Оценка трудового потенциала предприятия саноторно-курортной сферы

При пересмотре методов формирования и управления персоналом, не отвечающих состоянию внешней среды, руководство может столкнуться с конфликтом, порождаемым неприятием новых методов организационной культурой фирмы из-за консерватизма и инертности некоторой части коллектива. Такой конфликт может быть достаточно болезненным и разрушительным по своим последствиям. Так К. Дэвис выделил три группы причин сопротивления нововведениям. Основу всех экономических причин составляет боязнь потери в заработке, что и формирует у работника антиинновационную установку. Относительно причин личностного характера, побуждающих людей противиться инновационному процессу, можно сказать, что основным является сопротивление личности обесцениванию, которую очень часто несет с собой инновационный процесс. В группе антиинновационных барьеров, носящих социально-психологический характер, большинство причин имеют своей основой реакцию человека на сопровождающие во многих организациях инновационные процессы, своего рода посягательства на его психологический комфорт [45].

Эти и некоторые другие проблемы ставят перед руководителями вопрос о совершенствовании системы формирования и управления персоналом. Однако часто приходится сталкиваться с тем, что, стараясь поставить на должный уровень работу с персоналом в фирме, руководители делают ряд ошибок, которые не позволяют достичь целей, ради которых, собственно, и была начата работа с персоналом. Для устранения такого рода недостатков необходимо планирование развития персонала. Прежде всего, это планирование естественного движения персонала - выход на пенсию, увольнения по болезни, в связи с учебой, службой в армии и т.п. Делать это несложно, но важно, чтобы своевременно подготавливать равноценную замену. Труднее другое - усилить потенциал коллектива, повысить его конкурентоспособность. Для этого существует несколько путей, среди которых: тщательный подбор персонала, систематическое повышение их квалификации, создание условий для максимально эффективного проявления их способностей и наработка методики оценки собственно эффективности работы коллектива. Многие коммерческие структуры в России сейчас идут по другому пути. Вместо того, чтобы усилить работу по адаптации коллективов к условиям экономических реформ, позаботиться об обеспечении безболезненной психологической перестройки каждого человека, тем более опытных специалистов, работников порой безжалостно увольняют как не приспособившихся к новым требованиям. Такой подход - проявление недальновидной политики. Ведь любая замена работника - экономически дорогостоящее мероприятие. При этом наносится ущерб репутации фирмы. Особое место в процессе профессионализации управления занимает проблема "устаревания". "Устаревание" имеет место в том случае, когда отдельная личность использует точки зрения, теории, понятия и методы, которые являются менее эффективными при решении проблемы, чем другие, существующие в настоящее время [47, с. 3]. Конечно, не всякий пример неэффективности управления персоналом фирмы связан с "устареванием". Лень, недостаточное понимание, перегрузка другими обязанностями также могут привести к неэффективности. Но расходы фирмы на разработку и принятие второсортных решений возникающих проблем, вероятно, намного больше, чем расходы, необходимые для преодоления "устаревания" своего персонала. Исследования психологов показывают, что в условиях групповой изоляции наличие "хорошего непосредственного начальника" является самым необходимым фактором эффективного руководства коллективом [47]. Неурядицы в отношениях с непосредственным начальником часто приводят к психологическим срывам, что у работников вызывает неврозы [47]. Управленческая практика показывает, так же, что в любой фирме в результате сочетания разных причин наличие конфликтов неминуемо.

Конфликты возникают, нередко, из-за недовольства персонала оценкой их работы руководителем. В случае очень серьезных конфликтов может иметь место даже смещение организационных целей. Показательно, что в деятельности самого руководителя, как главного субъекта управления, встречаются различные противоречия, связанные с нежелательными тенденциями в поведении людей. Сложность оценки этих явлений состоит в их неоднородности. В стремлении к повышению эффективности формирования и управления персоналом небесполезно обращение к опыту других стран, изучение и обобщение достижений зарубежной научной мысли и хозяйственной практики. России жизненно важно обобщить опыт западных фирм в области управления персоналом, обеспечить отечественным менеджерам условия для получения ими управленческих знаний высокого уровня. Но несостоятельность попыток механического копирования зарубежного опыта отмечается и самими зарубежными исследователями, иначе говоря, они не совсем подходят к российским условиям.

Необходим анализ материалов, публикуемых в печати по проблемам формирования и управления персоналом. В этих материалах, с одной стороны, находят отражения социальные цели и задачи, а с другой – освещаются различного рода недостатки и предложения по совершенствованию эффективности управления персоналом. Как отмечают Б.Айкс и Р.Ритерман, «…основная проблема трансформаций экономики в России состоит в том, что авторы программы реформ не предусмотрели и не учли формирования нового типа предприятий» [51]. Надо отметить, что в последнее время в нашей стране проводится определенная работа по подготовке управленческих кадров высокого класса, организуются различные школы бизнеса, издается много специальной, хотя и разной по своему качеству литературы отечественных и зарубежных авторов. Говоря об экономических реформах, следует иметь в виду не только общую тенденцию развития ситуации, но и те конкретные условия и особенности, которые свойственны нынешним условиям деятельности российских предприятий на данном конкретном этапе. Игнорирование конкретно-исторических условий может привести к принятию стратегических управленческих решений, которые могут не только оказаться неэффективными, но и иметь отрицательные последствия, о чем неоднократно предупреждали ведущие отечественные ученые-экономисты.

Так, известный экономист, член-корреспондент РАН Л.М. Гатовский, анализируя ход экономических реформ, отмечает «…ряд отрицательных моментов: механическое копирование практики зарубежных развитых стран и перенесение совершенно непригодных для наших конкретных условий методов, использование не лучшей, а зачастую худшей зарубежной практики хозяйствования нередко в искаженном виде, игнорирование или крайне недостаточное применение положительного опыта развитых стран, насаждение порочных экономических методов "собственного изготовления". В немалой степени проявились продолжающееся отрицательное влияние наследия прошлого, а также прямое и скрытое сопротивление реформе со стороны ее противников, в том числе среди чиновников государственного аппарата в центре и на местах» [24].

Проблемы повышения эффективности труда имеют свои особенности для разных групп управленческих работников (руководителей, специалистов, технических служащих). Но в то же время у них много общего, поскольку, в конечном счете, большинство из этих проблем, так или иначе, связаны, с одной стороны, со спецификой того или иного вида предприятия с присущими ему производственными процессами и, с другой стороны - с той реальной экономической ситуацией, которая формирует "внешнюю среду" предприятия. Существуют так же проблемы низового звена управления персоналом, имеющие свои аспекты и особенности. «Важным моментом в их оценке является то, что по своему менталитету и ролям низшие менеджеры принадлежат к управляющим, и наоборот, положение способствует тому, что их психология приближается к рабочим. Такая двойственность положения в фирме часто приводит таких руководителей к стрессовому состоянию» [31].

В последнее время много говорится о том, что корни проблем большинства российских предприятий кроются в неэффективном управлении. Что же такое эффективное управление, каждое из предприятий, сумевших адаптироваться к новым условиям, понимает по-своему. Каждый находит свои рычаги управления, реализует свои принципы менеджмента. Но до сих пор ценный опыт, выработанный каждым из предприятий, оставался только его опытом. В то же время есть и положительный опыт, который надо изучать, дорабатывать и рекомендовать к внедрению. Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции (услуг).

Проблемы в области формирования и управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем с развитием научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.

Трудовыми ресурсами принято определять часть населения страны, обладающую физическим развитием, умственными способностями и знаниями, которые необходимы для работы в народном хозяйстве. Это значит, что проблемы трудовых ресурсов (их воспроизводства, формирования и использования) рассматриваются на макроуровне, т.е. в масштабах страны и ее регионов. Между тем в условиях рыночной экономики и полной хозяйственной самостоятельности предприятий санаторно-курортной сферы функция управления трудовыми ресурсами в преобразованном виде перемещается от централизованных управленческих органов к самим предприятиям, где эти ресурсы непосредственно реализуются в комплексе с природными, материально-техническими и финансовыми ресурсами. В отличие от всех остальных факторов производства трудовые ресурсы представлены людьми, обладающими сознанием и волей, имеющими разнообразные экономические и социальные потребности, в силу чего необходимо учитывать особенности и интересы каждой социально-демографической и профессионально-квалификационной группы работников и населения.

К трудовым ресурсам в практике планирования и учета относят население в трудоспособном возрасте, т.е. мужчин 16-59 лет и женщин 16-54 лет, за исключением неработающих инвалидов труда и войны 1 и II групп и неработающих лиц трудоспособного возраста, получающих пенсии по старости на льготных условиях (мужчин 50-59 лет, женщин 45-54 лет). Кроме того, принято относить к трудовым ресурсам население старше и моложе трудоспособного возраста, занятое в общественном производстве. Таким образом, человек использует свою способность к труду в той или иной форме на всех стадиях жизненного цикла: до вступления в официально установленный трудоспособный возраст, т.е. в дотрудовой стадии — привитие трудовых навыков в процессе воспитания и подготовки к трудовой деятельности в трудовой стадии — непосредственная занятость в различных сферах общественно полезной деятельности; в послетрудовой стадии — посильное участие в труде и общественной жизни. Переход от одной стадии к другой осуществляется постепенно: так, учащиеся старших классов совмещают учебу с работой на школьном заводе, в сельском хозяйстве или в непроизводственной сфере, а пенсионеры могут продолжать трудиться на предприятии сокращенный рабочий день или неделю. Способность человека к труду находит отражение в понятии рабочей силы. Ее определяют как совокупность физических и духовных способностей организма и личности человека, используемых в производстве товаров и услуг. Более развернутое представление о возможностях и способностях рабочей силы дает понятие трудового потенциала как обобщающая характеристика личного фактора производства. Вместе с тем понятия трудовых ресурсов, рабочей силы и трудового потенциала, по существу, не нацелены на изучение индивидуальных качеств человека как работника и личности. Поэтому более естественным понятием является человек труда как индивидуализированный элемент трудовых ресурсов, владелец рабочей силы, обладатель трудового потенциала.

Формирование человека труда предполагает выдвижение на первый план социально-психологических качеств, позволяющих более полно реализовать трудовой потенциал. В этой связи большое значение имеет создание системы мотивации труда, включающей совокупность мотивов, побуждающих работника трудиться с учетом его индивидуальных потребностей в выборе профессии, сферы деятельности, характера и содержания труда, уровня оплаты труда.

Таким образом, неотъемлемой характеристикой человека труда является его отношение к труду как источнику средств существования, как интересному по характеру занятию с учетом его социальной значимости, как средству самореализации. Знание мотивов, отражающих потребности и интересы человека труда, является необходимым условием выработки эффективной системы стимулирования труда, отражающей средства и методы воздействия на трудовое поведение каждого работника и коллектива. Исходя из признания приоритетности развития личности, следует отказаться от весьма распространенной практики одностороннего подхода к работникам как «кадрам» без должного учета их личностных качеств и интересов. С этой точки зрения следует признать правомерным применение понятия «персонал», корень которого связан с представлением о совокупности взаимодействующих индивидуальностей. Формирование персонала в условиях рыночных отношений опирается на действие механизма внутреннего рынка труда предприятия санаторно-курортной сферы. Смысл создания и использования такого механизма состоит в том, что он позволяет применять гибкие формы обеспечения предприятия необходимыми работниками и придает постоянный характер рыночным отношениям между работодателем и наемным работником в течение всего срока действия трудового договора. В соответствии с этим договором работодатель создает и постоянно поддерживает необходимые условия труда, а работник постоянно обеспечивает выполнение своих трудовых функций на высоком качественном уровне в установленные сроки. Необходимым условием решения проблем формирования человека труда и персонала предприятия в условиях рынка является их рассмотрение в комплексе.

а) Персонал предприятия включает личный состав всех занятых на нем работников: рабочих, руководителей и специалистов, как работающих по найму, так и работающих собственников. При этом обеспечивается равноправие наемного работника и собственника, формируются партнерские отношения между работниками разных должностных групп и между структурными подразделениями. Удельный вес различных категорий работников характеризует профессиональную, функциональную и социальную структуру персонала.

Профессиональная структура персонала определяется составом и соотношением профессиональных групп специалистов и рабочих. К  профессиональным группам специалистов относятся: агрономы, архивариусы, архитекторы, библиотекари, врачи, геологи, горняки, документоведы, журналисты, зоотехники, инженеры, коммерсанты, конторские работники, мелиораторы, металлурги, младшие медицинские работники, преподаватели, работники культуры, техники, технологи, товароведы, торговые агенты, управляющие (менеджеры), чертежники, экономисты, юристы.  К профессиональным группам рабочих относятся: рабочие сквозных профессий (автоматчики, аппаратчики, наладчики, операторы, слесари, станочники и др.), а также рабочие ведущих профессий по отраслям — промышленности, строительству, сельскому хозяйству, транспорту и связи.

Функциональная структура персонала формируется путем выделения групп работников по функциям (видам деятельности) предприятия: специалисты по маркетингу, исследователи, разработчики (проектировщики), плановики, диспетчеры, работники основного производства, работники по обслуживанию производства, работники социальной сферы.

Социальная структура персонала формируется путем выделения работников по социально-демографическим группам: молодежь (в том числе учащаяся); женщины (в том числе матери-одиночки); лица пенсионного возраста; инвалиды; бывшие военнослужащие; беженцы и др. Важной частью работы с персоналом является анализ  адекватности требуемому уровню, т.е. степени его соответствия потребностям предприятия и интересам каждого работника. Для этого целесообразно проведение аттестации работников и рабочих мест (должностей), в результате которой выявляются излишества и дефицит тех и других. Одновременно анализируется состояние внутреннего рынка труда, по категориям персонала исходя из его профессиональной, функциональной и социальной структуры под углом зрения соответствия списочного состава работников требуемому количеству рабочих мест и должностей. При этом выясняются возможности обращения на региональные рынки труда для восполнения недостающих работников и трудоустройства, высвобождаемых в связи со структурными изменениями предприятия (создание, преобразование и ликвидация подразделений), освоением производства новых видов услуг, применением новейшей техники и технологии, изменением форм собственности и системы управления предприятием. Принципиальное значение имеет выбор альтернативных решений, связанных с различными взглядами на роль и взаимодействие внутренних и внешних рынков труда. В случае ориентации на собственный внутренний рынок предприятие осуществляет необходимые меры по обеспечению потребностей в квалифицированных работниках одновременно с обновлением основных фондов и совершенствованием организации труда. При этом исключается или ограничивается возможность перехода работников на другие предприятия, поскольку они жестко привязаны к определенной системе деятельности. Кроме того, на закрепление работников влияют такие сильнейшие мотивы, как высокая заработная плата, с одной стороны, и угроза увольнения, с другой. Это в первую очередь характерно для крупных предприятий, что сужает сферу деятельности местных рынков труда (служб занятости). По мере развития этих рынков предприятия имеют возможность производить существенные изменения в структуре персонала вплоть до сокращения групп работников определенных профессий и замены их другими за счет местных рынков. Очевидно, что оптимальное решение вопроса формирования персонала должно быть основано на эффективном сочетании возможностей внутренних и внешних рынков труда.