Организационный потенциал на примере ООО «Росгосстрах-Поволжье» - Главное Управление по УР

      Он  выделяет несколько функциональных блоков, определяющих структуризацию службы управления персоналом. Состав этих блоков показан в таблице 14. 
 

Таблица 14

                                Состав функциональных блоков  по управлению персоналом

Функциональ-ный  блок	Содержание  задач в функциональном блоке
Определение потребности в персонале	Планирование  качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале.
Обеспе-чение  персоналом	Получение и  анализ маркетинговой (в области  персонала) информации. Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала его деловая оценка.
Развитие  персонала	Планирование  и реализация карьеры и служебных  перемещений. Организация и проведение обучения
Использова-ние  персонала	Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация Введение персонала, его адаптация в трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала.
Мотивация результатов труда и поведение персонала	Управление  содержанием и процессом мотивации  трудового поведения. Управление конфликтами. Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и в капитале предприятия. Использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени.

Продолжение табл.14

Правовое  информационное обеспечение процесса управления персоналом

Правовое регулирование  трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики.

       Исходя  из вышеперечисленных задач в  функциональных блоках, можно сделать  вывод, что общей и главной задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

       Одного осознания работниками организации того, что проблему можно решить, недостаточно, чтобы она была решена на самом деле. Необходимо еще и знание о том. Как это сделать. И уместное использование соответствующих методов управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками. То под уместностью мы понимаем адекватность используемого метода конкретной ситуации в организации. (Базарова Т.Ю. Еремина Б.А. Управление персоналом. Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства. Все методы делятся на три группы: административные, экономические и социально – психологические.

       Административные  методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга и т.п. Эти методы отличают прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.

       Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжения вышестоящих органов управления.

       Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих итогов, достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект.

       С помощью экономических методов  осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти методы основаны на использование экономического механизма.

       Социально-психологические  методы управления в свою очередь  основаны на использовании социального механизма.

       Более подробные известные на сегодня  методы управления персоналом, апробированные в ряде отечественных организаций и адаптированные к деятельности кадровых служб. Могут быть объединены в три подгруппы:

- методы  формирования кадрового состава  организации;

-методы  поддержания работоспособности  персонала;

-методы  оптимизации кадрового потенциала.

           Формирование кадрового  состава - одна из наиболее существенных областей работы менеджера по персоналу.

           Для того чтобы обеспечить организацию необходимым кадровым ресурсом, важно разработать адекватную задачам ситуации во внешней среде и технологии деятельности, структуру фирмы. Рассчитать потребность в персонале.

      Для разработки программ найма необходимо провести анализ кадровой ситуации в  регионе, разработать процедуры  привлечения и оценки кандидатов, провести адаптационные мероприятия по включению новых сотрудников в организацию.

      Для поддержания работоспособности  персонала менеджер должен проводить  регулярный мониторинг ситуации в организации. Для этого важно разработать системы оценки эффективности труда, аттестации.

      Для обеспечения потребности в кадрах, особенно в ситуации закрытой кадровой политики, важно продвигать уже работающий персонал - это создает совершенно особое, патриотическое отношение к организации.

       Процедуры планирования карьеры, обучения персонала  помогают и организации, и персоналу спрогнозировать удовлетворение как организационных, так и индивидуальных целей профессионального и должностного роста.

       Для удержания благоприятной рабочей  ситуации в организации важно  правильно повести себя в конфликтной ситуацией.

       Работа  с персоналом в организации, находящейся в стадии кризиса или просто переживающей реформирование, является особенно сложной, но и жизненно необходимой. Для формирования кадровых программ в такой организации важно учитывать, что именно в подобной ситуации на работу с персоналом руководство возлагает особые надежды и рассматривает человеческий ресурс, как один из важнейших ресурсов реорганизации.

       Существенным  является также и тот факт, что  сами сотрудники могут воспринять процесс  реорганизации либо как процесс, мешающий. Препятствующий, в том числе и их профессиональному или статусному росту, или, что гораздо более продуктивно. Как процесс, дающий большой шанс для резкого рывка в профессиональной или социальной карьере.

     Именно  в ситуации реформирования, изменения  повышается роль прогностических и проектировочных способностей менеджера по персоналу. Которые могут позволить ему включиться на равных с другими менеджерами в проектирование стратегии развития организации.  
 

3.2. Анализ  управления персоналом на предприятии

           Определение потребности в персонале - одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала ООО «РГС-Поволжье».

      Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

      Качественная  потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:

• профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно - технологической документации на рабочий процесс;
• требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;
• штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируются состав должностей;

      документации, регламентирующей различные организационно- управленческие процессы с выделением требований по профессионально- квалификационному составу исполнителей.

           Задача определения  количественной потребности в персонале  сводиться как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период.

          В ООО «РГС-Поволжье» подбором  сотрудников занимается специалист по персоналу. Главной целью его является обеспечить компанию «правильными» сотрудниками, так как подбор персонала является одним из важнейших элементов управления компанией. Его можно отнести к разряду долговременных инвестиций, которые могут либо принести существенную прибыль, либо оказаться особенно разорительными.

           На основании сравнения  плана по человеческим ресурсам с  численностью персонала, уже работающего в организации, определяются вакантные места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий - детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его знание, подбора кандидатов, отбора кандидатов и, собственно, приема на работу.

       Требования к кандидату на занятие вакантного рабочего места. Прием на работу должен начинаться с детального определения того, кто нужен предприятию. Формализация требований  к кандидатам является обязательным условием  сколько-нибудь серьезного отбора, а наиболее распространенной формой такой формализации является сегодня подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место.

       Поэтому при использовании должностной  инструкции для оценки кандидатов на замещение вакантной должности специалист кадровой службы должен определить, насколько данный кандидат способен выполнять эти функции. Сделать это довольно сложно. Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, в дополнение к должностным инструкциям создаются документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности - квалификационные карты и карты компетенций (портреты или профили идеальных сотрудников).

       Рассмотрим  реальное содержание формирования заказа на должность.

Вакантная должность - Менеджер по работе с агентами.

Выполняемые функции:

• отвечает за финансовое планирование общих результатов работы группы.

• организует, развивает и контролирует деятельность агентской группы;

• организует  подготовку и заключение договоров;
• Отвечает за  обучение агентской группы.

- обеспечивает  контроль выполнения  договорных  обязательств.

       Работа  средней сложности, выполняется  под общим руководством в рамках согласованных целей. Место работы - офис фирмы; Режим работы: постоянный. Рабочий день: с 9 час. до 17 час., выходной - суббота, воскресенье.

        Условия работы: наличие  отдельного кабинета, предоставление телефонной связи, ПК, выхода в Internet, E-mаil, предоставление служебной машины в случае необходимости. Заработная плата – 6000 рублей плюс 0,8 % от поступивших платежей страховой группы за месяц.

       Образование - высшее, незаконченное высшее по направлению  экономика, менеджмент организации, желательна специализация в области продаж, пол – женский, возраст – 20-35 лет. Желательно наличие собственного автомобиля.

           Дополнительные навыки: основы прогнозирования, свободное  владение ПК (MS Word, MS Excel, e-mail, Internet).

       Желательные личные качества: энергичность, предприимчивость, способность устанавливать деловые связи, не конфликтность, трудолюбие, аналитические способности .

       Определив требования к кандидату можно  приступить к реализации следующего этапа - привлечение кандидатов, основная задача которого - создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора.