Направления совершенствования системы мотивации на предприятии

 

Продолжение табл. 2.7

6) Подсистема мотивации и стимулирования  персонала	Оплата труда на основе достигнутых  результатов обеспечивает удовлетворение физиологических и материальных потребностей, потребностей в безопасности; адекватная и справедливая величина оплаты труда формирует мотив  самоуважения, рост заработной платы  обеспечивает удовлетворение потребности  в признании, авторитете, социальном статусе
7) Подсистема социального развития	Развитая социальная подсистема обеспечивает удовлетворению физиологических и  материальных потребностей, потребностей в безопасности, признании, формирует  чувство сопричастности и защищенности. Отсутствие обязательных благ в соцпакете  резко снижает мотивацию, добровольно  предоставляемые социальные блага  и услуги формируют чувство лояльности и преданности по отношению к  организации
8) Подсистема развития оргструктур  управления	Мотивационное значение оргструктуры управления заключается в определении места  и роли работника в трудовом процессе, сферы его компетенции и ответственности, установлении должностного взаимодействия и должностных прав и обязанностей, т.е. способствует удовлетворению потребностей в безопасности, защищенности, а  также в содержательности и самостоятельности  труда
9). Подсистема правового обеспечения	Использование элементов данной подсистемы формирует чувство безопасности, защищенности и стабильности, кроме  того снижается риск принуждения  к труду
10). Подсистема информационного обеспечения	Высокий уровень информированности  работников снижает риск неопределенности, повышает возможность удовлетворения потребности в безопасности, формирует  чувство защищенности

2.3 Оценка результатов анализа мотивации труда и способов стимулирования на предприятии ООО «Строительная компания Сарова»

Для того чтобы проверить влияние  гибких графиков рабочего времени на текучесть кадров среди работников, ООО «СКС» может позволить внедрить гибкие рабочие графики в одном подразделении на проектной основе. Если уровень текучести кадров среди работников данного подразделения упадет по сравнению с уровнем текучести в других подразделениях, по-прежнему работающих в условиях фиксированных рабочих графиков, тогда этот эксперимент может показывать, что гибкое составление рабочих графиков способно сократить текучесть кадров.

При этом всегда следует помнить, что  наибольшая проблема в экспериментах  и стратегических исследованиях  управления персоналом состоит в  том, что они проводятся в отношении  работы в условиях «реальной жизни» и здесь не уместно говорить об «идеальных условиях» и высокой  точности.

Применение метода анкетирования  дает возможность работникам ООО «СКС» высказать свое мнение в отношении конкретных видов деятельности в области стратегии управления персоналом. Анкеты для сбора мнений работников могут применяться в целях диагностики конкретных проблемных сфер, определения потребностей работников ООО «СКС» или отдаваемого ими предпочтения, а также раскрытия сфер, в которых деятельность по управления персоналом воспринимается служащими хорошо или где она рассматривается негативно.

Одной из общих сфер применения анкет  является определение того, удовлетворены ли работники ООО «СКС» своими программами льгот, и как распределять новые льготы.

Специальный тип анкет представляет собой опрос мнений, который концентрирует  внимание на чувствах и убеждениях работников ООО «СКС» в отношении своей работы и организации. Выступая в качестве резонатора для работников и позволяя им высказывать откровенно свои чувства в отношении работы, своих непосредственных руководителей, сослуживцев, а также политики и практики, применяемых в ООО «СКС», эти опросы могут стать отправной точкой для повышения производительности.

Опросы мнений могут составляться в соответствии с конкретными  требованиями для решения определенных вопросов и задач, возникающих в ООО «СКС». Однако только те опросы, которые являются правомочными и надежными, позволяют оценить мнение работников достаточно точно. Часто «исследовательский вопрос», который был разработан внутри ООО «СКС», имеет несовершенную структуру, ставит вопросы в нечеткой форме или побуждает работников отвечать таким образом, что не дает требуемых результатов. Именно по этим причинам можно рекомендовать прибегать к услугам консультантов для разработки и проведения специальных опросов.

Критически важной частью проведения опроса является обеспечение обратной связи для тех, кто принимал участие  в этом опросе. Весьма важно также  сообщить отрицательные результаты опроса с тем, чтобы не создавать  впечатление, что руководство ООО «СКС» стремиться скрыть результаты или переложить вину.

Среди важных методов стратегического  исследования проблем управления персоналом следует отметить так называемое исследовательское собеседование.

Исследовательское собеседование  представляет собой альтернативу вопросу  и может концентрироваться на различных проблемах. Одним из широко применяемых типов исследования является выходное собеседование, при  котором от тех, кто покидает организацию, требуется определение причин своего ухода.

Полученная при этом информация может применяться для определения  и дальнейшего устранения проблем, чтобы снизить текучесть кадров.

Обычно выходные собеседования  проводят опытные специалисты кадровых подразделений, а не линейные управляющие. На выходных интервью может изучаться  широкий спектр проблем, включая  причины ухода, качество управления, вопросы оплаты, профессиональной подготовки.

Следует учитывать, что покидающие ООО «СКС» работники могут неохотно раскрывать подлинные причины своего ухода, поскольку у них может возникнуть желание когда-нибудь вернуться на свою прежнюю работу. Они также могут опасаться, что откровенные ответы снизят их шансы получить положительную рекомендацию.

Соответственно для выявления  реальных причин более полезным может  оказаться контакт с уходящим работником через некоторое время  после ухода. Такой опрос может  проводиться и заочно. Бывшие работники  могут проявлять больше готовности в отношении предоставлении информации по анкетам, рассылаемым в их адрес, или в ходе телефонных разговоров, проводящихся через какое-то время после их ухода из ООО «СКС».

Из вышеуказанного материала можно  выделить четыре метода исследований в области мотивации персонала:

1) опрос;

2) эксперимент;

3) анкетирование;

4) исследовательское собеседование.

Предлагается рассчитать затраты  времени и денежных средств на проведение этих исследований и выделить наиболее оптимальный вариант для ООО «СКС».

Опрос включает в себя затраты: времени  одного человека проводящего исследование; материалов (бумага, ручка). На предприятии  фактически работает 275 человек. Для того, чтобы опрос был наиболее достоверен нужно опросить не менее 80% рабочих от общего числа трудящихся, то есть 243 человека. Опрос длится минимум в течение 2 минут, поэтому, чтобы опросить нужное количество человек потребуется 12 часов или 1,5 рабочих дня (при 8-ми часовом рабочем дне). На обработку полученных данных требуется 6 – 7 часов или один рабочий день [2, с. 21]. Рассчитаем затраты по формуле (2.5).

_,                                               (2.5)

где Зо, – затраты на исследование – опрос;

Зоп.тр. – затраты на оплату труда, человеку проводящему опрос и обработку полученных данных;

Зм – затраты на материалы.

Зо =1500+300=1850 руб.

Анкетирование проводится в свободное  от работы время (утренняя пятиминутка  или обед), не занимает много время  у рабочего. Требуются затраты: времени  на обработку данных, материалов (напечатанные анкеты, ручки). На обработку данных потребуется один рабочий день [2, с. 23]. Здесь также применим формулу (2.6).

_,                                                 (2.6)

где За - затраты на исследование анкетирование.

За = 1000 + 350 = 1350руб.

Эксперимент введения гибких графиков показал, что уровень текучести  кадров не изменился, а, следовательно, возможно введение новшества в других подразделениях. Затраты на эксперимент: время бригадиров на составление  гибких графиков. Составление графика  входит в обязанности бригадиров, поэтому затраты на данный эксперимент  равны нулю. Исследовательское собеседование проводится, как правило, при увольнении рабочего о причинах его ухода. Проводится собеседование редко, поэтому сотрудник кадровой службы может делать в процессе увольнения и при передачи документов уволившемуся рабочему. Затраты при данном стратегическом исследовании минимальны, будем считать равными нулю. Из вышеперечисленных методов стратегических исследований наиболее минимальны по затратам исследовательское собеседование и эксперимент, но они не дают полной картины происходящего. Следует выбрать дополнительно еще один метод – это будет анкетирование (более дешевый способ, чем опрос).

Итак, в ООО «СКС» используется три вида исследований: анкетирование, эксперимент и исследовательское собеседование.

Повышение квалификации служащих и  категорий специалистов осуществляется в различных формах. В частности, это курсы при предприятиях и  учреждениях с использованием в  качестве преподавателей, как собственных  квалифицированных работников, так  и специалистов со стороны. Такая  форма повышения квалификации носит  оперативный характер и обеспечивает достаточную целенаправленность подготовки. Рассчитаем экономическую эффективность по формуле (2.7).

_,                                                    (2.7)

где Э – экономическая эффективность УК ООО «СКС»;

Эд – экономический эффект в денежном выражении;

Звнед.мер – затраты, связанные с образованием УК.

Экономический эффект в денежном выражении  составил:

1) экономия денежных средств от проведения курсов повышения квалификации, а не в техникуме или ВУЗе – 152 000 руб.;

2) повышение доли квалифицированных рабочих, а как следствие снижение потерь от брака продукции – 170 000 руб.;

3) остальные экономии – 21 000 руб.

Затраты по образованию составили:

1) аренда помещения – 80 000 руб.;

2) организационные расходы, связанные с процессом обучения – 90 000 руб.

Таким образом, эффективность обучения на предприятии составила 2,02. Эффективность довольно низкая, поэтому требуются меры по совершенствованию деятельности УК.

Глава 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ НА ПРЕДПРЯТИИ

3.1 Планирование карьерного роста персонала

На  наш взгляд любой работник вправе рассчитывать на получение такой подготовки и образования, которые помогут ему раскрыть личный потенциал, причем в гораздо большей степени, чем он смог бы это сделать в другой компании. В любом случае он может рассчитывать на поднятие уровня, а при этом он будет иметь высокий статус, не занимая руководящего поста.

Планирование карьеры на основе формирования кадрового резерва  – составная часть развития персонала на предприятии. Планирование карьеры позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях. Они должны разрабатываться на основе тщательного анализа работы, так как обладают сильным мотивирующим действием, которое при неблагоприятных условиях может привести к серьезному разочарованию.

Личностные факторы характеризуют  персонал, который является носителем  компетенций. Среди факторов, характеризующих  людей, можно выделить половозрастную структуру, уровень образования, стаж работы и др. Однако, все они в  первую очередь связаны с природными данными человека, поэтому для  анализа эффективности необходимо понимание закономерностей развития человека, которое ведет к созданию в организации условий, способствующих этому развитию (рисунок 3.1). Уровень развития отдельных работников (коллектива, группы) складывается из уровней их компетенции и вовлеченности в дела компании.

Рис. 3.1 – Взаимосвязь уровня развития организации и компетенций персонала

 

Существующие представления о  развитии работника основываются на модели жизненного цикла (становление, рост, стагнация и упадок), к которым  могут добавляться промежуточные  стадии, таблица 3.1.

 

Таблица 3.1 – Оценочные показатели развития персонала организаций по стадиям жизненного цикла

Стадия	Оценочные показатели
Возрождение	Поддержка нововведений, активность, новаторство, самоотверженность
Становление	Гибкость, стрессоустойчивость, презентационность, взаимозаменяемость, мобильность
Рост	Поддержка нововведений, харизматичность, адаптивность, энергичность, ответственность
Стабилизация	Последовательность, настойчивость, дисциплинированность, бесконфликтность, исполнительность
Спад	Взаимная поддержка, преданность, лояльность

 

При анализе надо также учитывать  и то, что индивидуум проходит за свою жизнь не одну, а несколько  карьер и их фазы тесно связаны с жизненным циклом работника в организации.

Таким образом, в разные периоды  жизни развитие индивида происходит не одинаково. Здесь можно выделить три наиболее важных возрастных периода: возраст 25-30 лет (рост физического и  духовно-психологического развития), возраст 30-40 лет (равновесие в физическом и  зрелость в духовно-психологическом  развитии) и возраст 40-60 лет (увядание в физическом и отдача в духовно-психологическом развитии).