Международный менеджмент: проблемы и перспективы развития

Таблица 3 - Движущие силы и пели объединений международных компаний

Комбинация  альянсов с внутрифирменными связями  международных компаний образует систему  горизонтальной и вертикальной интеграции производства и НИОКР, которая регулируется с применением информационных технологий. Например, корпорация «ИБМ» (США) для освоения производства новой микросхемы, стоимость разработки которой оценивается приблизительно в 1 млрд. долл., образовала альянс с компаниями «Томсон» (Франция) - производство и сбыт микропроцессоров, «Тошиба» (Япония) - производство микросхем памяти, «Сименс» (ФРГ) - разработка микросхем памяти.

Важным фактором снижения издержек производства на предприятиях ТНК выступают международные соглашения о кооперации производства.

Примером служит соглашение между автостроительными  гигантами «Форд» (США) и «Мазда» (Япония) о специализации и взаимных поставках кузовов и трансмиссий  для новой модели автомобиля «Эскорт», серийный выпуск которого в конце 80-х годов осуществила корпорация «Форд».

Некоторые виды стратегических альянсов рассчитаны на расширение ассортимента продукции  и круга потребителей. Такие альянсы  предусматривают совместные маркетинговые  исследования, использование общих сбытовых каналов, источников информации и рекламных кампаний.

Примером может  служить альянс американской корпорации «Форд» с японской «Мазда», в соответствии с которым с целью расширения ассортимента на японских заводах «Мазда»  собирают несколько моделей с маркой «Форд», а на европейских предприятиях «Форда» наряду со своей маркой выпускают модели «Мазда».

В то же время  для альянсов в сфере НИОКР  характерного, что на рынках готовой  продукции их участники конкурируют  друг с другом. Так, ТНК «Глаксо» (Великобритания) - одна из ведущих фармацевтических компаний мира - входит в состав более 60 альянсов только с целью совместного проведения НИОКР в связи с резким подорожанием в последние годы исследовательских работ в области биотехнологии.

В структуре международного производства товаров и услуг предприятиями ТНК в 90-е годы следует отметить преимущественный рост капиталовложений в сферу услуг. В частности, по оценкам экспертов ЮНКТАД, более 50% прямых иностранных инвестиций крупнейших ТНК в середине 90-х годов направлялись в сектор услуг, включая НИОКР и маркетинговые исследования. Примером вложения капитала в сектор услуг за рубежом может служить организация швейцарской авиакомпанией «Суиссэйр» своего филиала в Бомбее (Индия) по расчетам стоимости перевозок авиакомпанией пассажиров и грузов на всех маршрутах. Если ранее корешки авиабилетов и копии авианакладных из всех зарубежных отделений компании направлялись для расчетов в штаб-квартиру «Суиссэйр» в Цюрих, то теперь все сведения о проданных во всех отделениях «Суиссэйр» авиабилетах и авианакладных, а также о стоимости услуг этой авиакомпании, предоставляемых совместно с другими компаниями, собираются для расчетов в базе компьютера в Бомбее, и уже обработанные и суммированные данные передаются по компьютерной связи в Цюрих. Головная компания обеспечила свой индийский филиал электронно-вычислительными машинами, программным обеспечением и организовала обучение индийских специалистов.

В отношениях со своими зарубежными филиалами ряд  ТНК предоставляют им максимум самостоятельности, приближая их статус к независимым фирмам. Связи таких филиалов с материнской компанией базируются на определенной доле собственности головной компании в активах зарубежного филиала, а также на обеспечении филиала технологией и финансовой поддержкой. При этом материнская компания уделяет небольшое внимание контролю за деятельностью зарубежного филиала до тех пор, пока он функционирует прибыльно. Так, «Гэст Интернешнл» (зарубежный филиал многонациональной компании «Юнилевер») функционирует в сфере производства пищевых добавок независимо от материнской фирмы и имеет собственные филиалы в нескольких странах.

Свои зарубежные филиалы «Гэст Интернешнл» обеспечивает маркетинговыми исследованиями и информацией  о новых технологиях.

На производственной и сбытовой стратегии многих ТНК отражается международная конвергенция производства и потребительского спроса.

Например, американская ТНК «Ксерокс» производит НИОКР  в исследовательских центрах, в  которых коллективы научных работников и конструкторов функционально и географически располагаются с таким расчетом, чтобы новые технологические процессы и продукцию оперативно внедрять по всей производственной и сбытовой сети ТНК. Корпорация «Ксерокс» объединяет проведение НИОКР и производственных процессов в сеть предприятий таким образом, чтобы сотрудники этих предприятий участвовали в разработке и выпуске строго стандартизированной продукции.

Совершенствование информационных технологий и средств связи и  транспорта приводит к увеличению количества товаров и услуг с идентичными или подобными потребительскими свойствами, которые пользуются спросом на многих рынках. Примерами могут служить модная одежда, бытовая электроника, продукты питания, ресторанные игостиничные услуги. Используя распространение единства вкусов потребителей, многие ТНК, такие, как «Кока-Кола» (США), «Проктер энд Гэмбл» (США), «Тоета моторс» (Япония), «Юнилевер» (Великобритания - Нидерланды), используют в маркетинговой стратегии единые для всех своих зарубежных филиалов характеристики продукции и товарные знаки в глобальных масштабах.

Одновременно в соответствии со стратегией, направленной на производство товаров и услуг специально для рынка принимающей страны, многие головные компании ТНК контролируют и направляют деятельность своих зарубежных филиалов, учитывая особенности их национальных рынков. Следовать такой стратегии международные компании вынуждены из-за социокультурных и природных различий, торговых (технических) барьеров, возводимых некоторыми принимающими странами, и их требований о закупках на местном рынке компонентов для готовой продукции, выпускаемой зарубежными филиалами ТНК. Такая стратегия характерна для ТНК, специализирующихся на производстве пищевых продуктов и готовой одежды.

Во многих отраслях производства товаров и услуг международным компаниям приходится следовать специфическим условиям спроса в принимающих странах. К примеру, корпорация «Асеа Браун Бовери» (Швеция - Швейцария) в Швейцарии выпускает локомотивы по государственным заказам, спроектированные специально для горных железных дорог. А в Индии местный филиал той же ТНК производит локомотивы в соответствии с индийскими государственными стандартами и с комплектующими изделиями, изготовленными в Индии.

ТНК, специализирующиеся в  различных отраслях международного предпринимательства, функционируют в соответствии со своей специфической стратегией. В то же время специфика отрасли определяет общие черты в стратегии международных компаний в одной отрасли.

Прежде всего, на выработку стратегий международной  корпорации влияет конкурентная среда, в которой действует компания. Стратегии можно разделить на внутриотраслевые и многоотраслевые – диверсифицированные и транснациональные.

Каждая ТНК начинала свою деятельность как обычная компания, действующая в одной отрасли  на внутреннем рынке. В этот период она, естественно, использовала преимущественно внутриотраслевые стратегии.

На определенном этапе  развития конкуренция и стремление к расширению экономической власти толкали ее к расширению и освоению других отраслей. Корпорация диверсифицировалась и приобретала черты конгломерата, однако все ее отделения и филиалы оставались пока в одной стране. Наконец, дальнейшее развитие крупной корпорации обычно связано с использованием преимуществ транснационализации и ПИИ-стратегий. На этом этапе корпорация становится транснациональной и использует стратегии транснационализации. Это, конечно, не означает, что ТНК отбрасывает все предыдущие стратегии. На внутреннем рынке она продолжает использовать освоенные ею на предыдущих этапах внутриотраслевые стратегии и стратегии диверсификации. Таким образом, в отличие от более мелких и ограниченных в своей деятельности компаний, ТНК использует весь спектр корпоративных стратегий – от внутриотраслевых до транснациональных.

Если внимательно изучить  историю любой крупной транснациональной корпорации, то мы увидим, что ее прародителями были вполне обычные предприятия, действовавшие в определенных отраслях национальных экономик. Они развивались, всеми средствами добиваясь выгодного положения среди ближайших конкурентов. На первых этапах своей деятельности каждая компания пытается найти и реализовать внутриотраслевые конкурентные преимущества. Внутри отрасли компания балансирует между рыночной властью поставщиков и потребителей, противодействует вторжению новых участников рынка и находится под постоянной угрозой появления продуктов и услуг - заменителей ее товаров. Первая группа мер, направленная на завоевание и отстаивание своей доли рынка, связана с повышением операционной эффективности. Здесь основную роль играет ценовая конкуренция. Компания всеми способами пытается снизить цену реализации своей продукции и тем самым расширить свою долю рынка и потеснить конкурентов в данном сегменте рынка. Для этого она расширяет свое производство, используя эффект масштаба для уменьшения себестоимости, проводит оптимизацию своей внутренней организации, ведет поиск лучших поставщиков и наиболее выгодных каналов сбыта. Она вводит технологические инновации для уменьшения себестоимости и увеличения выпуска продукции. Поскольку ценовые стратегии являются, с одной стороны, исторически первыми, а с другой - самыми распространенными и применяемыми в равной степени всеми компаниями и предпринимателями - от бабушки на рынке до гигантской ТНК,- их многочисленные разновидности уже тщательно изучены, и маркетологи дали наиболее известным стратегиям броские и запоминающиеся названия. Например, при продвижении на рынок инновационных продуктов компании часто придерживаются стратегии установления максимально возможной цены, метко названной стратегией "что рынок вынесет". Более осторожный ее вариант, получивший название стратегии "снятия сливок", заключается в постепенном уменьшении цен от максимальной ("что рынок вынесет") до умеренной с тем, чтобы все же оставаться на занятом рынке. Таких стратегий придерживались японская "Сони", германская "Грундиг" и голландская "Филлипс", создавшие в начале 80-х гг. в Западной Европе и США рынок кассетных магнитофонов. Противоположный подход лежит в основе стратегий "низкой цены", когда при освоении нового рынка компания снижает цену до грани демпинга, применяя стратегию "входного билета на рынок". Такой стратегии часто придерживаются южнокорейские ТНК "Самсунг", "Хендэ" и другие при проникновении на рынки Западной Европы и США. Их главный козырь - низкая цена. Более умеренные варианты такой стратегии названы стратегиями "целевой доли рынка" и "целевого объема продаж". В этих случаях уровень цен подбирается так, чтобы компания могла осуществить цель, определившую название данной стратегии. Таких стратегий придерживаются "Форд", "Фольксваген", "Кейс", "Катерпиллер" и другие известные ТНК.

Разумеется, есть значительное число синтетических стратегий, которые используют весь спектр возможностей ценового маневра. Например, стратегия "жизненного цикла товара" состоит в последовательном применении сначала стратегии типа "снятие сливок", а затем, когда товар постепенно теряет инновационный характер, стратегии "целевой доли рынка", предусматривающей постепенное снижение цен.

Меры повышения операционной эффективности являются абсолютно необходимым элементом стратегий всех корпораций. Однако если небольшие предприятия ограничиваются этими мерами, то растущие и развивающиеся корпорации расширяют множество своих стратегий и переходят к стратегиям позиционирования.

По мнению классика теории конкуренции Майкла Портера, "стратегия - это создание уникальной и выгодной позиции, предусматривающей определенный набор видов деятельности". Таким образом, операционную деятельность он рассматривает как достратегическую, то есть стратегия корпорации, по существу, начинается с позиционирования.

Концепция повышения конкурентоспособности  посредством уменьшения себестоимости  и цены товара, бытовавшая у большинства  фирм на первых этапах развития, постепенно сменяется пониманием того, что возможности снижения себестоимости ограничены, а обеспечить себе конкурентоспособность можно, правильно позиционировав себя на определенном рынке. Нужно завоевать четкую позицию, нишу для своего товара, прочно связать в сознании потребителей свою торговую марку, брэнд с определенным сектором рынка. Для этого, конечно, нужна последовательная стратегия продвижения своего товара на рынок, важнейшим элементом которой является реклама. Значение этой компоненты сейчас огромно, и ее недооценка приводит к резкому уменьшению конкурентных возможностей компании. Достаточно сказать, что сейчас расходы на рекламу в мире превышают один триллион долларов.

Если ТНК  сумеет завоевать свой сегмент рынка, то там вступает в силу совершенно новый тип конкуренции, названный  Э. Чемберленом монополистической конкуренцией. Каждый современный рынок уже довольно четко разделен на отдельные сегменты, где властвуют одна-две монополии. Например, на рынке прохладительных напитков по всему миру конкурируют ТНК, производящие известные параллельные серии напитков (Миринда-Фанта, 7-Uр-Спрайт), возглавляемые Пепси-кола и Кока-кола соответственно. При этом Пепси в основном - домашний американский напиток (80% потребляется на рынке США), а Кока – интернациональный (только 20% потребляют в США, а 80% - по всему миру). Брэнды этих фирм известны по всему миру, и других конкурентов в глобальном масштабе нет и, по-видимому, не будет. Понимание специфики монополистической конкуренции может привести наши компании к практическим рыночным стратегиям, приносящим ощутимый успех.