Оценка трудового потенциала предприятия саноторно-курортной сферы

Задача определения потребности в работниках и источников ее удовлетворения решается на основе результатов анализа адекватности персонала и прогнозирования его динамики исходя из ожидаемых изменений в структуре предприятия, номенклатуре и качестве услуг, технологии, организации производства, труда и управления, а также состояния внутреннего и внешнего рынков труда. Особенно актуальны прогнозы изменений в персонале, связанных с конверсией производства и приватизацией предприятий. Необходимыми ориентирами при определении требуемой численности работников является трудоемкость выполняемых услуг, для чего используются соответствующие нормативные материалы, а также данные передового отечественного и мирового опыта. Структура и численность персонала на предприятиях, при прочих равных условиях, существенно зависят от форм собственности на средства производства и степени участия работников в хозяйственной деятельности. Практика показывает, что переход к кооперативной, акционерной или частной собственности приводит к сокращению численности и упрощению структуры персонала. Этому способствует более интенсивный труд работников и их заинтересованность в получении своей доли от прибыли предприятия. В условиях рынка представляется возможным применить новый подход к формированию персонала, основанный на сочетании двух важных качеств — стабильности и мобильности. Например, возможно такое решение, когда предприятие ограничивает постоянный штат ведущими работниками, привлекая остальных работников с внешнего рынка по мере необходимости. Известен и опыт создания предприятий с периодически сменяемым персоналом. Тем самым создаются предпосылки для перехода к принципиально новой, гибкой системе формирования профессий и должностей как основе подбора, расстановки и использования работников, сообразуясь с конкретными задачами предприятия и располагаемым им человеческим ресурсом

б) Формирование личного состава работников предприятия. Данная задача включает: наем и увольнение работников, оценку их возможностей и результатов деятельности, повышение их качественного уровня. Наиболее естественной в условиях рынка формой найма и увольнения работников являются заключение и расторжение трудовых договоров (контрактов), представляющих соглашение между работником и работодателем. Соглашение предусматривает: состав и содержание работ, функций, заданий (обязанностей), определяемых работодателем и принимаемых работником к исполнению; условия и режимы выполнения контракта; страхование и социальное обеспечение работника; условия оплаты труда и другие выплаты. С учетом потребностей работодателя и интересов работника договором может быть предусмотрена занятость работника не в течение регламентированной продолжительности рабочего дня или рабочей недели, а в соответствии с индивидуально установленными для него режимами рабочего и свободного времени. В контракте целесообразно устанавливать оценку сложности (рейтинг) трудовых функций (должности) и самого работника. Оценка потенциальных возможностей человека труда осуществляется путем профдиагностики, которая предшествует заключению трудовых договоров, давая возможность установить степень соответствия нанимающегося возлагаемым на него трудовым функциям (по соответствующим рейтингам). По результатам диагностики проводится профориентация с целью выработки направлений получения и изменения профессии и специализации работника. Профориентация призвана оказать помощь молодежи и другим группам населения в выборе или перемене профессии или рода деятельности в соответствии с личностными качествами и общественными потребностями.

Особенно актуальна профориентация в связи с необходимостью трудоустройства лиц, высвобождаемых с предприятий. Не менее важно ее распространение на все категории работников, занятых на предприятиях, с целью определения направлений повышения их квалификации. Основными формами профориентации являются: профинформация и профконсультация, осуществляемые в процессе учебно-воспитательной работы в школе, а также в средних специальных и высших учебных заведениях, средствами массовой информации; профотбор и профадаптация, проводимые с целью возможно более быстрого и безболезненного освоения работником нового для него вида деятельности (в том числе связанного с развитием предпринимательства) и приспособления к условиям труда и социальной среде. Для ведения профориентационной работы в рамках регионов создана сеть хозрасчетных центров по трудоустройству, переобучению и профориентации населения. Оценка использования потенциала работников имеет две цели — выявлять резервы улучшения результатов деятельности каждого работника и его влияния на работу предприятия (или его подразделения) за счет наиболее полного использования профессиональных и личностных качеств и повышения квалификационного уровня; служить основой оплаты труда, как это предусмотрено условиями договора, в соответствии с его производительностью и результативностью. Повышение качественного уровня персонала осуществляется путем применения различных форм обучения рабочих, специалистов, руководителей как на самом предприятии, так и вне его — в специальных средних и высших учебных заведениях, в НИИ и на предприятиях, разрабатывающих и производящих новую технику и средства программного обеспечения. Курс на формирование работника более широкого профиля, способного совмещать различные трудовые функции (в отличие от практики узкого разделения труда) и заинтересованно участвовать в улучшении результатов хозяйственной деятельности коллектива подразделения и всего предприятия, требует создания постоянно действующей системы профессиональной и экономической учебы персонала предприятия. В этой системе различные формы индивидуальной учебы каждого работника сочетаются с групповым обучением, нацеленным на отработку взаимодействия работников разных профессий и должностей. Это особенно важно при осуществлении конверсии, перепрофилирования и диверсификации производства, освоении новой технологии и оборудования, использовании внутреннего предпринимательства и других форм повышения социальной активности работников. Предприятие создает необходимые условия для совмещения обучения с работой и предоставляет работникам льготы, предусмотренные действующим законодательством [46].

   Необходимым условием реализации  трудового и творческого потенциала работников, их деловых качеств является наличие четко функционирующей системы их профессионально-квалификационного и должностного продвижения, предусматривающей построение различных вариантов модели карьеры. Эта система включает аттестацию работников, создание резерва на конкурсное замещение должностей, стажировку и обучение кандидатов на продвижение. Для лиц, не имеющих склонности к предпринимательству и руководящей работе, следует шире практиковать квалификационное продвижение (повышение разряда, класса или категории) в рамках той же профессии или должности. Но во всех случаях при решении вопроса о продвижении работника принимается во внимание его способность к совмещению профессий или должностей, а также достаточная подготовка к работе с учетом требований рынка.

в) Организация служб персонала на предприятиях. В отличие от традиционных отделов кадров, ограничивающих свою деятельность чаще всего учетно-оформительскими функциями, полноценная работа с персоналом требует принципиально иного подхода к формированию соответствующей службы. Прежде всего, речь идет о том, чтобы при всех условиях было обеспечено выполнение рассмотренных выше функций анализа, прогнозирования и обоснованного определения потребности в работниках, укомплектования персонала с использованием внутреннего и внешнего рынков труда, профдиагностики и профориентации, организации обучения работников, оценки использования их потенциала и возможностей профессионального и должностного продвижения. Структура служб персонала, естественно, зависит от масштабов предприятия, т.е. численности работающих. В зарубежной практике этим службам придается особое значение. В частности, на японских предприятиях численность работников в службах персонала составляет от 2 до 5% общего числа работающих. В американских фирмах численность работников в этих службах составляет от 1 до 200 и более человек. Структура типичного аппарата службы персонала в компании среднего размера включает: отдел трудовых взаимоотношений, отвечающий за подготовку переговоров о заключении трудовых соглашений и за рассмотрение трудовых конфликтов; контору по найму, отвечающую за набор, отбор и расстановку работников; медицинскую службу, в обязанности которой входят оказание первой помощи и консультации; службу бытового обслуживания сотрудников, включая контроль за кафетериями и выполнение программ отдыха; службу связи с сотрудниками, отвечающую за выпуск информационных справочников для служащих и внутренние печатные издания: подразделения, занимающиеся вопросами заработной платы, безопасности труда, подготовки кадров, социального обеспечения сотрудников. В последние годы идеи комплексного подхода к определению функций и структуры служб персонала находят практическое воплощение и на некоторых российских предприятиях, где это стало возможным благодаря наличию руководителей и специалистов, способных организовать работу по-новому с использованием опыта стран с развитой рыночной экономикой. В этом отношении заслуживает внимания опыт ряда отраслей лёгкой промышленности, где служба персонала вначале объединила функции отдела кадров, подготовки кадров и профдиагностики, а затем и отдела организации труда и заработной платы. Тем самым создаются предпосылки для установления системной связи между использованием трудового потенциала каждого работника и его трудовым доходом. Эта связь находит отражение в условиях трудового договора. Принципиальное значение имеет открывающаяся возможность активного воздействия проводимой службой персонала политики по социальному воспроизводству человеческого ресурса на решение экономических задач предприятия по производству и реализации товаров и услуг. Это обусловлено тем, что изменение спроса на рабочую силу со стороны работодателя, связанное с необходимостью создания или ликвидации рабочих мест, требует выяснения возможности соответствующих изменений в предложении рабочей силы со стороны работников. При этом нужно определить, сколько и какого труда требуется для функционирования дополнительно вводимого рабочего места или должности; установить, нельзя ли решить задачу имеющимися работниками путем расширения их функций. В случае ликвидации рабочих мест (или должностей) требуется выяснить возможности трудоустройства высвобождаемых работников на данном предприятии, в том числе путем содействия в создании малых предприятий и применения других форм самозанятости и предпринимательской деятельности, а при невозможности таких решений — оказания помощи в трудоустройстве через региональные центры занятости. На небольших предприятиях, где служба персонала (даже после ее расширения за счет включаемых в нее функциональных подразделений) не может выполнять своими силами весь комплекс закрепленных за ней функций, рекомендуется пользоваться услугами консультационных фирм или отдельных специалистов. Но во всех случаях за службой персонала должна быть закреплена функция координации деятельности всех подразделений и служб предприятия по вопросам, относящимся к компетенции службы.

Процесс труда есть потребление рабочей силы. Одна и та же численность работников может различаться совокупной способностью к труду в силу различий в подготовленности, возрасте, отношении к труду и т.п., а отсюда и неодинаковым количеством труда (как абстрактного, так и конкретного), которое ими может быть реализовано в процессе производства. В данном случае говорят о различном трудовом потенциале одинаковых по численности групп работников. В самом общем виде трудовой потенциал характеризует определенные возможности, которые могут быть мобилизованы для достижения конкретной цели [17, с. 11-15].

Трудовой потенциал работника - это его возможная трудовая дееспособность, его ресурсные возможности в области труда. В ходе практической деятельности потенциальные возможности не всегда используются в полной мере. Трудовой коллектив предприятия составляют занятые на нем работники. Следовательно, под трудовым потенциалом предприятия подразумевается совокупная трудовая дееспособность его коллектива, ресурсные возможности в области труда списочного состава предприятия исходя из их возраста, физических возможностей, имеющихся знаний и профессионально-квалификационных навыков.

Есть мнение рассматривать трудовой потенциал не только как массу труда, которым обладает производственный объект, но и включать условия реализации этого потенциала (техническую вооруженность труда, уровень его механизации, организации и т.д.). В таком подходе, на первый взгляд, есть свой резон. Действительно, способность работника к труду реализуется в определенных технических, экономических, организационных, социальных и других условиях и от этого зависят результаты труда. Однако такое понимание характеризует не трудовой, а производственный потенциал предприятия. Одним из важнейших показателей, характеризующих производственные возможности предприятия, является численность промышленно-производственного персонала. Чем больше численность, тем при прочих равных условиях больше объем произведенных услуг. Такой путь увеличения объема производства классифицируется как экстенсивный.

Однако показатель численности работников, даже по видам деятельности (занятые основной деятельностью, занятые в непроизводственных подразделениях предприятия), по категориям промышленно-производственного персонала, недостаточен для полной характеристики трудового потенциала, особенно для целей управления кадрами в условиях рыночной экономики. Содержание трудового потенциала раскрывает, с одной стороны, возможности участия работника (или всех членов коллектива предприятия) в общественно-полезной деятельности как специфического производственного ресурса, с другой - характеристику качеств работника (работников), отражающих степень развития его (их) способностей, пригодности и подготовленности к выполнению работ определенного вида и качества, отношения к труду, возможности и готовности трудиться с полной отдачей сил и способностей.

Соответственно и параметры трудового потенциала подразделяются на две группы [21]: 1) параметры, характеризующие социально-демографические компоненты трудового потенциала коллектива предприятия: половозрастная структура, уровень образования, семейная структура, состояние здоровья и др.; 2) параметры производственных компонентов трудового потенциала: профессионально-квалификационная структура, повышение и обновление профессионального уровня,  творческая активность. В оценке трудового потенциала необходима характеристика его количественной и качественной сторон.  Для характеристики трудового потенциала с количественной стороны используются такие показатели, как:

- численность производственного персонала и персонала непромышленных подразделений;

- количество рабочего времени, возможного к отработке при  нормальном уровне интенсивности труда (границы возможного участия работника в труде).

Качественная характеристика трудового потенциала направлена на оценку:

- физического и психологического  потенциала работников предприятия (способность и склонность работника к труду - состояние здоровья, физического развития, выносливости и т.п.);

- объема общих и специальных  знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающих способность к труду определенного качества (образовательный и квалификационный уровни, фундаментальность подготовки и т.п.);

- качество членов коллектива  как субъектов хозяйственной  деятельности (ответственность, сознательная зрелость, интерес, сопричастность к экономической деятельности предприятия и т.п.).

Следует отметить, что сбор такого рода информации, особенно в части получения качественных характеристик, затруднен и требует специальных исследований. Поэтому используется упрощенный подход, когда качественная характеристика трудового потенциала ограничивается данными, отражающими образовательный и квалификационный уровень, наличие специальной профессиональной подготовки и ее продолжительность, половозрастной состав. Конечно, заманчиво иметь некий синтетический показатель, который характеризовал бы значение всей совокупности разнородных факторов трудового потенциала. Тогда можно было бы сопоставлять величины трудового потенциала на тот или иной момент времени по различным коллективам, выявлять влияние отдельных факторов на общую его величину, что облегчило бы выбор "кадровой политики» и способствовало бы более эффективному использованию трудового потенциала. Однако эта проблема остается пока не решенной.

1.2. Управление процессом формирования и использования трудового потенциала