Направления совершенствования системы мотивации на предприятии

К социальной компоненте мотивации  производственной деятельности работников мы относим и чувство боязни респондентов потерять свою работу. Этот признак  присутствует почти у 42,0% работников, в том числе в возрасте 20 – 25 лет – 24,7%, 25-30 лет – 29,8% и свыше 60 лет 49,9%. Причем, боятся потерять работу на предприятии в большей мере те респонденты, чей социальный статус в системе производства уменьшился (82,3%).

К идеологической компоненте мотивации  производственной деятельности работников, видимо, целесообразно отнести отношения  респондентов к политическим и экономическим  реформам, которые прямо или косвенно воздействуют на производственную среду  и, соответственно, на производственную деятельность персонала предприятий, их мотивации.

Сторонниками быстрой и решительной  радикальной политической и экономической  реформы считают себя 17,7% респондентов. Более сдержанными позициями  обладают 28,9% респондентов. О постепенности  политических и экономических преобразованиях  думают 54,5% работников, а противниками реформ являются менее 12,0% респондентов.

Идеологические компоненты мотивации  производственной деятельности, во многом, определяют позиции работников предприятий при оценке возможных ожиданий изменений в сфере производственной деятельности. В частности, только 2,8% респондентов уверены, что положение предприятия упрочится; будет стабильным – 8,7%, будет ухудшаться, но временно – 51,4%, будет резко ухудшаться – 27,7% респондентов.

Около 22,4% респондентов предполагают найти работу по совместительству; желали бы уехать на заработки за границу  – 0,8%; сменить работу на другую – 34,5%; сменить профиль деятельности – 17,7%.

Из числа респондентов, которые  хотят сменить работу, готовы к  более напряженной и с риском работе, но с высокими заработками  – 42,1%. О спокойной работе, достаточно стабильной, но с гарантией стабильной занятости связывают свое поведение 32,4% респондентов.

При предложении заработка на другом предприятии выше на 25,0-30,0 тыс. рублей, готовы сменить работу около 20,0% респондентов. Тем самым «преданность предприятию» оценивается в 5,0-7,0% роста зарплаты.

Производственное поведение, характеризующее  деятельность работников предприятий, описанное выше, мы относим к поведению  «ущербному», складывающемуся под  воздействием негативных факторов экономических  преобразований.

Так, 98,5% рабочих поверхностно знакомы  с вопросами приватизации государственной  собственности; знакомы с основными  положениями, но некоторые вопросы  не ясны – 0,3%. Основная масса работников (92,0%) считают, что процессы разгосударствления и приватизации происходит не в их интересах. Те же ответы, когда речь идет о новых формах оплаты труда  у рабочих при переходе к рыночным отношениям. На вопрос в анкете: «Готовы  ли Вы принять новые формы оплаты труда?», ответы распределились следующим  образом:

Не готовы – 89,4%; не готовы, но приветствуют – 4,0 %; готовы – 3,0%; затруднились ответить – 3,6 %.

На вопрос анкеты: «Способны ли Вы пойти на определенный риск при  реорганизации вашего предприятия (потеря работы, уменьшение заработной платы) с тем, чтобы в дальнейшем иметь какие-то преимущества?», ответы распределились следующим образом:

• хочу, чтобы все оставались по-старому– 44.5%;
• допускаю возможность риска при условии, если есть гарантии минимального успеха – 26,5%;
• готов рисковать без гарантий при условии высоких ставок ожидаемого успеха – 8,5%;
• нет ответа – 20,5%.

Можно утверждать, что большинство рабочих (79,5%) склонны к изменениям в своей трудовой сфере, причем в результате нашего опроса эти склонности подкрепляются желанием:

• открыть свое дело – 2,0%;
• работать по найму на частном предприятии – 6,5%;
• работать на предприятии с коллективными формами собственности– 44,8%;
• работать на государственном предприятии – 45,0%.

Большинство рабочих видят определенные ограничения активного включения  в процессы производства.

Несмотря на эти оценки, рабочие  анализируемых предприятий связывают  свою работу на предприятии в ближайшем  будущем с:

• улучшением материального положения – 55,0%;
• возможностями реализации присущего им чувства хозяина на производстве через призму причастности к общим делам– 44,0%;
• возможностями для творческой, рационализаторской и изобретательской работы – 35,0%;
• возможностями проявления инициативы в решении повседневных вопросов – 32,0%;
• возможностями должностного продвижения для выполнения более сложной работы – 31,0%.

На мотивации производственной деятельности работников оказывает  влияние внешний фактор. Так, по оценкам  респондентов, за период с 2006 по 2011 год оплата за посещение детьми дошкольных учреждений возросла от 2,5 до 3,0 раз; услуги социальной инфраструктуры увеличились в 2,7 раза при отсутствии компенсаций в сфере производственной деятельности. Как следствие, только 26,6% респондентов обладают оптимистическими характеристиками в свой производственной деятельности и склонны к продолжению ее в рамках предприятия. Большая же часть респондентов (68,8%) пессимистичны и, как правило, 74,4% не видят выхода из сложившихся условий производственной деятельности.

Существенными ограничениями процесса формирования активной производственной деятельности работников предприятий  считают:

• слабое знание и использование экономических
• методов работы – 48,0%;
• отсутствие на предприятии управленческих рыночных структур – 39,0%;
• отсутствие инициативы и заинтересованности основной массы работников – 36,0%;
• недостатки программ технического и социального развития – 25,0%;
• сопротивление консервативной части работников предприятия – 22,0%;
• местнические преграды в формировании нового экономического механизма – 12,0%;
• утрата предпринимательских традиций– 9,0%.

Как следствие, по самооценкам работников предприятий, их потенциал используется лишь на 1/3. Этому способствует и  утрата «контактности» в труде. В трудовых коллективах проявляют интерес к передовому опыту в бригаде – 76,4%, в цехе – 63,8%, на предприятии – 38,8%,в отрасли – 19,7%, в народном хозяйстве – 21,5%. Заметим, что только 40,0% работников систематически изучали и внедряли передовой опыт, делали это нерегулярно – 20,9%, а около 30,0% вообще не принимали участие в этом важном деле.

В контексте активизации производственной деятельности работников предприятий  важным представляется формирование адекватной организационной культуры, в частности: ориентация работника на цели предприятия, на эффективную внутрипроизводственную деятельность; проявление самостоятельности  и инициативы, предприимчивости и  инновационности; повышение качества и продуктивности работы; преданность  предприятию, формирование истинностных ориентаций и предпочтений о позиции  общей философии развития предприятия.

Основной частью дохода работника  «СКС» является заработная плата, которая по своей структуре неоднородна. Она состоит из двух частей: постоянной и переменной. Зачастую эти части выступают в роли мощного стимула [22, c. 73].

Важной задачей руководителя в  ООО «СКС» заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация на каждом предприятии уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала. Так совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему производственным рабочим на фирмах с динамичным производственным процессом, ориентированным, главным образом, на работу под заказ.

Разработана методология управления мотивацией и стимулированием трудовой деятельности персонала организации, включающая определение и характеристику объекта и субъектов управления, обоснование общих и специфических функций управления, ресурсов мотивации и стимулирования труда, систематизацию факторов, влияющих на мотивацию и стимулирование трудовой деятельности. Выявлена и обоснована взаимосвязь управления мотивацией и стимулированием труда и системы управления персоналом, и на этой основе доказано, что значительная часть функций системы управления персоналом оказывает прямое или косвенное мотивационное воздействие на работников организации.

В исследовании под управлением мотивацией и стимулированием трудовой деятельности понимается определенным образом организованный, структурированный процесс целенаправленного воздействия на мотивацию персонала организации со стороны субъекта управления на основе использования механизмов мотивации.

Управление мотивацией и стимулированием  труда – это функциональная подсистема системы управления персоналом организации, целью (результатом) функционирования которой является формирование заданного трудового поведения работников в результате взаимодействия мотивов к труду и комплекса внешних воздействий (стимулов труда).

Управление мотивацией и стимулированием  труда, как любая управленческая деятельность, имеет определенную структуру, она показана на рисунке 2.1.

 

 

 

 

Рисунок 2.1 – Структура управления мотивацией и стимулированием трудовой деятельности (УМСТ)

Субъект управления мотивацией и стимулированием  труда воплощает активное, направляющее начало управления. В качестве него выступают:

• вся организация как целенаправленно действующая система;
• субъекты управления персоналом организации: высшее руководство, линейные и функциональные руководители, специалисты службы управления персоналом;
• первичные коллективы организации, в том числе неформальные группы;
• сами работники;
• субъекты управления внешнего окружения организации государственного, отраслевого и регионального уровней.

Объектом управления в широком  смысле выступает весь персонал, начиная  с высших руководителей и заканчивая рядовыми сотрудниками. При этом следует иметь в виду, что непосредственно управление направлено на такую четко ограниченную предметную область, как мотивация труда всех категорий персонала организации, именно она является объектом управления в узком смысле.

Механизмы мотивации труда, как  элемент процесса управления, создают реальную основу взаимодействия субъекта и объекта управления мотивацией и стимулированием труда. Они структурируют, упорядочивают это взаимодействие, стабилизируют и регулируют его. В рамках механизма мотивации осуществляется переход от потребности к реальному трудовому поведению работников.

Ресурсы мотивации и стимулирования труда – это все ресурсы  управления персоналом организации, которые  обеспечивают возможность и эффективность  реализации мотивирующего воздействия  системы управления на персонал.

Эффективное управление мотивацией и  стимулированием труда предполагает выполнение как общих функций  управления: планирования, организации, стимулирования, координации, учета, контроля и анализа, так и специфических функций управления, таких как анализ существующей системы мотивации и стимулирования труда персонала, формирование стратегии, целей и принципов политики организации в области мотивации и стимулирования персонала, планирование содержания и структуры системы стимулирования персонала, развития форм мотивации и стимулирования труда, управление материальным и нематериальным вознаграждением, документационное, информационное и кадровое обеспечение системы мотивации и стимулирования персонала, поддержание и мониторинг системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала.

На процесс управления мотивацией и стимулированием труда влияет целый комплекс факторов, которые, на наш взгляд, необходимо дифференцировать на две группы: факторы, связанные с субъектом управления, образующие независимые от объекта предпосылки его деятельности, и факторы, связанные с объектом управления – персоналом, отражающие степень осознания, понимания и оценки работниками степени своего непосредственного трудового участия в достижении конечных результатов организации отражены на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 – Факторы, влияющие на управление мотивацией и стимулированием труда

 

Управление мотивацией и стимулированием  трудовой деятельности в работе рассматривается  как составная часть системы  управления персоналом организации. При  этом взаимосвязь управления мотивацией и стимулированием труда и  системы управления персоналом не ограничивается только тем, что оно является одной из функциональных подсистем управления персоналом. В исследовании показано, что значительная часть функций системы управления персоналом оказывает прямое или косвенное мотивационное воздействие на работников организации (таблица 2.7).

Таблица 2.7 – Мотивационное воздействие функциональных подсистем системы управления персоналом (СУП)

Функциональные подсистемы СУП	Мотивационное воздействие подсистем  СУП на персонал
1) Подсистема планирования и маркетинга  персонала	Косвенное мотивационное воздействие  данной подсистемы заключается в  том, что научно-обоснованная численность  персонала обеспечивает его использование  в соответствии с профессионально-квалификационным уровнем, что отражается на удовлетворении потребности в содержательности труда, кроме того, оптимизируется трудовая нагрузка, что обеспечивает удовлетворение физиологических потребностей.
2) Подсистема найма и учета персонала	Мотивационное значение данной подсистемы заключается в том, что грамотный подбор и отбор персонала позволяет уже на этой стадии показать те ценности труда, которые требуется в организации, и таким образом привлечь людей с «нужной» для организации мотивацией. Кроме того, найм в организацию с более выгодными условиями и организацией труда уже на стадии заключения трудовых договоров способствует удовлетворению потребностей не только в безопасности, но и в самоуважении и признании.
3) Подсистема трудовых отношений	Организация и развитие трудовых отношений  создает основу для удовлетворения потребностей в безопасности, в принадлежности, уважении и статусе, в самоактуализации и самореализации
4) Подсистема условий труда	Благоприятные условия труда обеспечивают более полное удовлетворение потребности  в безопасности, что является условием удовлетворения высших потребностей.
5) Подсистема развития персонала	Успешная адаптация формирует  мотивы причастности, лояльности; обучение формирует мотив признания, причастности, развития, самореализации, самоуважения, способствует реализации потребностей в творчестве; управление карьерой способствует комплексному удовлетворению материальных, социальных и статусных  потребностей, а также потребностей в достижении, принадлежности и власти; деловая оценка персонала способствует удовлетворению потребностей в признании, уважении и самоуважении