно планируется и финансируется предприятием, и специалисты готовятся для данного предприятия.

       Профессиональная переподготовка специалистов представляет собой получение ими дополнительных знаний, умений, навыков по образовательным программам.

       На  обучение и переподготовку направляются только сотрудники, имеющие высокие  показатели в результатах труда, продемонстрировавшие наличие творческого потенциала и желающие пройти обучение. Мотивирующими факторами здесь выступают карьерный рост, повышение оклада, возможность пройти обучение и посетить тренинги. Прошедший программу подготовки кандидат по психологическим и профессиональным качествам готов занять новое место. Растет лояльность и приверженность сотрудника к компании, так как он видит, что в нем заинтересованы, а это, в свою очередь, позволяет ему планировать свой карьерный рост внутри компании.